淺談鐵路非運輸企業績效考核體系的優化

摘要：非運輸企業是國有企業的重要組成，承擔延伸鐵路客貨運輸核心業務產業鏈、實現企業經營創效和資產增值的重要作用?？冃Э己耸乾F代企業治理機制中的主要構成之一，既是衡量企業經營質量效率的主要依據，也是促進管理者和員工落實經營責任、推動企業規范化市場化、法治化運作的主要抓手。本文基于實際情況分析鐵路非運輸企業績效考核現狀，深入研究存在的問題，從多個方面提出改進策略。

關鍵詞：鐵路；非運輸企業；績效考核

DOI：10.12433/zgkjtz.20232109

非運輸企業作為主營鐵路非運輸業務的法人企業，承擔著鐵路各類資產盤活利用、增值開發的重要職能作用。隨著國有企業改革和現代化建設走向“深水區”，非運輸企業既要通過依法開展各類投資經營業務，完成盈虧目標，確保國有資產保值增值、促進員工收入合理增長，又要推動客貨運輸產業鏈向兩端延伸、經營領域向全方位拓展，增強自身創新發展和服務經濟社會發展保障能力。其中，績效考核作為評價企業經營業績、財務狀況的重要方法和手段，在非運輸企業日常經營活動中日趨凸顯其重要性。

一、非運輸企業面臨的形勢任務和績效管理工作方向

推動鐵路非運輸業產業升級和高質量發展，企業對優化績效考核體系提出了更高要求。近年來，隨著鐵路客貨運輸能力和服務水平的快速提升，非運輸領域也培育形成了商貿物流、商旅服務、制造維修、工程建設、金融保險等產業，但多數處于產業鏈中低端，高端比重不高。非運輸企業的績效管理，應該以推進高質量發展為核心，頂層設計注重企業增收創效、降本增效的同時，更加側重創新經營業態和商業模式、提高產品技術含量和經濟附加值，有效牽引傳統產業轉型升級、產業鏈服務鏈價值鏈向高端延伸，實現質量更優、效率更高、效益更好。

盤活鐵路資產資源、放大經營開發效益。近年來，隨著鐵路快速發展，企業資產規模和經營體量不斷擴大，發揮好資產資源優勢，提高資產營運效率效益，成為提升企業核心競爭力的重要路徑。非運輸企業的績效管理，應該立足于運輸業與非運輸業一體化經營理念，充分聚合和利用鐵路人才、技術、信息、土地、設施等資源優勢，建立逐級負責、分工負責的協調聯動和聯掛考核機制，形成工作合力，將資源優勢轉化為經濟效益。

全面提升非運輸企業經營質量和管理質效。依法規范經營，持續健康運營，是企業發展的要義。非運輸企業的績效管理，應該堅持法治化、市場化的發展方向，建立符合市場競爭規律、體現各自實際、與企業發展和經濟效益相適應的勞動用工和激勵約束機制，以業績為導向，合理拉開收入分配差距，做到獎懲分明，充分調動骨干技術、管理人員和基層員工的工作積極性，更好地激發企業微觀主體活力。

二、鐵路非運輸企業績效考核管理現狀和存在的主要問題

隨著鐵路資產開發和資本布局深化調整，鐵路非運輸企業績效考核管理的狀況和條件也發生了深刻變化。

一是企業定位發生變化。多年來，許多非運輸企業主要依附運輸主業發展，自主經營動力比較欠缺。在專業化規?；砟钪敢?，非運輸企業成為鐵路企業經營創效“兩輪驅動、協同發展”的重要一翼，使企業開發創效的功能定位更加清晰、在鐵路產業鏈服務鏈中的地位更加突出、實現高質量發展的條件和基礎更加堅實。

二是經營資源發生變化。以往非運輸業和運輸業資源相對獨立、分散，容易導致資源浪費、閑置。在運輸業與非運輸業一體化經營的大背景下，新線建設、運輸經營、資源配置上統籌安排、協同推進，促進了客貨運輸與非運輸業務協調發展，有利于將優勢資源集中到盈利能力強的企業，進而實現經濟效益最大化。

三是考核體制發生變化。以往鐵路經營考核的指標多為客、貨運量和運輸收入等，非運輸企業的考核指標并不是剛性指標。在國鐵企業發展由規模速度轉向質量效益后，非運輸業利潤“含金量”倍增，成為影響企業盈虧的主要指標之一，非運輸企業和運輸、成本單位處于同等重要位置。在受客貨市場和運輸結構整體趨穩、增量有限的情況下，非運輸企業發展前景較好、發展空間較大。但傳統的績效考核機制對鐵路非運輸企業發展的制約逐步顯現。主要有以下五個方面：

（一）與長期發展戰略結合不密切

鐵路非運輸企業的績效考核，主要是年度結算方式，獲得的收益僅僅能約束當年薪酬，不能體現出考核激勵的長期性以及持續性。在此情況下，管理層在制定決策時，可能會單純關注短期利益最大化，而對客戶培育、項目開發、投入產出等有所忽視，這對于企業科學發展、可持續發展影響較大，也容易造成創新動力不足。

（二）考核目標設置不盡合理

主要體現在考核指標比較單一，涉及的利潤指標于歷年考核目標中，實際占比達到70%以上，未能充分考慮物質資源、業務構成、經營模式、市場化程度，設置具有針對性特點的指標。在設計考核目標時方式比較簡單，主要是基于上年度實際完成情況設置一定增量，就新增目標來講，未能充分考慮支撐增量的具體項目和市場變化，容易造成考核結果和預期之間有較大差距，開展考核時難以體現實效性。

（三）考核方式市場化程度不高

在鐵路改革不斷深化、市場化程度不斷提升的過程中，面對目標客戶、市場需求、替代產品、營銷渠道等新變化、新挑戰，非運輸企業的績效考核管理反應不夠靈敏，不能根據實際情況及時有效調整，容易使員工經營創效積極性受到影響。由于過去在整體經營大盤中定位不夠清晰，僅強調營業收入和利潤，也容易造成對投入產出比、資產增值率和保值率等質量指標的忽視。

（四）崗位責任量化不夠明顯

經營考核指標屬于關鍵性量化考核目標。目前在制定定性指標考核時，具有較強的趨同性，難以將不同崗位在工作作風、執行效率、創新能力等方面的差異區分出來，體現不出工作難易程度、責任大小、技能高低等。同時，在開展年度綜合評價時，往往會受到考核者經驗以及印象的局限，一定程度上影響考核結果的客觀性、科學性。

（五）獎懲激勵手段較為單一

基于馬斯洛需求理論分析，員工不僅具有物質層面的追求，也具有精神層面追求。在針對員工的績效考核中，單純運用物質激勵方式，難以獲得較好的激勵效果。當前，許多非運輸企業在開展績效考核時，仍會將物質激勵作為重要手段，忽視了企業文化、精神激勵、職級激勵等方面功能作用。

三、優化鐵路非運輸企業績效考核體系的策略

（一）構建完善的績效考核機制

綜合考慮規模、體量、產品、市場、區域等多維度，明確基礎薪資標準。以此為依據，將員工綜合考評分數與企業年度目標完成情況掛鉤。同時，可采取分類考核模式，考核創效型崗位時，關注銷售額以及業務量，運用基礎薪資加提成形式；在考核管理型崗位時，關注既定目標完成和管理履職情況；在考核生產型崗位時，關注實際產出情況，結合基礎薪資和計件形式。

此外，運用積分制管理方式，做到周期性與永久性相結合，運用周期性積分方式時，將物質激勵作為重點，與月度績效聯系在一起，實現對員工勞動付出的有效激勵；運用永久性積分方式時，將精神激勵作為重點，終身積累，給予員工不同待遇及福利，包括職務職稱晉升、表揚表彰等，激發員工創新創造的內生動力。

（二）科學合理設置考核目標

在設計績效考核目標時，一要突出一致性，將企業長期戰略目標與階段性經營發展戰術目標結合，分步推進、層層分解，落實到每名員工崗位職責和工作范疇，確保員工的個人價值取向與企業發展方向、目的保持高度一致；二要突出差異性，鐵路非運輸領域涉及行業眾多，市場化程度、業務經營模式及與鐵路運輸的關聯程度差異很大，對處于充分競爭行業和領域的市場競爭類企業要采用同業對標方式、健全以經濟效益為導向的考核機制，對以資本運作、盤活資產資源為主的資產經營類企業，健全以國有資本保值增值為導向的考核機制，對以內部市場為主、主要服務于生產生活的服務保障類企業，健全以質量和成本控制為導向的考核機制；三要突出操作性，依據業績和獲得的客戶資源、形成的創新模式以及工作難易、重要程度，對各層級各環節各崗位科學設定績效目標并合理量化。

（三）提升績效指標調整的靈活度

根據市場需求、經營條件、資源配置變化，建立靈敏、靈活、高效的績效指標調整機制。經營業績比較理想時，合理調增相應指標，最大限度揚優勢、鍛長板，保證經營始終保持向上發展態勢；經營業績難以達到預期時，相應地調整成本支出、投入產出指標，保證盈虧平衡。并將企業營業收入、利潤等剛性指標，與工資總額、專項激勵、用工調控緊密掛鉤，強化績效的激勵約束，層層傳遞經營壓力，增強員工在開發創效中的主動性和積極性，確?？冃Э己嗽趯嵤┻^程中充分發揮自身價值，促進企業經營質量效益不斷提升。

（四）豐富完善激勵獎懲手段

非運輸企業在經營發展中，應充分了解目標群體實際需求，通過適當手段開展激勵工作，進而將績效考核作用充分發揮。具體實施時，需注重精神激勵的開展，實現對員工的有效引導，推動員工積極實現自我價值。在此過程中，可以運用宣講典型事跡、評選突出貢獻等方式，將業績突出、思想先進以及作風過硬的典型性代表挑選出來，使更多人受到鼓舞和指引，更好為非運輸企業的發展作出貢獻。

（五）加強經營質量過程評價和管控

運用信息化手段，加強信息和結果的歸集運用，及時收集分析非運輸企業經營狀況，掌握發展規律和變動趨勢，加強對非運輸業務和企業經營、員工工作狀況的分析評價，促進非運輸企業提質增效。將資產經營開發領域重點工作推進落實情況納入日常檢查考核范圍，及時組織評估，跟蹤問題整改，為實施科學有效的績效考核提供支撐。

四、優化績效考核體系的思考

（一）增強對績效考核重要性的認知

基層員工往往不自覺地將績效考核等同于獎懲，認為它是“高獎低罰”政策的體現。然而，作為企業發展的“驅動器”，績效考核是科學定位、明確方向和公司長期規劃的重要工具。從思想層面提高員工對績效考核的認知，并將其定義為組織和個人之間的互動溝通和合作發展體系，這一點尤為重要。通過企業目標、工作計劃、關鍵運營指標和定期溝通協商，正確理解和有效溝通績效考核，可以消除誤解，最終實現一體化管理和全員參與，形成獨特的企業文化。

（二）設定科學的績效考核目標

考核目標的設定應遵循“二八原則”，即“質量高于數量”的原則。在可能的情況下，評估要求、員工核心價值觀和公司發展目標應保持一致，并提供持續的挑戰。首先，評估要素必須完整，包括實施評估的人員、評估者、評估內容、評估方法和評估周期。被評估的人員應涵蓋公司的全體員工。評估的內容應與公司的文化和管理理念相一致，重點應放在“重點”而不是“平均能力”上。評估通常是自上而下、層層遞進的，可以采用自我評估、同行評估、委員會評估、客戶評估和下級評估相結合的360度評估方法。其次，建立多維度的評估目標，即績效加價值能力。前者可分為生產力、客戶資源積累、創新模式、團隊責任和貢獻以及反映績效的個人能力，后者可分為企業戰略的實施、內外部客戶滿意度、個人學習和成長以及反映行為與企業價值觀一致的年終評分。最后，要充分體現合理性和可行性。量化的目標設定是科學目標設定的基礎。根據工作的重要性和復雜性進行評級，鼓勵員工參與，應明確部門間合作邊界的責任劃分。

（三）正確運用考核結果

作為評價績效的一個重要工具，評價結果必須在整個過程中與員工溝通。溝通應該發生在計劃、監督、評價、反饋和激勵的各個階段，它應該反映出一個持續的自上而下的過程，管理者和普通員工根據季度或年度的考核結果，對他們的表現獎勵或懲罰，并影響下一個考核周期的基準績效。考核的最終目的是優化績效管理，因此必須針對問題提出糾正措施和建議，如考核結果中的不恰當點或與管理目標的偏差，形成封閉的管理循環，實現考核體系和績效的持續改進和提高。

五、結語

總之，鐵路非運輸企業在發展過程中，績效考核體系是否合理構建，關系到企業整體發展質量，因此，應注重績效考核體系的構建，將新思維、新理念以及新方法運用其中，為企業實現健康發展創造良好條件。同時，需充分認識到績效考核體系在構建時存在的主要問題，結合問題提出合理解決措施，其中包括注重績效考核機制靈活構建、確?？己四繕苏w設置合理、積極借鑒運用先進考核方法、重視績效指標進行科學調整、充分滿足員工內在精神需求、加強任期薪酬指標有效運用等。

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作者簡介：喬會慧（1983），女，內蒙古自治區呼和浩特市人，本科，經濟師，研究方向為人力資源部績效管理。