從學習學派和文化學派的視角淺析學習型組織的文化建設

葉美林　何琪

摘要：“學習型組織”是由管理學大師彼得·圣吉在系統動力學方法基礎上，融合組織學習、創造原理、認知科學、群體討論與模擬演練等理論和方法后提出來的。在管理實踐中，學習型組織的建立通常會遇到組織內學習興趣不高，進而影響學習型組織建設的可持續性。文章通過對“學習型組織”的描述，剖析戰略管理中的文化學派和學習學派的區別和聯系。探討構建具有“文化”的學習型組織的途徑與方法。為學習型組織的可持續發展提供新思路。

關鍵詞：學習型組織；學習學派；文化學派；戰略

沃特金斯和馬席克給學習型組織下了一個精練的定義“學習型組織，就是通過不斷學習來改革組織本身的組織”學習型組織這一概念起源于美國，是由哈佛大學通過個人、小組、組織三個層次上持久學習，實現創新與超越，進而培育優秀“組織文化”。

組織文化是組織或組織界所形成的價值觀念和行業準則，它是組織群體在長期經營活動中逐步形成的價值觀念、行為規范、群體意識、習慣等精神財富。

戰略管理對培育一個組織的核心競爭力和組織文化等使得其實現基業長青起著決定性的作用。而明茨博格將戰略管理分為十大學派，這些學說和流派的客觀規律都在不同的角度和層次進行了展示，并且都對戰略管理理論做出了貢獻。而基于上面所提到的對于學習型組織和企業文化的定義，則大部分都是通過“學習學派”和“文化學派”的角度進行界定的，筆者也將以這兩個角度作為切入點，細談學習型組織中的“學習”以及“文化”，并對學習型組織的文化建設提出相應的建議。

一、引言

現代組織大概在工業革命的時候出現，在此之后經歷了大量生產時代、大量營銷時代、后工業化時代，而人們的需求也從最基本的生存與安全邁向追求富裕，一方面帶來了許多行業的淘汰，另一方面滿足富裕的新行業出現了包括娛樂、服務等。外部環境也從一開始的穩定而變得越來越復雜，難以預測。 正因為所處時代下的環境越來越不可預測，學習學派應運而生。

學習學派把戰略看作一個應急的過程。強調的是在不可預測的內外部環境中把握動態的能力，同時也強調以這份能力去涌現出戰略來應對未知的外部環境。具體的戰略內容是在適應過程中不斷應急，根據不斷變化的外部環境，從而調整過程的方向。具體表現為：放棄過時的產品（服務）、創造新產品（服務）、確定新產品（服務）的顧客、想辦法增加產品對潛在顧客的吸引力、新產品（服務）得到市場認可以及把產品（服務）出售和交付給顧客有關的營銷任務。

而20世紀90年代以來，把學習學派和其他學派觀點結合起來是一個流行趨勢。而本文主要從知識創新的學習這一方面來闡述組織的戰略形成。在野中郁次郎（Nonaka）和竹內光隆（Takeuchi）合著的《知識創造型組織》中提到：“必須拋棄那種認為知識只能通過手冊、書籍、報刊獲得的老想法，相反，要注意那些知識的非正式和非制度化方面的東西，強調通過經驗、圖片、比喻的方法而得到的主觀洞察力，直覺和預感”。其中提到的“手冊、書籍”等可以通過形式化，制度化或者是語言化等能夠做出解釋并能呈現的知識為顯性知識；而提到的“經驗，主觀洞察力”包括習慣等未經正式化的知識稱之為隱性知識。顯性知識和隱性知識相互轉化，形成“知識的螺旋運動”，從而完成整個學習的過程。明茨伯格在《戰略歷程》里面強調：“戰略的本質在于組織發展創造、積累、利用知識的能力”。而為了讓知識產生創新，組織中個人所積累的隱性知識就必須要和其他成員發生“社會化”，從而展開更高層次的知識創新循環；而要讓組織發展積累知識的能力，則組織中的個人就需要將組織中緘默的知識即社會化的知識轉變為明確的知識即“外在化”，并將“外在化”的知識通過正規的方式由一人傳遞給另一人，即“結合”；而 “結合”傳遞的形式，讓人們邊學邊做，身體力行的體會，則將明確的知識轉回到心照不宣的知識，即“內在化”，從而發展了利用知識的能力。通過“社會化——外在化——結合——內在化”這個基本過程，組織實現了知識的螺旋上升。

知識螺旋的四個階段，可以表示戰略形成的不同學派。而文化學派則是運用“社會化”來驅動戰略。文化學派認為，組織戰略采取了觀念的形式，而觀念根植組織集體意向之中，并在深藏著資源或者潛能的組織模式中反映出來。組織文化及其背后價值觀念對于戰略的形成具有重要影響，因而戰略的形成是一個基于組織成員共同信念和理解力的社會交往過程，是一個集體思維的過程。楊月坤在《組織文化》中表示：“組織文化使組織員工懂得了他所在組織存在的社會意義，看到了他作為組織一員的意義和自己生活的意義，從而產生一種崇高的使命感，以高昂的士氣，自覺地為社會、為組織、為實現自己的人生價值而勤奮地工作。”

二、學習學派與文化學派的區別

通過淺析學習學派與文化學派的區別，對“學習”和“文化”進行進一步闡述，從而更加了解學習型組織是如何構建自身組織文化的。

（一）內外部側重點的區別

學習學派強調的是以外部適應帶動內部協調，正如上文所述，學習學派強調“應急”的過程，即它十分注重外部環境，在內外部的平衡中，把“外部適應”擺在第一位，希望以外部適應來帶動內部協調。拉皮勒指出：“戰略管理不僅僅是時對變化的管理，而是通過變化來進行管理”，而這里的“變化”則是指復雜的外部環境，如顧客、供應商、競爭對手等。通過外部環境的變化，進而對戰略計劃和戰略目標做出適當的調整以適應“應急”的過程；而文化學派強調的是以內部協調帶動外部適應。文化特別是作為其核心的價值觀所產生的“內部協調”的連帶效應是“外部適應”。在共同價值觀和集體思維以及形成了習慣的固有模式下，組織成員的目標基本趨于一致，這為組織適應外部環境提供了內在條件。而組織側重的內部協調中又強調 “創新”這一理念，但整體的創新不是憑著個體員工的一己之力就可以完成的，要依靠組織的整體能力和行為，而組織的整理能力和行為則又需要組織文化才能發揮協調的作用，基于內部協調實現的整體創新力的驅動下，組織更好地適應了外部環境，從而找到了生存和發展的機會。

（二）對資源的理解不同

普哈拉和哈默爾的動態能力認為潛在獲利能力主要是由戰略學習形成的，這代表著學習學派。資源為本理論提到這些潛在獲利能力在組織演化（即實際上是時在其文化）中的根源。筆者認為，這里的“潛在獲利能力”指的是資源。

學習學派認為適應環境的動態能力，包括協調能力是其他一切資源得以運轉的“推手”，強調組織的人、財、物等都要進行合理配置以適應動態的環境從而獲取戰略性的資源；而文化學派強調的資源是根植于組織文化中，從而培育集體的思維，減少內耗，齊心協力，發揮整體優勢，而這份“整體感”就是文化學派認為的資源。

即在文化學派中，組織文化本身就是一種資源，而在學習學派中，組織文化是通過其自身動態能力從而獲取最終資源的推力即上文提到“人、財、物”中的“人”，也就是與組織目標相一致，具有共同信念、集體思維的員工，同時也是人力資源管理。

（三）對核心競爭力的理解不同

如上述，學習學派認為，通過共同學習，即對變化的外部環境的適應，并在變化中協調與管理，其中所掌握的動態能力可以獲取戰略性的資源，明茨伯格在學習學派認為核心競爭力是共同學習的結果，即所掌握的動態能力；文化學派中著重強調的資源為本論里的戰略性的資源，即文化學派的核心競爭力。明茨伯格在文化學派中表示：“資源為本優勢的第一道防線就是阻止模仿。專利和商標自然很容易達到這個目的。但從長遠的觀點來看，最佳保護也可能來自無形的關系、體制、技巧和知識等方面。這就又轉回到文化來上來了。”所以，文化學派的核心競爭力則是其組織文化本身，也就是集體思維。

三、建設學習型組織的組織文化

綜上所述，學習型組織的文化建設，即站在學習學派的角度上建設組織文化，強調的是在共同學習過程中，培育集體思維，而在共同學習中，則更強調“學習”，也就是使得組織在復雜的外部環境中生產和發展的能力，使得組織結合了靈活性和有效性，并且能夠通過不斷的學習進行自我更新。而文化是在不斷的學習中，在知識的螺旋上升中，在社會的交互中形成的一項共同思考，行動等的能力。而學習型組織則會通過不斷學習培育動態能力，其中包括形成的組織文化從而適應外部環境，獲取外部資源，從而進一步發展。因此組織文化在學習型組織中發揮的作用是十分重要的。

（一）在組織中建立共同愿景，培養協作精神

彼得·圣吉認為：“共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量”。共同愿景里面的基本要素包括：愿景、價值觀、目的和使命、目標。

愿景出自內心最真實的想法，但是目標不等于愿景，就好像一家公司不能將利潤增長作為自身的愿景一樣。對于同一件事，為什么有的人又熱情地投入其中，而有的人即使熟悉也表現得極具抗拒性。所以要正確把握“志向目標”。

1.樹立學習型價值觀

這需要重視在員工中倡導有關于學習的價值理念以及行動導向。需要員工在思想上轉變，培育起員工對學習的濃厚興趣以及執著的追求；并且倡導員工時刻保持強烈的競爭意識和學習能力；積極吸收信息和知識，在不斷的磨煉和嘗試中逐漸培養高效的學習方法，開闊其視野，提高對外部環境信息的敏銳度，善于根據環境信息提出自身的想法，勇于試錯；并善于交流合作，在員工群體中形成互助互學的模式，通過不斷的交互學習更多的知識，在不斷的更新和積累知識的過程中，形成終身學習的觀念。

2.在價值觀的凝結中逐漸樹立共同愿景

共同愿景是人們內心的愿力，一種由深刻難忘的影響力所產生的愿力。這種愿力即凝聚力的開始，可能會受到企業一些理念的激發，但其一旦得到發展，就會形成強大的力量。如果有超過一個人認同并發展它，那它就不再是抽象的了，而是真正的存在的“文化”了。在這個時候其會逐漸在組織中顯露出來，大家會真正意識到它的存在，會裂變式地吸引更多人的認可。它不僅會成為個人的動力來源，同時也會成為企業的動力來源。對學習型組織而言，共同愿景是至關重要的，因為它是學習實踐的焦點，也是其動力來源。適應性學習沒有愿景也可以進行，但是，生成性學習則只有在大家為真正關切的事業而努力時，才能發生。實際上，在大家對真正想成就的愿景喚起興奮和激情之前，生成性學習以及有關擴展創造性能力的所有說辭，就只是個抽象的概念而已，沒有什么實際價值。

通過與組織員工進行深度溝通，了解員工個體的愿景，并進行鼓勵。在此之后匯集整個企業員工對未來發展模式的構想，并強調個體自我超越的學習，團隊共同學習，以及組織集體學習，從而升華成為全體員工的共同愿景，使得每個員工與組織有相一致的共同目標。再在系統的思考中鼓勵個人愿景，從個人愿景中建立共同愿景，塑造團體圖像，融入企業理念，做到“我愿中有你，你愿中有我”。

共同的愿景將會成為全體成員的紐帶，對他們具有指導、制約和支配作用。樹立共同愿景能夠讓全體員工形成“學習”的共識，使學習成為每一位員工的自覺和習慣，從而逐漸培育員工之間的默契，培養協作精神，提高團體凝聚力，打造集體的思維。

（二）創建有利于組織和員工學習的人文環境

1.建立起學習氛圍

管理實踐中常常會遇見這樣的難題：企業消耗大量的金錢和精力對員工進行培訓，但是員工積極性似乎并不高，有的時候甚至會出現抵觸情緒。這是組織缺乏學習氛圍的表現。學習氛圍對于組織至關重要，營造學習氛圍有利于讓組織內部成員既能創造愿景又感到安全，讓大家把對真相的承諾和探尋逐漸當成規范，讓大家期待挑戰現狀——尤其是挑戰現狀中人們想回避的、模糊不清的那些方面。營造學習氛圍在個人層面的策略有，建立更系統的世界觀，學習如何反思“隱性的假設”，表達自己的個人愿景并聆聽別人的愿景，共同探尋不同人對現實的看法等等。領導層面的策略很簡單：成為榜樣，就是自己承諾并實踐于學習。對學習的談論，可以在一定程度上開啟人們的心門，但行動總比語言更有力。

2.培育團隊協作精神

工作、學習氛圍以及環境對于“學習”來說是強推力。通過搭建共享平臺，減少溝通成本，并致力于提高員工的技能和個人素質。通過集體知識的傳播與共享，領導鼓勵并營造一種坦誠開放的溝通氣氛，形成開放式的氛圍。同時可以舉辦更多的團體娛樂、學習活動，給員工創造互相接觸，溝通的機會，使得員工與員工之間能夠充分溝通，有利于形成良好的默契協作關系。員工之間能夠相互學習，使得員工與企業產生一體感，讓他們更愿意團結協作，同心同德，共同完成企業使命。

3.培育勇于創新的組織精神

創新是企業永恒的話題。早在2019年，學習型組織理論的奠基人彼得·圣吉就在其著作《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》（修訂版）中就曾提及“今天，我們已經來到世界的轉折點：一面是過去150年以來工業時代主導的經濟與社會的變遷，另一面是剛剛萌動興起、尚未冠名的新時代。”并且明確表示新時代主導的變革力量已經不是意識形態領域，而是完全出自所有的需求。如今已是2023年了，彼得·圣吉所提及的那個剛剛萌動興起的新時代已經初具規模。新時代改變了舊工業時代發展要靠對自然資源的不斷被掠奪，不斷破壞著人類傳統生活方式的模式。走上了一條建設再生型經濟的發展道路。其核心是人類工業增長的好處與社會福祉的綜合需要相協調和平衡。

這一切的前提是創新。如今這個時代一個鮮明的特征就是對創新的廣度和深度都提出了嚴苛的要求。而早已身處新時代旋渦中的我們必須改變第一反應是解決問題的模式。我們要拋棄在舊工業時代那種“攫取—制造—廢棄”的線性系統，轉而面向類似于地球生態圈式的循環系統。就目前的情況而言，社會已經達成了循環生產系統對于社會十分重要的共識，并且已經做出了一些初步的努力，但是這個系統在各行各業的發展仍然不夠成熟。其中最大的阻礙就是我們沒有支撐這種創新的管理體系。創新已經成為學習型組織企業文化的主旋律。企業只有通過源源不斷的創新才能夠維持生存和發展。因此企業必須注重組織創新。而組織的創新一定離不開個人的創新，即員工的個人創新。在鼓勵員工大膽創新的同時，多與員工深入交流，聽取他們的想法，重視他們想象力和主觀能動性的發揮。知識是創新的前提。組織需要鼓勵員工不斷的學習從而形成自身學習能力和文化水平的提高，才能有創新的動力。同時鼓勵他們在創新中進行學習，讓學習和創新相結合，組織強調員工學習，并不是單純的接受知識的輸入，更是要重視知識的輸出，只有輸入與輸出相結合，才能更好轉化為個人的知識。基于此，企業還要注重員工的想象力，靈感，創作的發揮機會，讓員工們能將自身學習的知識，以及掌握的能力得到實踐性的操作，還能讓他們涉獵更多復雜的知識領域，在不斷的挑戰中將能力的培育達到最大化。

但是，企業創新與個體創新并不是兩個互相獨立的部分，不僅個體具有創新的能力，團體更甚。企業需要注重樹立團隊的創新意識，團體的創新精神才是最重要的。

4.領導力的開發

只有通過領導力的開發，才能促使新的管理體系萌發。我國的改革開放，以及改革開放初期那些創業者們，那些敢為人先的行為都是這種領導力的表現。在過去，也包括現在仍舊存在著“適者生存”式的競爭，都想著如何展現自己，如何進行權力游戲。這種方式訓練出來的人，又怎會知道協作？又有多少人會沉下心思進行系統的思考？又如何建設一個健康、可持續發展的組織呢？

首先，我們要認識到新的領導模式要與組織變革聯系在一起。學習型組織的根本特征是組織內各部門、各層次都有優秀領導人的分布，而非僅限于組織高層。這同樣是新時代提出的要求，當前的危機不是高層領導單方面下達指令，決策必須依靠集體的智慧和投入。領導人必須具備開發學習型組織的能力，才能為未來組織的變革注入強大的動力。

其次，我們仍舊需要重視文化對領導力開發的作用。支撐一個組織不只有資源、業績之類的東西，還有甚至更重要的是支撐一個組織發展的精神內核，這是一種歷久彌新的力量。理解領導力的第一步就是組織內部所有的成員參與修煉。在修煉方面，那些富有生機的實踐精神式變革的要求，必須引起重視。學習系統地思考和實踐對心智模式的反思沒有捷徑可走。需要孜孜不倦地努力。

5.營造冒險環境

組織創新尤其是知識創新是一項失敗率高的活動，因此，學習型組織需要容忍失敗，在失敗中總結經驗，展望未來，從而形成開闊的胸襟。不以暫時的失敗而喪失對創新和持續學習的追求。組織需包容失敗，并因此包容而塑造與員工更進一步的信任。在得到信任的基礎上，員工將會備受鼓舞，進行下一階段的挑戰，更有利于學習型組織的完善。同時還能培育員工自信、使得他們敢于冒險，不畏懼失敗，積累更多經驗。

6.關注個人的發展需求

共同愿景是從個人愿景中結晶浮現出來的。只有這樣，共同愿景才能產生出力量，培育出奉獻精神和承諾投入的行為。關注個人發展需求不是意味著大家只關心個人利益——實際正相反，個人愿景通常包括家庭方面、組織方面、社區方面，甚至整個世界。那么所要強調的是什么呢？是個人的關懷。它植根于個人的價值、個人關心的事，以及個人的愿望和志向。這就是為什么說，對共同愿景的真正關切來自個人的發展需求。

（三）創建一系列基于學習的組織結構保障機制

1.組織柔性化

在柔性化的組織中，員工之間的職務界限模糊，在這樣的組織中員工的工作內容會經常變化，這將減少員工之間的心理差距與負擔；并且柔性化的組織強調集體決策與管理參與。

2.組織扁平化

由于組織在逐漸的發展中，因為規模的擴大以至于組織的層級變多，組織結構更加復雜，使得員工之間，員工與部門之間的溝通變得困難，這容易導致員工對自己在組織中的發展前景產生懷疑，容易產生職業倦怠等。所以要精簡組織，壓縮組織，有利于信息之間的交流。

3.健全保障機制

首先健全內部共享知識的機制。讓內部培訓以及知識和信息的交流變得寬松。打造組織獨特的內部溝通網絡，增強員工，部門之間的相互學習和交流。

建立開放有序的交流機制。可以通過網絡、研討、參觀等或者建立項目小組等方式進行交流，使得員工與部門之間得到相互交叉接觸，得到更多的知識獲取渠道以及各方面的知識和信息。

完善激勵措施。給為組織做出貢獻的員工給予肯定，使得他們獲得相應的獎勵。在物質激勵和精神激勵兩個方面鼓勵員工持續學習，大膽創新。包括在報酬、獎金、職位晉升等；或是給予員工贊揚、尊重、發展機會等方面的激勵，可以為構建學習型組織的文化而提供保障。

同時還要提供實習演練，團隊學習對于學習型組織來說是一項很重要的能力。團隊學習是一種團隊技能，這一點尤其需要強調。一組能力很強的人在一起，不一定能組成一支學習型團隊，這就像一群才華出眾的運動員，不一定能組成一支偉大的運動隊一樣。開發團隊技能比開發個人技能更加具有挑戰性。這就是為什么學習型團隊需要一起演練實習，讓他們能夠開發集體學習的技能。大多數管理團隊幾乎沒有實際的實習演練或彩排，這也許就是阻礙它們成為有效學習型組織的主要原因。

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＊基金項目：廣東省2021年度大學生創新訓練項目“基于共情能力模式下朋輩互助模式的心靈滋養站”（S202113902011）。

（作者單位：廣州新華學院）