快消新世界，打響高端滲透戰！

文/劉春雄

滿世界的消費降級情緒之下，高端化是難得的理性。

華潤雪花啤酒董事長侯孝海提出行業“新世界”概念，這在當下各行業困難時期的各色雜音中，無異于最響亮的一句正音。

啤酒“新世界”概念，勾起了我的一段回憶。

降級有理，升級對路

1998年亞洲金融危機后，中國從短缺經濟猛然過渡到過剩經濟。企業應對的辦法是內卷——降價。我當時在一家行業頭部企業任職，初期也是隨大流降價。后感覺不妙，開發新品開始產品升級——漲價。

當時，老板給銷售部門提出兩大指標：銷量每年增長30%，結構調整5%。結構調整，就是（當時的）高端產品占比每年提升5%。這是非常厲害的一招，因為沒有每年5%的結構調整，可能就沒有30%的銷量增長。用一句話概括就是：結構調整是增長的最大助力。市場表現就是“高端產品的利潤支持了普通產品打價格戰”。

后來，行業老大在降價中消失了，我任職的企業從老二成了老大。

這段經歷與目前的狀況極其相似。新冠疫情后，到處都是消費降級的聲浪，真正活得漂亮的反而是推出高端產品的企業。比如，華潤雪花啤酒疫情3年反而成就了“歷史最快增長”，利潤翻兩番。

對于一個大的不確定性事件造成的影響，往往是初期感覺降級有理，后期恍悟升級才對路。社會的發展可能會被不確定性事件打亂節奏，但向上向前的歷史進程不會因任何不確定性事件而打斷。

當然，升級不是僅僅推出高端產品那么簡單，伴隨著高端升級，必然有營銷轉型調整。中國的渠道變革，就始于1998年亞洲金融危機后的渠道下沉，從省代到市代再到縣代，然后進入深度分銷時代（至今）。

那么，在快消新世界，是否也會伴隨新的營銷變革呢？

快消新世界

每隔10年左右，就會有一次影響經濟發展的世界性事件。如1998年的亞洲金融危機，2008年的美國次貸危機，2020年的新冠疫情。

每次危機都會產生消費分化（K型復蘇），形成兩條消費路線：一條是長線“走高”的路線；另一條是短線“走低”的路線。兩條路線都對，關鍵是企業的戰略選擇，以及戰略選擇后的戰術動作。

華潤雪花啤酒在3年疫情期間，實現了“歷史最快增長”，利潤翻兩番。其背后原因就是在消費分化過程中，看到了被疫情掩蓋的“消費趨高”的大趨勢。

侯孝海提出“高端增長節奏時間表”，我比較認同。

2008年，高端萌芽期：容量小。發達地區“小荷剛露尖尖角”，以國際品牌為主，高端是小眾。

2009年至2014年，高端成長期：增速快、容量擴大。一線城市、省會城市國內品牌進入。

2014年至2019年，高端發展期：增速加快。向二線城市滲透，國內品牌迅速增長。

2019年至2025年，高端爆發期：增速更快，份額急劇增加。普及至縣級以上城市，高端是主要增長點。新增長主要來源是高端增長，利潤主要來源于新增長。

2025年以后，高端成熟期：增速放緩，漸漸成為主流。

從高端增長節奏看，高端爆發期恰恰與疫情期重疊了。而重疊帶來了一個嚴重問題：高端化趨勢被疫情掩蓋了。

高端化趨勢被短期危機掩蓋，這就會對高層戰略判斷造成困擾。要么沒有洞悉高端化趨勢，要么急于應付中短期危機，從而延誤高端化時機。

這種現象，幾乎在每次世界性經濟危機中都會發生：趨勢節奏被危機打亂，很多企業選擇了趨勢的反面。

被危機籠罩的情緒左右，而不是相信趨勢的歷史堅定性，很容易產生誤判。特別是在自媒體慣于訴諸情緒的環境下。

2020年3月第一輪疫情后，率先復蘇的恰恰是高端，但是很多人沒有觀察到。

華潤雪花啤酒的戰略堅定性，就在于相信歷史趨勢的確定性。

不確定性只能打亂趨勢的節奏，不會打亂趨勢本身。

傳統的行業座次以規模排名。高端化趨勢意味著，長期以來規模導向的企業發展軌跡，會被結構導向改變。

規模導向下的營銷邏輯是：前置性的營銷投入，會被規模增長攤薄。

上面這句話比較難懂。要實現規模增長，就要有前置性營銷投入。只要實現了規模增長，就會有新的規模效應，從而攤薄前置性投入的成本，實現增長的邏輯自洽。

然而，當前置性營銷投入并沒有實現規模增長時，就相當于投入打水漂了，也就沒有邏輯自洽了。

自2013年以來的行業規模“總量封頂”，就讓規模導向的邏輯不再自洽。

現在已經迎來新的邏輯自洽：結構前置性投入→結構增長→用結構增長的利潤支持普通產品內卷→實現規模增長。

規模導向的邏輯：規模前置性投入→規模增長→帶動利潤增長。

結構導向的邏輯：結構前置性投入→結構增長→利潤增長→規模增長→規模、結構、利潤三增長。

規模分攤成本，結構產生利潤。用結構產生的利潤，支持大眾產品內卷，就會形成大眾規模與高端結構的雙贏。

華潤雪花啤酒提出了“啤酒新世界”，事實上，每個行業在高端化的過程中，都會形成行業新世界。這不再是按規模排名的舊世界，而是以價值、影響力排名的新世界。

在快消品舊世界，規模就是一切。在快消品新世界，新興企業迎來翻盤的機會。原來價格體系中的“高價”，可能成為新世界價格體系中的“底價”。

最近幾年，我們看到了一些跨國品牌，在價格上不再被仰視，更多新興品牌（產品）在價格上高于跨國產品。因為不少跨國品牌的產品，只是在大眾產品領域的“高價”。

新世界，新營銷

傳統營銷體系是舊世界的營銷，而快消新世界需要新營銷。

深度分銷體系是與大眾產品的推廣深度綁定的。大眾產品的推廣有兩大驅動力：一是品牌驅動，傳統的做法就是央視廣告“大喇叭使勁喊”，快消品行業龍頭都有過這種經歷；二是渠道驅動，準確說就是深度分銷到終端。

品牌驅動是2C（面向消費者）體系，深度分銷是2b（面向終端）體系。2b和2C是兩條線，一個是市場部（品牌部）的工作，一個是銷售部的職責。

高端化不是全民高端化，可能初期高端與大眾的比例是一九開，然后是二八開，再接著是三七開。

深度分銷的三大招數，即鋪貨（理貨）、促銷、導購，對于高端化產品是失效的，試想如下問題：

10%的高端率，怎么考核鋪貨率？

高端用戶在乎促銷嗎？

高端用戶會相信導購的話術嗎？

總之，一句話：高端化與深度分銷的營銷體系不匹配。不要寄希望于用深度分銷的隊伍和邏輯打高端化營銷戰。

高端化的營銷體系是什么呢？從目前的實踐看，大致包括三方面：

1.高端化2C組織

深度分銷是2b組織，圍繞終端做鋪貨、陳列、理貨、促銷、客情。

高端化2C組織是一支新組織，要圍繞高端集聚的b端做C端認知、推廣。重點是認知，不是交易。

不僅廠家要建2C組織，經銷商也要建2C組織。

2C組織有兩點不同于2b組織：一是選擇高端集聚的b端，而不是普通b端，所以要篩選、細分b端；二是觸達C端不是長期工作，而是階段性工作，完成C端認知，激活b端，就完成了階段性工作。所以，2C組織是敏捷組織，是機動組織，不是區域固定組織。

2.終端場景化

大眾產品強調功能、性價比等訴求，而高端產品的功能性滿足是前提，更強調的是情緒、價值。大眾產品只需要生動化陳列即可，高端產品卻需要場景化。

大眾產品消費的更多是產品本身，高端產品消費的是一套消費系統，這套系統既包括產品，也包括場景。比如，生日蛋糕不同于普通蛋糕之處就在于有場景化，點蠟燭、唱生日歌、許愿等環節共同構成了一個消費系統，不能把產品單獨從場景中抽離出來。

消費場景、營銷場景、終端場景，這三大場景來源于對消費場景的洞察，有別于圍繞產品做生動化視覺文章。

3.沉浸式體驗

體驗是最好的認知，但也是效率最低的認知。這個問題，隨著互聯網時代的到來有了解決方法。這就是個體認知與群體認知的關系問題。

沉浸式體驗有兩大關鍵環節：一是體驗設計以C端為中心，用戶是“演員”，廠家是“導演”，讓用戶在表演中體驗；二是用戶結構，用結構提升體驗效率。

前面講過b端的分類，其實C端也是有分類的。在實踐中，我們把C端分為KOL（關鍵意見領袖）、KOC（關鍵意見消費者）、大C、普C。我們要以C端結構解決認知效率問題。

從深度分銷到bC一體化

深度分銷是B2b，從B端（經銷商）分銷到b端（零售終端）。C端認知通過廣告等大眾傳播方式解決。互聯網時代又增加了IP化的自媒體傳播方式。

高端化推廣的三大動作是b2C，圍繞b端做C端，可以稱之為bC一體化。

bC一體化是雙杠桿。從b端到C端是一次杠桿，進行結構優化。廠家不容易找到KOC、大C，但通過b端并不難。從激活C端到激活b端是第二次杠桿。

一旦激活了b端，圍繞b端的bC一體化動作就告一段落。這也是2C組織是敏捷組織的原因。

bC一體化是典型的認知、交易、關系三位一體，或者稱為品牌渠道一體化。2C是品牌認知；2b是渠道，是流量，是交易。因此，bC一體化也是品牌渠道一體化。

品牌渠道一體化解決了高端產品滲透性的問題。大眾產品打的是陣地戰，所以要考核鋪貨率。高端產品因為用戶比例低，只能打滲透戰。但是，滲透戰打出勢能很重要。

沉浸式體驗可能靜悄悄的，一個用戶一個用戶地做體驗，效率也不高。但是因為有KOL、KOC的介入，再加上場景化的設計，就可以實現“深體驗，強認知，高傳播”的效果。這也是近幾年李渡能夠在高端白酒領域實現“輕模式，全國化”的原因。

由于大眾媒體的式微，單純的品牌驅動也式微了。而隨著大眾產品的飽和，深度分銷模式也是卒子過河——拱到底了。

在深度分銷的基礎上，再向前邁出半步，觸達C端，就能夠成就高端產品推廣新模式。bC一體化新模式時代到來了。

為什么只是向C端邁出半步，而不是像有些人提出的新零售、私域一樣，全面邁向C端？因為快消品行業，線上線下占比是一九開，重心在線下。

bC一體化，一只腳在b端，另一只腳在C端。重心在b端，并隨時做好收回另一只腳的準備。

品牌渠道一體化，完成了C端品牌認知，交易就交給b端吧。