境外EPC工程項目采購內控管理研究

楊婧怡

隨著建筑業的飛速發展，大型工程項目逐步增多，以往傳統的設計―招標―施工管理模式已經不能滿足業主的需求，EPC總承包這種新模式應運而生，并于20世紀90年代成為國際工程承包的主流模式。采購環節作為境外EPC項目管理中重要的一環，對項目的順利開展起到了承上啟下的作用。境外EPC項目工期緊，情況繁復，致使工程項目采購標準化、規范化難度較其他項目更大，如何能規范境外EPC項目采購管理一直是審計業界不斷探討的一個話題。本文根據筆者自身在開展采購管理內部審計方面的經驗，從境外EPC工程總承包項目采購各控制環節入手，有針對性地探討境外總承包項目在采購內控中存在的問題，并據此提出一系列科學可行的內控管理建議，以期能夠為相關企業管理者提供一定的參考及借鑒。

建筑業一直是我國發展態勢良好的行業之一，隨著國家“走出去”和“一帶一路”戰略的提出和不斷推廣，越來越多的國內建筑企業進軍國際市場，并開始轉變以往的承包方式，采取國際廣為流行的EPC總承包模式。境外總承包項目又可稱為“交鑰匙工程”，是指總包方應業主要求，依合同約定范圍承攬工程項目包括設計、采購、施工等全部業務環節，最終向業主交付一個可直接使用的項目。

EPC總承包工程各個環節銜接緊密，而采購作為EPC總承包工程項目中的重要一環，直接影響著項目的工期及后續活動開展的有效性，因此，加強采購內部控制管理，保證物資采購質量對項目建設極為重要。

工程項目采購內控管理主要環節

一、采購計劃

采購計劃是采購內控管理的開端，也是采購環節與設計和施工環節的銜接所在。境外EPC項目籌備期間，總承包方會根據與業主簽訂的合同制定詳細的《項目實施規劃》（即項目一級計劃），對項目的重要時間節點、工程量、主要設備清單進行細致安排，采購部門以此為基礎并結合設計中心的提資計劃來制訂更為詳細的二級采購計劃以及三級采購計劃，進一步細化采購節點和細節。

二、采購方式選取

物資采購是將計劃轉化為實物的關鍵一環，一般境外EPC項目均為大型專業類建筑項目，因此物資設備采購具有數量龐大、種類繁復等特征，在進行采購時也可能會運用多種采購方式。常用的EPC項目采購方式有以下三種：

1.招標采購

招標采購是工程物資采購中最常用的方式，又可以分為邀請招標和公開招標，境外EPC總承包商大多采用邀請招標的方式。邀請招標是指工程方作為招標方，按照工程項目約定的標準，事先提出采購的條件和要求，邀請3家以上供應商參與投標，然后由招標方按照規定的程序和標準一次性從中擇優選擇交易對象，并與提出最有利條件的投標方簽訂協議的過程，整個過程要求公開、公正和擇優。

由于招標采購是招標方在規定時間內統一開標、統一協商，因此其能夠確保整個招標過程公開公正，相較于其他采購方式更具有公平性。此外，招標采購每個環節的內容、流程、形式等均受到招投標法及我國相關法規限制，這也使招標采購更具有規范性。采購方能夠在可供選擇范圍內對供應商進行不定向選擇，這也代表招標采購的競爭性更強，供應商經過多輪磋商，不斷調整報價方案，最終確定一個雙方都能夠接受的價格，從而達到互利共贏的局面。

2.詢價采購

詢價采購是指采購方將寫明需求的詢價通知書發放給符合供貨條件的供應商，供應商只能按照通知書要求一次性報價，后續不得再更改價格。采購方按照各供應商報價情況擇優選擇貨源，并與其簽訂合同的采購方式。詢價采購較為適用于規格標準且貨源充足價格波動較小的物資采購。

3.單一來源采購

單一來源采購是一種指定性采購，采購人與某一固定的供應商進行價格磋商談判，沒有競爭性，一般應用于某些特殊性較強的、具有唯一性的設備或與原有設備需要配套使用的物資或備件，也可應用于應急采購下無法及時開展招標的情況。單一來源采購由于缺少競爭性，因此采購方的議價能力一般較招標采購要更弱，賣方市場作為優勢方具有較大的話語權，因此采購條款可能更利于供應商。

采購方式的選取需要根據所購買物資設備的特點進行定奪，對于供應充足的設備物資應當首選招標采購，方便承包方進行質量品質的比較，也更利于降低整體采購成本。

三、合同簽訂環節

確定供應商后進入合同簽訂環節。采購合同是界定雙方權利和責任的重要依據，因此其內容和簽訂方式十分重要，采購方應重點關注合同中的供貨范圍、價格是否與前期協商一致，權力責任是否劃分清晰，尤其境外EPC項目存在較多不確定性因素，這些因素較難提前預知，因此應著重關注采購合同的免責聲明部分，從而合法維護雙方利益。

四、驗收及付款

供應商交付貨物后，總承包方應組織開展驗收環節。驗收環節是決定項目進度的重要環節，如果驗收不通過，則需要供應商重新整改甚至重新采購，若驗收不嚴格，則可能因為設備物資不達標導致總承包方無法通過業主的基礎性能測試，導致工期拖延甚至違約。因此，總承包方應規范驗收程序，重視驗收環節的執行情況。

承包方應依合同約定按計劃向供應商支付貨款。付款環節涉及現金的大量流出，直接影響公司的現金流量，因此應制定合理的付款制度并嚴格執行程序。

五、采購后評價

采購后評價是整個采購閉環管理中的最后一環，評價結果對后期供應商的選擇具有重要的參考價值。完善的后評價制度能夠有效發現以往采購的弱點，通過剔除不合格的供應商來逐步優化供應商結構，提升供應商質量，從而優化采購效率，實現優質優采。

境外EPC項目采購內控管理存在問題

一、采購計劃變更不及時

境外EPC項目施工任務緊，各環節銜接過程的緊密程度決定了整個項目的施工效率。總承包企業的采購計劃一般來自前期項目部和設計圖紙的施工計劃安排和提資清單，但像大型水泥項目、水電站項目施工周期均在2―3年，項目整體周期長，施工情況多變。在項目實際建設過程中，項目部會根據現場情況對施工步驟及工程量進行直接調整，而忽視其與采購部門的銜接性，導致物資需求計劃調整不及時，采購部門仍沿用初期的提資計劃則會導致設備物資供應不足或堆存的情況。

此外，為了降低整體項目成本，大部分境外EPC項目總承包商會采取國內集采方式，然后配合海運物流發往現場，這意味著項目的采購周期會更長。若因采購提資計劃調整不及時導致物資短缺，則總承包企業只能以空運采購或者當地采購的方式應對項目變化，由此會加重項目的成本負擔。大型設備、鋼材等占地面積較大的物資及電纜類等對存放環境要求較高的物資提前采購至現場也可能會造成二次吊裝費用和堆存保管費，甚至存在報廢風險，從而變相增加項目的隱形成本，最終導致項目效益下降。

二、特殊采購議價能力弱

總承包企業在承接不同的境外EPC項目時難免會遇到特殊物資或者應急物資的采買情況，筆者發現，部分企業在此方面議價能力明顯較弱。究其原因主要是：1.物資具有獨特性，貨源掌握在小部分企業手中，購買渠道少；2.預警意識較差，日常工作中未能主動搜集應急采購物資供應商信息，每次發生應急采購時均直接與前期供應商簽約，沒有其他貨源對比途徑；3.采購方式選取靈活性差，存在采購慣性思維，采購部門憑感覺認為無其他供應商可選，因此不進行招標，直接以單一來源方式開展采購。

三、對供應商管理重視程度不足

供應商的資質審查是確保項目采購能夠順利進行的重要程序，尤其是境外EPC項目具有工期緊張的特點，不合格的供應商可能會嚴重影響項目進度。目前許多境外EPC總承包商對供應商的資質審查重視程度尚有不足，尤其是受境外EPC項目采購特點的制約，留給采購員的采購時間較短，且需要配合物流船期進行發運，因此部分采購員遇到加急設備和特殊設備采購計劃時，沒有充足的時間全面執行供應商審查程序，只簡單審查后即發放標書，邀請其參與投標。未經審查的中標方可能存在履約能力不足、中標后無法按照規定的參數型號提供設備或者自身生產能力達不到約定、交貨拖延等情況，由此產生的違約風險需要引起總承包企業的重視。

此外，多數總承包企業對供應商的后評價管理也較為忽視。由于境外工程項目供應商較多，若不采取后評價管理可能會導致總承包企業失去對供應商的整體控制，降低整體供應商質量。例如當大宗物資驗收采取抽樣方式開展時，有些符合前期資質的供應商合理利用這一漏洞，用不符合規定的物資濫竽充數，部分物資達到現場后無法使用，需重新提資采購，由此導致采購周期的增加會嚴重影響采購策略的執行和EPC項目的施工進度。

四、合同評審程序流于形式

為節約采購時間，實現規模采購效益，境外EPC總承包企業存在將物資按大類進行集中采買的情況，在合同簽約環節，部分總承包企業為了能盡快開展采購活動，往往會跳過合同評審環節，或者只做到表面形式合規，實際程序執行無效。筆者在以往的審查中曾發現采購經理為了節省采購時間或個人私利與供應商串通，在簽約環節對招標物資數量和品類進行增加的情況。由于合同評審環節只有采購人員和采購經理參與，且未形成評審記錄，整體程序流于形式，這種串通舞弊在簽約過程中難以被發現。深究這種現象的產生一是因為物資采購具有復雜性，每次購買物資種類多；二是合同評審僅靠兩名與采購活動密切相關人員進行審核，較難達到風險防范目的，極易使物資采購處于失控狀態。

境外EPC項目物資采購內控管理建議

一、及時調整采購計劃安排，降低非必要成本

總承包企業應明確，采購計劃與項目整體計劃安排密不可分，因此當項目出現計劃調整時，項目部應及時更新提資清單并通知采購部門調整相應的采購計劃。建立提資清單雙重復核制度及施工計劃調整共享文件，當項目出現計劃變更時，由項目部相關負責人在共享文件中更新后期安排和提資清單，采購部門根據最新提資清單修訂原有的采購計劃，保持兩者相一致。對更新的提資清單實行雙重復核，由采購部牽頭，與項目部相關負責人共同審核計劃的合理性，當發現不必要的提資時，及時修改，避免多買、錯買或提前發貨造成的現場成本損失，通過加速項目信息流轉，使發貨次序得到合理安排。

二、與特殊物資供應商簽訂戰略合作協議

針對特殊物資的采購，境外總承包企業應樹立戰略合作意識，建立特殊物資供應商清單并定期更新，在適當時機與資質較好的供應商簽訂戰略合作協議或者年度框架協議；靈活運用多種采購方式，在日常的工作中主動收集相關信息，及時鎖定優質供應商，提升應急采購和單一來源采購的議價能力，實現優質優價采購，優化長期穩定的物資供應，從而進一步縮短采購時間成本，保證項目能夠按計劃竣工。

三、建立數字化采購系統，嚴格供應商管理

建立數字化采購平臺，利用電子系統代替人工采購可以有效地改善當前總承包企業采購管理程序執行不到位的問題。數字化采購系統能夠通過程序鎖定來嚴格控制采購程序，新增供應商必須通過資產負債率、資金狀況、供貨能力、稅務信用評價等級等多方面的審查，符合系統按公司制度設置的供應商資格審查條件后方能夠參與公司的投標，由此有效地杜絕了無效供應商中標的情況。需要注意的是，在設定供應商準入條件時，應盡量減少單一指標控制情況的出現，設置多重指標復核制度，以保證供應商資源量。

提高對供應商后評價管理的重視程度，每年度對供應商從質量、服務、合同履約能力等多個方面進行綜合評價，評價等級較低的供應商系統將自動劃入隔離區，減少合作次數，從而提升采購效率和質量。在搭建或者選擇數字化平臺時也應關注信息的連續性，避免中途不斷更換平臺，導致招標資料不連貫，失去數字化采購的優勢。

四、加大采購合同評審力度，細致審查合同內容

合同是約束雙方權利與義務的重要文件，也是日后界定責任劃分的主要依據，因此總承包企業應增強對合同評審環節的重視程度，避免評審流于形式，失去風險防范作用。對于綜合類合同的簽訂應加大合同評審力度，由法務部、審計部、辦公室、采購部等相關部門共同組成評審小組，詳細審查合同內容，避免出現“一項招標多項采購”的情況。通過設置多重復核環節能夠有效防止采購經理與供應商串通舞弊，損害公司利益。

此外，應充分發揮內部審計控制作用，對采購計劃執行、合同簽訂流程開展定期專項內控審查，著重關注采購計劃與實際采購物資的差異部分，合理規避“應招未招”的風險。

境外EPC項目工程采購管理是企業內部管理中非常重要的一環，其管理的精細化程度不僅直接影響著整個項目的進展，同時也與工程的效益緊密相連。但結合以往的審計情況也不難發現，當前境外工程企業在采購環節仍存在著一定的問題，上述采購內控問題在大多數境外EPC企業中均有存在，具有共性。境外EPC總承包企業應高度重視工程項目的采購管理工作，采取多種手段不斷提升采購內控水平，健全采購管理流程和機制，由此促進工程質量全面提升，提高市場經濟效益，實現境外EPC工程建設的可持續發展。（作者單位：中材建設有限公司）