EVA考核導向對國有企業財務管理的影響

摘 要：EVA考核導向要求企業特別是國有企業關注股東價值最大化，將企業經濟利潤及剩余收益納入考核體系重點方向，對國有企業戰略財務管理目標設定、成本管理等方面都產生了重大影響，給企業財務管理工作帶來挑戰。針對EVA考核體系對國有企業財務管理的要求，國有企業可以在轉變財務管理觀念、改善內控及治理結構、加大科技創新、構建科學績效評價體系、優化內部資源配置等方面采取措施，實現經濟效益的增強企業價值創造，促進國有企業高質量、可持續發展。

關鍵詞：EVA考核導向；國有企業；財務管理

EVA考核導向下，提升EVA考核指標水平的途徑主要為在不增加投資額的情況下提高現有業務的利潤率和總資產周轉率以增加企業收益。通過對資產收益相關運營環節的管控，降低無效資金占用，提高資產收益率，實現資產價值最大化。通過提升項目投資利潤率，以獲得更大的投資報酬。通過拓展籌融資渠道、優化資本結構，進行有效的籌融資組合，降低資金成本。國有企業需在對應業務和運營板塊采取針對性的財務管理措施，逐步提升市場競爭力。

一、EVA考核導向對國有企業財務管理的影響

（一）對國有企業戰略財務管理目標設定的影響

EVA（Economic Value Added）是一種以企業經濟利潤為核心的經營績效評價指標。EVA考核導向在國有企業財務管理中的應用，對其戰略財務管理目標設定產生了重要影響。EVA考核導向要求國有企業在目標設定過程中更加關注企業的投資回報和成本控制，而非單純追求營業收入和市場份額。國有企業需要根據自身的市場地位、競爭優勢和經濟環境等因素，制定符合企業自身實際的戰略財務管理目標，將企業的經濟利益與股東的利益相結合，促進企業的高質量發展。EVA考核導向要求國有企業在目標設定和財務決策中更加注重長期效益。

（二）對國有企業全面預算管理的影響

傳統的預算管理主要以控制成本和保持穩定為目標，而EVA考核導向下，預算管理的目標從單純的成本控制轉向以盈利能力和資產回報為主要目標，即通過預算管理實現企業價值最大化。國有企業在制定全面預算時，需要考慮到EVA目標，并制定盈利能力和資產回報的目標，以適應多種因素，如經濟環境、市場情況、行業發展趨勢等。為了加強績效管理，需要制定績效指標、考核績效表現、分析績效差距等，并以預算為基礎建立績效評價機制，提高管理效率和工作質量。

（三）對國有企業投資管理和投資決策的影響

在EVA考核導向下，國有企業需要優先考慮能夠創造正的經濟價值增值的投資項目，而放棄那些經濟價值增值為負的項目，更加注重經濟價值的考慮，而非僅僅注重資產規模和產能擴張。EVA考核導向要求國有企業對投資項目進行全面分析和評估，以確保投資的收益和風險的平衡，以實現企業價值最大化。在投資決策方面，EVA考核導向要求國有企業綜合考慮項目的現金流量、資本成本、風險和機會成本等因素，促進了企業投資決策的科學化、規范化和精細化。此外，EVA考核導向還要求國有企業實施精細化管理，通過項目管理、投資回報率評估、風險管理等手段來提高投資效率和投資回報率，并注重長期收益，以確保企業的可持續發展。

（四）對國有企業融資管理和融資行為的影響

EVA指標促使國有企業在融資方面更加注重資金使用效率和經濟效益，重視投資回報率和實現長期經濟增長和價值創造。在EVA考核導向下，國有企業在融資決策中更加關注投資項目的風險和收益的平衡，以及資金的利用效率和資本回報率。例如，國有企業進行新的投資項目融資時，可能會進行更加詳細的市場調研和風險評估，以確保投資回報率和風險控制能力符合預期。國有企業可能會考慮不同的融資方式和利率水平，以降低資金成本并提高資本回報率。最終，國有企業將會制定出更加科學、合理的融資決策方案。

（五）對國有企業資產管理的影響

EVA考核導向對國有企業資產管理也會產生影響。EVA考核體系中重視資本的回報率，鼓勵企業對資產進行高效管理和利用。這就要求國有企業在資產管理中要優化資源配置，避免浪費和閑置，提高資產周轉率和利用效率，從而達到降低成本、提高效益的目標。EVA考核導向還強調凈資產的價值增長，要求企業在資產管理中注重資產增值，通過技術創新、產品升級等方式提高資產附加值，提高企業的核心競爭力和市場占有率。EVA考核導向還要求企業要根據資產的不同風險水平制定相應的投資計劃和資產配置方案，以達到風險和收益的平衡。

（六）對國有企業成本管理的影響

EVA考核導向對國有企業的成本管理也產生了一定的影響。傳統管理中，國有企業的成本管理往往采用了“成本加成”等方法，這種方法會導致企業的成本偏高，從而影響企業的競爭力。而在EVA考核導向下，企業需要將成本控制作為提高經濟價值的重要手段，通過減少成本來提高EVA值。企業還可以采用節能減排措施，降低能源和環保成本，以提高EVA值和企業的可持續發展能力。

二、基于EVA考核導向，國有企業在財務管理方面可采取的措施

（一）轉變財務管理觀念

在EVA考核導向下，國有企業需要轉變傳統的財務管理觀念，將財務管理作為促進企業價值提升的重要手段，而不是簡單的會計核算和成本控制。這意味著國有企業需要從單純追求短期經濟效益的角度，轉向長遠的價值創造和增長的角度進行財務管理。為此，國有企業應該加強對企業各項業務和投資決策的財務評估和分析，推動企業從傳統的經營思維向價值創造和增長的思維方式轉變。國有企業還應該注重提高財務人員的綜合素質和業務水平，以更好地適應新的財務管理觀念和方式的要求。例如，某國有企業在EVA考核導向下，意識到傳統的財務管理觀念需要轉變，開始注重價值創造和增長。為此，該企業加強了對各項業務和投資決策的財務評估和分析，確保每項業務和投資決策都能為企業創造價值。他們建立了以EVA為核心的績效評價體系，將員工績效與企業價值創造直接掛鉤。

（二）改善內控及治理結構

EVA業績評價模式，打破了傳統企業只關注賬面會計利潤和財務數據的局面，將企業價值基礎納入整體績效評價體系，價值基礎和會計基礎進行融合，有效促進了國有企業管理體系的逐步完善、規范，使企業運營模式更加高效、有序。EVA業績評價體系對于企業長遠價值創造的要求，使企業所有者與經營者、管理層與員工之間利益趨同、目標一致，使經營者能從股東角度思考問題，充分發揮管理層及員工的主動性、積極性，增加人與人之間的信任，有利于開創良性循環、穩健發展的良好局面，有利于企業進一步優化內部流程，建立科學內部控制制度，提高企業運營效率和運營治理，完善公司治理結構，提升公司的治理能力和規范化程度，促進公司穩定長遠發展。例如，某銀行在實施EVA考核導向后，意識到自身治理結構和內控制度存在不足。為此，該銀行建立了科學的內部控制制度，強化了內部監管和風險管理，并建立了相應的內部審計機構，對各項業務進行監督和審計。同時，該銀行加強了對員工的培訓和管理，提高了員工對內部控制制度和風險管理的認識和重視程度。這些措施有利于加強銀行的風險控制能力和治理結構，提高銀行的經營效率和競爭力，促進銀行的長遠穩定發展。

（三）加大科技創新

EVA考核導向對于經濟利潤的考量，除了考慮補償國有企業債務成本，也考慮了對所有者資本經營成本和權益資本成本的補償。在計算EVA指標時，將一次性進入到當期損益中的研發費用扣除本期應攤銷的金額，加回到稅后凈利潤中，對研發費用視同利潤進行了調整。究其原因，主要是考慮在當代社會，知識資本等無形資產越來越重要，企業要長久生存并保持核心競爭力，研發投入務必放在首位。研發投入作為企業對未來的投資行為，在企業的價值增長中占據重要地位。EVA將研發費用視同利潤的做法，鼓勵企業持續加大科技投入力度，積極開展自主創新。在這一考核導向下，國有企業可以通過與高校、科研機構等建立緊密的產學研合作關系，共同開展科技創新活動，推動科技成果轉化和產業化，提升企業的科技創新能力。推廣數字化技術，實現數字化轉型，提高信息化水平，利用大數據、云計算、人工智能等技術優化業務流程，降低成本，提高效率，推動企業高質量發展。

（四）構建科學績效評價體系

EVA考核體系是一種有效的國有企業業績評價指標，可以幫助企業更好地分析經營成果，深挖企業潛力，提高企業管理效率。建立以EVA為基礎的綜合評價體系，避免EVA作為財務指標體系的局限性，結合非財務因素指標完善績效評級體系，將績效評價體系與企業日常管理結合起來，建立健全的績效管理制度，將績效評價作為管理決策的重要依據，實現績效管理與企業經營目標的有機結合。加強績效評價的透明度，通過公開信息、公開報告等方式，向內部員工和外部利益相關者披露績效評價結果，增強企業的信譽度和透明度。建立績效評價的持續改進機制，定期對績效評價體系進行評估和改進，確保績效評價體系的科學性和實用性。例如，某國有企業制定了明確的績效評價指標，其中包括營業收入、凈利潤、市場份額等財務指標，員工滿意度、客戶滿意度、產品質量等非財務指標，以及研發投入、環保成效、社會責任等績效指標。該企業建立了科學的績效評價體系，采用加權平均法對各項指標進行評分，并結合定量和定性評價，得出績效評價結果。該企業將績效評價體系與日常管理相結合，制定績效目標，實施績效考核和激勵措施，推動企業全員關注企業績效，促進企業高質量發展。企業定期公開績效評價結果，向內部員工和外部利益相關者披露，增強企業的透明度和信譽度。該企業還建立了績效評價的持續改進機制，定期評估和完善績效評價體系，不斷提升績效管理水平。

（五）優化內部資源配置

基于EVA考核導向，國有企業在財務管理方面可采取的措施之一是優化內部資源配置。企業需要對各個部門的資源投入進行合理的分配，避免資源的浪費和重復。采用成本中心、利潤中心等管理模式，根據不同部門的業務特點和貢獻，合理分配資源，確保資源的有效利用和貢獻最大化。采用先進的信息技術和管理方法，加強內部協調和溝通，提高資源利用效率。通過外部資源的引進和合作，進一步拓展資源的來源和利用方式，實現資源的最優配置。例如，一家國有制造企業在生產過程中，不同車間之間存在著資源浪費和重復投入的情況。通過采用成本中心和利潤中心的管理模式，將各個車間分別作為成本中心和利潤中心進行管理，對各車間的資源投入進行合理的分配和評估，避免資源浪費和重復。例如，某鋼鐵企業在生產的過程中，需要耗費大量的能源、原材料和人力資源。在生產過程中，不同車間之間存在著資源的浪費和重復投入的情況，例如一個車間的生產線閑置，而另一個車間的生產線卻需要更多的投入。為了避免這種浪費，采用成本中心和利潤中心的管理模式，將各個車間分別作為成本中心和利潤中心進行管理。成本中心負責監控和管理各個車間的成本支出，利潤中心則負責生產銷售和利潤的監控和管理。各車間的資源投入可以得到合理的分配和評估，避免了資源浪費和重復，實現了資源的最優配置。

結束語

EVA考核導向對國有企業財務管理具有積極的影響。在EVA考核導向下，國有企業將逐步構筑以經濟價值創造和長遠可持續高質量發展為目標的財務管理體系，EVA考核導向強調企業利潤與資本投入之間的關系，促使企業更加注重資本的利用效率，加強財務管理的科學性和規范性。在實際操作中，EVA考核導向需要結合企業實際情況，合理設置指標體系和權重，避免對企業的發展產生不良影響。同時，EVA考核導向需要與其他考核指標和管理方法相結合，形成科學合理的績效評價體系，全面評價企業的經營績效。在未來的發展中，EVA考核導向有望成為國有企業財務管理的重要工具和指導思想，進一步提高企業的財務管理水平和經營效益，推動企業可持續發展。

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（作者單位：廣州船舶工業有限公司）