價格戰卷向何方
——傳統車企的三個問題與四大戰略

文/楊繼剛

該來的，遲早會來。

3月初，一則來自湖北的車企價格通告震驚了汽車圈：3月3—31日，東風雪鐵龍旗下車型將享受最高9萬元的湖北政企綜合補貼（含政府補貼與車企補貼）。一時間，打飛的去湖北購車，竟成了一些人的真實寫照。當然，能不能提到現車，還要看運氣。有網友調侃道：21萬元的東風雪鐵龍C6老氣橫秋，12萬元的東風雪鐵龍C6大氣穩重。看來，沒有什么審美障礙是9萬元的補貼解決不了的，即便主角是號稱“法國總統座駕”、大師級底盤的東風雪鐵龍C6。

一石激起千層浪。很快，東風雪鐵龍C6在門店售罄的消息不脛而走，其他廠家紛紛加入補貼大戰。遠在東北吉林的一汽，推出“旗惠吉林——億元限時惠民補貼”活動，涵蓋一汽集團旗下全部自主、合資品牌乘用車和輕型貨車，補貼總額1.5億元，單車補貼金額最高3.7萬元。同一時間，網傳北京地區奔馳4S店C級相關車型優惠幅度高達11萬元，后來記者走訪證明傳言是假的，然而門店優惠幅度也在5萬—6萬元；而針對寶馬i3純電車型在部分地區補貼后售價僅為12萬—18萬元的傳聞，寶馬官方給出的回應是“寶馬的市場指導價沒有發生變化，經銷商可以自主定價，但具體情況要跟經銷商確認”。緊接著，廣汽、長城、長安、奇瑞、吉利、比亞迪等車企都有不同程度的讓利優惠，這場補貼大戰已經將自主、合資、豪華品牌統統裹挾其中，一場沒有硝煙的價格戰閃電般登場。

第一問：車企為何開啟價格（補貼）戰？

很多車企給出的回應是：離7月1日國六B標準實施的大限越來越近，車企需要抓緊上銷量、去庫存，在新國標實施前輕裝上陣。其實，國六B標準實施后，國六A標準的車輛就真的不允許掛牌了嗎？到目前為止，這還都是各家車企的說辭，汽車主管部門并未給出確切的回應。因此，用新國標即將實施作為推出高額補貼、變相降價的理由，未免有些牽強。當然，庫存高、燃油車不好賣，這也是事實，更直接的原因是：特斯拉年初開啟的降價沖擊波，已從新能源汽車蔓延到傳統燃油車。面對特斯拉的春節攻勢，面對比亞迪的全攻全守，傳統車企普遍感受到一場“倒春寒”：萬一汽車行業的“諾基亞時刻”提前到來怎么辦？萬一新能源汽車的市場滲透率大幅度躍升（據乘聯會數據：2022年，乘用車新能源市場滲透率為27.6%）怎么辦？萬一小米、華為、蘋果、百度的造車步伐加快，傳統車企來不及變革與轉型怎么辦？正是這種種焦慮，促成了3月汽車圈的補貼大戰。

如果仔細觀察本次車企補貼大戰的特點，我們會發現更深層次的原因所在：本輪補貼大戰，基本都是“本地主力車企+本地政府補貼+本地消費者享受補貼”的組合模式。這個模式的本意，除了車企要去庫存、沖銷量，還有地方政府刺激本地消費、擴大就業、拉動經濟增長的考量。而湖北省啟動補貼后，國內其他省份聞風而動，幾乎是同一節奏、同一動作，這顯然屬于擴大內需政策的一部分。

事實上，拉動經濟需要有“火車頭”，在過去，“火車頭”一直是由房地產市場來扮演，但當下的房地產市場死氣沉沉，選來選去，還是汽車這個上下游產業鏈長、涉及領域廣、影響居民大宗消費的行業堪當大任，對于經濟復蘇的意義重大。當然，對于傳統車企而言，跟還是不跟，已經沒得選了。或許車企都明白降價找死、不降價等死的無奈，但只要有一個吃螃蟹的，多米諾骨牌效應就會起作用，只剩下“何時跟”和“怎么跟”的問題了。

第二問：這場價格（補貼）戰如何收場？

很多車企都明白，價格戰無異于飲鴆止渴— —哪怕帶來短期的銷量提升，也會影響長期的品牌資產。多年來，中國市場經歷過的家電價格戰、空調價格戰、微波爐價格戰，最終都以多數廠商出局、小部分廠商崛起、個別廠商位列頭部收尾。從市場的角度看，任何一次行業價格戰，本質都是一次市場出清— —那些競爭力差、利潤空間小、管理水平低的企業，很難在價格戰中生存。當然，消費者樂見其成。價格戰的另一個作用在于，讓價格回歸價值，讓價格更透明— —打掉那些對消費者不產生任何價值增值的多余泡沫。比如，多年來被國內消費者詬病的，某些車型國內、國外定價懸殊的問題（有的車型國內售價甚至是國外同款車型的3—5倍）；用各種手段套路消費者在購車時搭售裝飾、保險和其他非必要品的問題；靠饑餓營銷（意向車型沒有現車），誘導消費者購買其他車型的問題；汽車零整比過高、維修保養徹底淪為收割機的問題……經此一役，國內汽車市場會有哪些變化，我們還可以繼續觀察。

當然，一旦開啟價格（補貼）戰，對某些存在品牌溢價的車企而言，相當于開啟了降維打擊：想象一下，如果奔馳C級降10萬元，一下子來到了凱美瑞、雅閣、邁騰、帕薩特的價格區間，如果東風雪鐵龍C6降9萬元，一下子來到了大眾朗逸、別克英朗、豐田雷凌的價格區間，那么這會帶來整個汽車市場的賽道重構，那些利潤微薄、品牌本身就沒有多少利潤空間、自身的產品競爭力或價格護城河又不高的汽車企業，將面臨極大的考驗。正所謂“大魚吃小魚，小魚吃蝦米，蝦米吃浮游生物”——越往下，沖擊力越大。而更可怕的是消費者的購買預期會變成：等等，再等等，還會降價的，還能更低。一旦這種預期形成，消費者持幣待購的觀望情緒會徹底消解很多車企的降價動作。言外之意是，降價也沒用了。最終，只有那些真正經得起市場考驗的少數車企和明星車型，才能實現真金白銀的銷量增長，其他大多數車企很難從這場價格戰中獲利。從以往的經驗看，價格戰的收尾，要么是強者勝出、弱者淘汰，要么是“有形的手”出面，統一喊停，但無論是哪種結果，國內汽車市場的重新洗牌是必然的。

第三問：進入下行期，傳統車企要實現增長，還能做些什么？

其實，很多車企明白：即便沒有這場價格戰，傳統汽車（燃油車）早已面臨行業下行的問題。對大多數車企而言，除了全速向新能源汽車轉型外，并沒有太多的路可選。事實上，任何一個行業，都會經歷形成期、野蠻生長期、繁榮發展期、深度調整期、衰退分化期、復蘇或新一輪發展期。沒有哪個企業不喜歡行業上升期，那個時候連周圍的空氣都分外香甜，到處都是業績增長的機會。然而，上帝是公平的，既然能享受行業高增長時代的紅利，就要扛住行業下行期的生存危機，沒有哪個行業的長期增長是理所應當的。在行業下行期，對傳統車企而言，除了價格戰，除了全速向新能源汽車轉型，還有四個增長戰略供大家參考：

增長戰略之一：練內功—降本增效

提到降本增效，很多人會不屑一顧：這算哪門子增長戰略？其實，降本增效是手段，提升企業內功才是根本。對于傳統車企，降本增效的關鍵，在于提升企業競爭優勢，尤其是在產品同質化的情況下，誰能降低成本，誰能提升效率，誰才能贏得用戶和市場。無論是零售行業大名鼎鼎的Costco（開市客），還是零售行業的沃爾瑪、“代工之王”富士康，凡是做到質量好、成本低、客戶持續買單的企業，在降本增效方面都有自己的獨門秘訣。

這兩年，不僅是傳統車企強調降本增效，連包括華為、騰訊、阿里、百度、京東、美團等在內的科技互聯網企業也在提降本增效。常見的降本增效方法主要有：一是采用自動化技術，如自動化生產線、物聯網等，提高生產效率，降低人工成本；二是優化供應鏈管理，從采購到生產再到銷售，擠出多余的成本和費用；三是流程優化和再造，化繁為簡，不斷提升對客戶的響應速度，精簡無效的流程；四是通過采取新工藝、新技術、新工具、新系統，直接降低生產成本和運營成本，不斷提升企業競爭優勢。從長期看，即便是新能源汽車的領跑者特斯拉和比亞迪，也要面對成本控制和運營管理問題。在這個層面，傳統車企不應該放棄自己曾經的相對優勢。

增長戰略之二：要深耕—再差異化

越是行業下行期，消費者的要求越高，花錢越摳門。這個時候，“卷”是必然的，只不過除了不斷地降本增效外，還可以采取垂直深耕的方式，讓產品、服務和解決方案更專業，更能幫助客戶解決問題，不僅能滿足客戶需求，還能超越客戶期望。比如，特種車輛、特定細分市場商用車、特定區域市場（如寒冷天氣下，純電動車仍面臨續航打折問題）車輛、面向租車市場的車輛等。任何時候，避開紅海（同質化市場）、選擇藍海（差異化市場）都是企業增長的上佳選擇。為此，傳統車企需要描繪更精準的用戶畫像，將用戶需求再細分，找到新的需求增長點，不斷發掘新的市場機會，才能幫助企業立于不敗之地。比如，傳音手機針對非洲用戶的產品功能差異化策略，結合了當地用戶的自拍痛點問題；針對用戶的無糖需求，涼茶市場領導者加多寶推出了零熱量涼茶，在“怕上火”的基礎上，讓用戶清爽解膩無負擔。

傳統車企如何做深耕，進而推進差異化戰略？首先，細分市場需求，發現新的用戶痛點，對市場和產品進行再定位；其次，分析競爭對手情況，結合未滿足的用戶需求，選擇差異化戰略的落腳地；再次，車企要制訂差異化戰略，包括產品差異化、營銷差異化、渠道差異化、服務差異化、運營差異化等，基于差異化戰略重新配置資源；最后，實施差異化戰略，根據市場反饋不斷調整和糾偏。有的時候，企業要接受被市場“打臉”。畢竟，用戶為此而買單的差異化，與企業一廂情愿的差異化，并不完全是一碼事，那種想當然、完全從企業出發的差異化，最后的結果往往是一地雞毛——不要為一個不存在的市場和想象中的用戶需求去搞差異化。

增長戰略之三：做創新—逆勢突圍

對傳統車企而言，什么樣的增長戰略可以永葆青春？當然是創新。創新可大可小，小到對現有產品和服務的改善，大到顛覆現有的行業游戲規則，甚至再造一個新行業，這都叫創新。當然，如果你的企業能像喬布斯那樣改變手機行業，你就可以顛覆整個傳統行業，成為新游戲規則的制訂者。但這談何容易。對大多數傳統車企而言，那些看似不起眼的小創新、圍繞某個用戶痛點的微創新，才是創新的常態——小范圍、低成本、高效率的創新。尤其是在行業下行期，找到那些未被滿足的客戶需求，不斷改進現有的產品、服務和解決方案，改進現有的商業模式，才是貨真價實的創新。

比如，為了解決電動車冬季續航衰減問題，特斯拉開發了熱泵系統來替代空調加熱，在傳統熱泵的運行原理基礎上，經過技術層面的微創新，利用外界自然能（空氣）、電機與電池的余熱來制熱，讓座艙更快升溫、加速補能、提升續航；再比如，微軟推出的Surface平板電腦，將平板電腦的便利性與筆記本電腦的生產力屬性合二為一，這種創新也帶動了整個筆記本電腦市場的變革；而谷歌的AdWords廣告服務，則是在互聯網搜索引擎領域的微創新，通過關鍵詞匹配的方式，將廣告和用戶的搜索結果關聯起來，讓廣告更精準。事實上，傳統車企并不缺少創新的方法，缺少的恰恰是創新的勇氣，以及對創新的持之以恒。尤其是那些微創新、小創新，讓更多員工參與進來，傳統車企的創新才有可能百花齊放。

增長戰略之四：交朋友—建同盟軍

為什么行業下行期，企業更要學會交朋友？答案是：抱團取暖。畢竟，大家遇到的問題是相同的，都需要面對困難和挑戰，都需要克服過往的發展瓶頸。這個時候，多交朋友，建同盟軍，比一個企業單打獨斗強得多。通過共享資源、共擔成本、共同抵御風險、共同開發市場的方式，提升企業在行業下行期的競爭力。比如，華為的軍團模式，選擇與上下游的合作伙伴一起開發行業市場，為客戶提供一攬子解決方案，這就大大降低了開發成本，也提升了客戶滿意度；很多國內企業的聯合出海模式，針對海外某個區域的細分市場，一起制訂解決方案，提供可供客戶選擇的多樣化產品和服務，共享當地的渠道和服務網絡，這就大大降低了前期的投入成本，分擔了市場風險，也共同做大了蛋糕。

傳統車企如何交朋友？除了利益視角的考量外，車企還應該考慮幾個關鍵點：一是使命、愿景與價值觀層面，雙方是否志同道合，是否有共同的理想。如果相互之間價值觀不認同，這樣的朋友難長久，頂多算狐朋狗友。二是業務之間的互補性。如果互補性強，能更好地滿足客戶需求，這樣的組合一定是雙贏；如果業務之間缺乏互補性，甚至是相互替代關系，那么結合到一起就非常考驗彼此的勇氣。三是開誠布公，提前設定底線和規則，哪些情況下散伙，哪些情況下暫停合作，把丑話說在前頭，才能避免惡性沖突。

其實，對優秀的企業而言，行業下行期恰恰是逆勢擴張、網羅英才、提升內功、擴大規模的好時機。說到底，行業周期有高有低，傳統車企能做的，除了價格戰、除了全速向新能源轉型，就是持續提升競爭優勢與核心競爭力。在任何時候，都圍繞客戶價值做創新、做優化、做改進，唯有這樣的企業才能穿越周期。