國有企業混改構建高效運營機制路徑探索

陳軻

摘要：自黨的十八屆三中全會明確積極發展混合所有制經濟以來，《關于深化國有企業改革的指導意見》等一系列指導文件的出臺，為國有企業混改工作構建了頂層設計，激發了國企發展的活力。當下，國企改革已逐步從“混資本”過渡至“改機制”階段，國企能否高效運營，發揮出改革的應有作用，關系到國企的未來發展。只有整合管理經驗，構建協同完善的國企高效運營機制，才能解決國有企業混改中存在的諸多歷史遺留問題，為國企的未來發展提供助力。

關鍵詞：國企混改;企業運營;機制構建

一、國企混改的成果

十九大以來，國有資本與民營資本以多種方式融合，帶動了國有企業改革深入發展。在市場化競爭中，國有企業按照現代化的企業制度，通過混合所有制改革，改進了生產關系和組織形式，優化和構建了國企內部治理結構和運營機制，提升了企業的發展效能。國有企業通過不斷的探索實踐，提升了股東價值，完善了國有資產監管模式，創新了國有企業運營機制，重塑了國企商業模式。但是國有企業在混改過程中，也暴露出了一些問題，如管控機制不到位、決策效率不高等。本文通過對相關問題的梳理，尋求問題的解決方案，并就國有企業混改構建高效運營機制的路徑展開探索。

二、國有企業混改范疇

按照《企業國有資產交易監督管理辦法》（國資委令、財政部令第32號）的規定，國有及國有控股企業、國有實際控制企業包括：（1）政府部門、機構、事業單位出資設立的國有獨資企業（國企），以及上述單位、企業直接或間接合計持股為100%的國有全資企業；（2）第（一）款所列單位、企業單獨或共同出資，合計擁有產（股）權比例超過50%，且其中之一為最大股東的企業；（3）第（一）、（二）款所列企業對外出資，擁有股權比例超過50%的各級子企業；（4）政府部門、機構、事業單位、單一國有及國有控股企業直接或間接持股比例未超過50%，但為第一大股東，并且通過股東協議、國企章程、董事會決議或其他協議安排，能夠對其實際支配的企業。

國有企業混改可分為國有股東合計持股比例超過67%（重大事項絕對控制權）、合計持股比例超過50%且未達67%（多數事項一票通過權）、合計持股比例未達50%但高于34%（含，相對控制權）、合計持股比例低于34%四種情況。本文將重點對第三類及國有資本控股企業的混改情況進行分析。

三、國有企業混改構建高效運營機制的必要性

（一）國有資產監管從“管資產”向管資本方式轉變的必然要求

黨的十八大以來，國有企業混改工作開始從管理企業資產向管理出資人投資資本轉變，從管理企業經營管理者到管理出資企業股東代表轉變。

國有企業混改作為兩種資本的融合形式，構建高效運營機制，不僅有利于國有資本發揮引導、戰略的支撐功能，而且有利于國資監管體系轉變，這也是促進國有資本在流動中優化配置和提升價值的內在要求。

（二）現代企業優化國企治理結構的集中體現

堅持黨的領導和完善國企治理相統一，加快形成有效制衡的國企法人治理結構、構建靈活高效的市場化運營機制，是國有企業完善現代企業管理制度的重要環節。完善董事會運作機制，提升董事會及國有股東產權代表的履職能力及水平，激發經理團隊活力，正確傳導國有委派經營層的經營理念，可以通過國企治理結構的優化，促進高效運營機制的構建，優化運營管理體系。

（三）完善企業激勵機制和創新的基礎

通過建立高效運營機制，使企業經營決策等戰略性措施在組織內部不同層級間雙向傳導，并對運營機制進行定期跟蹤反饋，將經營成果和業績指標作為運營機制是否高效的檢驗標準，以及國有企業業績考核的準繩。

高效的運營機制是強化國有企業業績考核的基礎，完善目標導向管理，建立與選任方式相匹配、與企業功能相適應、與經營業績掛鉤的差異化薪酬分配機制，通過股票期權、增量獎勵、技術成果入股、專利獎勵、崗位分紅權、項目團隊跟投等創新方式，構建與市場競爭相適應的長效激勵約束機制。

四、國有企業混改構建高效運營機制的路徑

（一）建立符合企業發展實際的國企治理結構，加強“三會”制度及經營層建設

在國有企業混改過程中，國企應根據自身實際搭建混改方式并實施。在國有企業混改，尤其是國有資本處于相對控制地位的國有混改企業中，優化國企治理應從以下四個方面著手：

1.通過專業化方式打造專業化董事會

根據國有企業混改中不同資本方的股權比例，派出董事會席位，并在此基礎上，以專業化的方式組成企業董事會，由熟悉國資運營政策制度、內控制度、股權運作制度的人員構成董事會，可以確保國有資本的經營意志及理念得到有效的傳導及執行，在董事會層面強化國有資本保值增值，提升市場化效率。從企業發展的實際情況出發，通過專業化建設強化董事會戰略的制定和執行能力，實現資本融合，可為股東提供相應的回報并提升經營價值。

2.適時引入外部董事，進一步完善董事會建設

根據企業的發展需要，在特定的發展階段引入外部董事，引入在宏觀經濟、財務管理、資產評估、法律方面等方面具有國企任職及服務經驗的“外腦”，為企業提出獨立、專業和有利于企業發展的建議，在為國有企業引入發展所需的外部資源的同時，可進一步豐富董事會的構成，逐步提高項目決策和審議的科學性和有效性，提高國有資本經營意志和理念的傳導及融合效率。

3.引入職業經理人制度

相比全資國有企業，推行混改的國有企業的優勢在于激勵機制的靈活性，但這種靈活性需要完善的制度予以約束。在國企混改過程中，通過體制、機制的創新，通過向經營層配備經營團隊或骨干人員，加快多種資本的融合，促進經營、運營層面的高效執行及協作，通過建立市場化業績導向的考核機制，并以此作為基礎引入職業經理人團隊，可以充分激發團隊的積極性和創造性。

4.建立董事會專業化管理委員會

在董事會下設薪酬委員會、戰略委員會及內控委員會，如有必要，可聘請外部相關專業人士作為委員會委員，為董事會制定企業發展戰略、經營管理提供意見和建議，從而提高決策機制的科學性。專業化管理委員會機構成員的選聘應經董事會審議，并保證其獨立運作。

（二）完善制度管控體系并嚴格執行

1.完善國企章程，修訂國企“憲法”

重視國企章程的修訂和完善，并制定符合股東整體利益的國企章程，根據國有企業發展的特定階段及混改發展實際，以股東利益最大化為原則，在專業機構的協助下，完成章程的修訂，確立國企的基本大法，明確約定各方股東的權利及義務。

2.完成國企核心制度的建設和修訂

以國企章程為核心，圍繞國企治理結構層面的董事會及股東會，修訂和完善相關制度，以市場化和股東價值最大化為原則，完成國企治理層面相關制度的修訂，結合國企混改發展階段的需要，根據掛牌系統乃至交易所上市的要求，統一形成并完善核心制度建設體系。

以核心制度為依托，根據國企業務發展要求，明確并制定日常經營管理的一系列制度，形成符合國企混改業務發展需求的業務授權體系，確保日常經營事項在股東會、董事會授權體系范圍內良性運行，并對制度的完備性、適用性進行修正及調整，確保制度體系完備，國企重大事項及經營管理有章可循、有法可依。

（三）加強并完善國企財務內控管理體系

強化財務管理人員、團隊的體系化培訓及建設，滿足現代企業的發展需求，以科學、客觀、公正的方式反映企業經營成果，杜絕財務管理過程中由主觀意愿及非制度原因引起的財務失真、造假等行為，國有企業可借鑒或引入外部專業審計機構，協助構建符合企業會計準則及國資監管要求的財務會計體系及內控制度，為企業財務管理的良性健康發展提供技術支持，做好專業保障。

1.加強不同資本間的監督及協調，通過內控提升管理質量

國有資本應充分發揮非國有資本的監督作用，促進國有資產保值增值，優化內部控制建設模式。在國企混改過程中，不僅要加強對民營資本的監督，也要激發民營資本在國有企業中的活力。

2.通過信息化體系建設配套完善內控制度

隨著“互聯網+”的發展，內部控制建設也應緊跟時代潮流。一方面，推行混改的國有企業應引進和培養企業信息化建設方面的人才，對企業風險管理提供指導建議，建立健全風險評估體系，提高內部控制效率。另一方面，應利用信息技術的先進性，完善信息溝通交流制度，構建內部控制組織框架，確保信息在各部門、各員工之間及時傳達，從而使管理層及時、準確地獲得投資決策信息。

（四）從操作執行層面提高運營效率

1.建立董事會授權經營體系和授權清單

在根據國企章程擬訂重大投資、日常經營、關聯交易、對外投資、工程投標等重大事項決策機構設置的基礎上，建立符合推行混改的國有企業實際情況的經營授權體系。董事會按照事項的效率要求、金額規模、重要性等，對經營層進行分類授權，并制定具體事項的授權清單，在各方股東確認后執行，并根據執行情況進行調整，滿足企業的日常運營需求。

2.建立常態化溝通及信息共享機制

信息傳遞、溝通的層面包括經營層之間、董事會內部、各方股東之間。國企混改通常處于完全競爭的市場環境，商機及市場行情信息豐富，在既定的企業發展戰略和運營模式下，關注企業日常經營及重大項目信息的溝通和傳導是否順暢，可對企業經營效率起到關鍵作用。

為有效提升經營信息在上述三個層面傳遞、溝通及反饋，除了日?！叭龝敝贫取⒔洜I班子日常會議外，可增設董事會預備會議、董事會、經營班子聯席會議等形式，增強董事成員之間、董事成員與經營班子之間的信息及項目的溝通交流，提高決策的效率性和科學性。

同時，委派代表應承擔起企業自身與國有股東信息溝通的主要職責，實際操作方面包括：（1）日常履職事項，可提前與股東及相關部門溝通，以問題及解決方案為導向，按進度反饋信息及明確程序；（2）由董辦負責相關信息及項目資料的規整及統一組織，向各位董事及國有股東派出董事單傳遞信息，并通過召開董事會預備會等形式，擬定審議表決事項；（3）建立信息溝通反饋的跟蹤評價機制，提高信息溝通的有效性，提升信息轉化為科學決策依據的價值。

3.完善落實董事會、經營班子會事項督辦制度

跟進落實企業重點事項，在董事會、經營班子會層面建立督辦制度，董辦負責董事會督辦事項的跟進執行，設置辦結時效要求，并要求經營班子指定專人跟進工作進展，可根據事項的重要性將工作事項的落實情況與經營層的考核掛鉤，以提升執行力。

（五）通過資本運營走“雙輪驅動”道路

目前，資本市場集中了大部分國內相關行業最優秀的國企主體，各種資源要素通過資本市場進行對價交換，從而不斷發現應有的價值。國企混改應堅定“產業發展+資本運作”雙輪驅動的發展模式，通過登陸資本市場實現上市，打造穩定、持續的商業模式，規范國企治理結構、建立市場化職業隊伍，并以此作為企業良性循環發展的起點。

各類資本原始投入的最終目標是實現保值增值，通過資本市場實現資本溢價，符合各方出資股東的利益訴求。高效運營機制的形成，也為企業不斷規范運作、提升競爭力提供了制度保障和基礎。登陸資本市場，本質上是對企業價值的重估，因此，企業混改應充分把握構建高效運營機制、穩步持續提升股東凈資產回報率、實現資本溢價三者之間的辯證關系，發揮資本市場的資源配置功能。

五、結束語

與其他類型的國有企業、民營企業相似，推行混改的國有企業在日常生產經營及重大事項的運營過程中，需要通過高效運轉及科學、有效的決策搶占市場，擴大市場份額，提供企業的核心競爭力。在激烈的市場競爭環境下，國有資本和民營資本的融合應互相取長補短、發揮各自優勢，而不是相互約束與羈絆。國有企業混改的初衷是在國有資本的主導下，調整生產關系，發揮運營機制的作用，最終解放生產力。因此，在依規合法的基礎上，應按照國企章程，建立和完善國有企業混改機制。打造現代化企業管理模式，是國有企業混改過程中構建高效運營機制的基石。

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