房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理研究

任中路

摘要：隨著國家“房住不炒”調(diào)控政策的常態(tài)化，“三道紅線”政策的實施，房地產(chǎn)行業(yè)面臨新一輪的挑戰(zhàn)， 整個行業(yè)面臨著需求減少、競爭加劇，房地產(chǎn)企業(yè)要在眾多競爭者中脫穎而出，那么在項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)做好成本控制管理工作就顯得尤為重要，這將成為企業(yè)高層決策者需要考慮的重大戰(zhàn)略問題。為了有效進行成本控制管理，文章從成本控制管理中存在問題進行深入分析，提出相應建議，促進房地產(chǎn)企業(yè)健康良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)；成本管理；研究

一、引言

房地產(chǎn)企業(yè)具有投資金額大、周期長、現(xiàn)場管理復雜等特點，對其成本控制管理難度比較大，如何進行成本控制管理是理論界與實務界長期研究和討論的課題。從項目全生命周期角度來看，項目成本一般包括土地成本、建設成本、資金利息、管理費用、銷售費用、銷售稅費。從重要性角度來看，土地成本、建設成本、資金利息、銷售稅費，這四項成本是成本控制管理的重點和難點，也是企業(yè)長期持續(xù)健康良性發(fā)展的先決條件。只要控制管理好了這四項成本，則可以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標和價值最大化。因此，對前面四項成本控制管理應貫穿整個項目的全生命周期中。

二、成本控制管理問題分析

大部分企業(yè)成本控制管理存在很多問題。從產(chǎn)生原因來看，主要是企業(yè)自身原因，比如：前期成本估算缺乏科學性、缺乏有效成本控制管理制度等等，也有外部原因，比如：惡劣天氣、自然災害等不可預見因素會增加項目成本等等。下面就產(chǎn)生主要原因分析如下：

（一）項目前期成本預估算方法缺乏科學性

項目前期成本預估算是企業(yè)進行成本控制的前期和基礎工作。該估算是對該項目將要發(fā)生工程建設成本、開發(fā)間接費用、資金利息、相關(guān)稅收費等內(nèi)容進行全角度、全方位的整體預估算。由于項目建設周期長、資金投入量大、現(xiàn)場各種復雜因素，再加之不可預見的諸多因素，要真正準確估算項目的成本是相當困難的。如果缺乏科學成本預估方法和適合企業(yè)實際項目預估算管理制度的話，往往會造成項目實際成本與前期預估算成本相差較大，使成本預估算失去了作用。目前大部分企業(yè)成本預估工作，具體由財務部負責實施。其實該項工作應由成本管理部門為主導并負責實施，該部門由于工作職責需要和職業(yè)敏銳度，長期對各地工程造價信息進行廣泛搜集與整理，為成本預估算積累了豐富的數(shù)據(jù)資料，同時該部門能夠協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌好各職能部門資源，更能從項目宏觀角度把握成本數(shù)據(jù)準確性與完整性，提高項目成本預估算結(jié)果準確性，對實際工作具有指導和現(xiàn)實意義。

（二）缺乏有效的成本控制管理制度

對企業(yè)來說，如果缺乏科學成本控制管理制度的話，部門之間則會發(fā)生權(quán)責不清晰、責任主體不明確、成本管理不規(guī)范、員工獎懲沒有依據(jù)、成本核算不準確、不完整。特別是工程建設過程中，對發(fā)生的工程簽證、變更、索賠事項使項目成本變得難以控制，因此做好成本管控是相當困難的。

成本控制管理制度是成本控制管理的基礎和重要手段。如果重視成本控制管理制度建設，任命或外聘具有專業(yè)資質(zhì)、工作經(jīng)驗豐富的成本管理專業(yè)人才負責成本控制管理工作，并全面執(zhí)行該制度，在很大程度上能夠很好防范和降低項目成本。但大部分企業(yè)不重視成本控制管理制度建設，或未建立有效成本控制管理制度，或成本控制管理制度還不健全，或雖然建立了成本控制管理制度，但由于種種原因，未能得到有效執(zhí)行，即執(zhí)行不徹底，導致了成本管理失控。

（三）缺乏有效動態(tài)成本控制機制

大多數(shù)企業(yè)在成本控制管理方面缺乏完善科學方法和嚴格動態(tài)成本控制與管理的機制。雖然已有成本控制理念，但真正落實卻做得不到位。加之成本管理水平粗放，沒有專門部門負責成本管理工作，對實施過程中產(chǎn)生的成本費用不能及時搜集、傳遞、處理、及時反映，影響了高層決策者對項目實際成本判斷與使用，不能及時發(fā)現(xiàn)實際成本與預估算成本的偏差和發(fā)現(xiàn)存在問題及產(chǎn)生的原因，就不能針對項目實際情況進行決策調(diào)整和及時采取降低項目成本措施，使項目盈利能力無法得到保障。

（四）招投標掌控不嚴，合同內(nèi)容不規(guī)范

一般情況下，對工程項目招投標和合同簽訂有一套嚴格規(guī)范流程和內(nèi)部審批程序，這也是為了保證工程質(zhì)量、工程進度、合理降低項目成本的指導性文件。而大部分企業(yè)并沒有建立健全項目招投標采購制度，或不重視招投標采購制度建設。對于工程項目金額大和重大影響的勘察、設計、工程總包、電梯采購等工程，是需要采取公開招投標的方式，通過認真審核資質(zhì)，嚴格評標，選擇具有競爭性、實力雄厚、投標金額合理的中標單位進行工程建設，為工程進度、質(zhì)量、安全提供了合理的保證；對標的金額較小，投標人較少，可以采取邀請招標方式，適當?shù)暮喕袠顺绦颍?jié)約招標費用。而實際上，現(xiàn)在大部分企業(yè)招投標工作比較混亂，反而讓技術(shù)水平不是很高、工程報價比較高、實力不是很強的企業(yè)成為項目中標單位，不僅對項目成本控制管理極為不利，而且對工程進度和質(zhì)量影響較大，加之企業(yè)缺乏法律專業(yè)人員、財務稅收專業(yè)人員、專業(yè)工程師的有效溝通和審核，導致合同內(nèi)容不規(guī)范，為對方以后在工程建設中發(fā)生工程簽證、變更、索賠等情況提供了方便之門，增加了項目現(xiàn)場管理部門和專業(yè)工程師現(xiàn)場成本控制管理的難度。比如項目勘察設計單位技術(shù)實力不強、專業(yè)水平不過硬，造成前期勘察工作過于粗糙，工作不夠細致，會給后期做樁基工程或者基礎工程承包商帶來工程內(nèi)容變化，這種變化對方會要求額外賠償?shù)模黾禹椖砍杀厩矣绊懝こ踢M度；又如中標的設計單位提供的施工圖紙設計錯誤和不完善，會給現(xiàn)場施工造成難度，很可能要求設計單位重新出具詳細的施工圖，這種設計變更也會導致增加成本和項目進度的延誤，破壞原施工計劃節(jié)點，還可能遭受施工方索賠。

三、企業(yè)成本控制管理建議

（一）建立合理組織架構(gòu)，明確部門工作職責，實行崗位成本責任制

合理有效的組織架構(gòu)是進行成本控制管理的前提和基礎。由于房地產(chǎn)企業(yè)屬于項目主導下的企業(yè)，矩陣式組織模式較為適合開發(fā)項目的實施。在組織模式下，企業(yè)可以設立董事會，董事會下設董事長，董事長下設總經(jīng)理，總經(jīng)理下面分別設立分管項目設計、施工現(xiàn)場、成本管理的副總經(jīng)理和營銷策劃銷售工作的副總經(jīng)理。董事會是企業(yè)決策機構(gòu)；董事長是執(zhí)行董事會決議，對董事會負責并對其匯報工作；總經(jīng)理是項目的直接負責人，主持項目的全面工作，分管開發(fā)部、財務部、行政部、法務審計部；開發(fā)部、財務部、行政部、法務審計部分別就各自工作向總經(jīng)理負責并匯報工作。分管副總經(jīng)理就各自分管工作向分別向董事長和總經(jīng)理負責并匯報工作。分管項目設計、施工現(xiàn)場、成本管理部的副總經(jīng)理下設項目施工現(xiàn)場管理部、項目設計部和成本管理部，項目現(xiàn)場管理部、項目設計部、成本管理部分別就各自工作向分管副總經(jīng)理負責并匯報工作。分管營銷策劃銷售工作的副總經(jīng)理下設營銷策劃銷售部，營銷策劃銷售部就各自工作向分管副總經(jīng)理負責并匯報工作。這種組織架構(gòu)機動靈活，隨著項目的啟動與結(jié)束可隨機組織或解散，有利于增強管理的橫向和縱向聯(lián)系，各類專業(yè)人員能夠得到充分利用，能夠保證項目有更短的反應時間，能夠更快地作出決策積極降低項目成本。同時應明確各部門職責和員工崗位職責，有利于各部門在各自職責范圍開展工作，提高工作效率，避免相互推諉。

為了更有效進行成本控制管理，應實施職能部門和員工崗位成本責任制，將部門職責和員工崗位職責與項目預估總成本關(guān)聯(lián)，由總經(jīng)理和分管副總經(jīng)理組織，相關(guān)部門負責人和專業(yè)工程師參加，將項目預估成本分配至各部門責任成本，同時各部門負責人就該責任成本指標結(jié)合本部門員工崗位職責分配至員工個人作為考核和獎懲的依據(jù)，在各階段都建立起成本控制考核制度，同時賦予各成本責任部門和員工一定范圍的成本控制權(quán)，實現(xiàn)承擔多大責任，就享有多大權(quán)力和利益，把責任、權(quán)利、義務有機地結(jié)合起來，做到責任、權(quán)力、利益并存，真正發(fā)揮成本控制作用。

（二）建立健全成本控制管理制度，積極實施全面動態(tài)成本管理

在建立健全成本控制管理制度時，需要堅持以下原則：全面性原則，對項目全過程、全員、整體成本控制。成本最低原則，在保證工程質(zhì)量的前提下成本最低。及時性原則，與項目所有有關(guān)的成本及時控制和反饋，避免出現(xiàn)重大偏差。責、權(quán)、利相結(jié)合原則，責任、權(quán)力、利益相結(jié)合進行成本控制。動態(tài)控制原則，對項目成本做到實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。例外控制原則，考慮不可抗力給成本帶來的影響。質(zhì)量管理原則，在保證工程質(zhì)量和安全的前提下節(jié)約成本。責任成本制原則，實施崗位成本責任制，做到事事有人管，有人負責，將責任明確到部門和人頭上。建立健全該制度至少包括：組建項目組織架構(gòu)、職能部門、崗位職責和崗位成本責任制，投資決策、項目設計、招投標、工程施工（至少包括工程前期準備、圖紙會審、簽證、變更、索賠、動態(tài)成本管理等）竣工驗收、結(jié)算制度等等。該成本控制管理制度經(jīng)董事會審議通過并報股東會審議批準后，應以正式文件形式下達執(zhí)行。各職能部門和員工作為成本控制的責任部門和責任人員，要積極貫徹落實該成本控制管理制度，做好成本控制工作。項目成本控制工作，主要包括投資決策、規(guī)劃設計、招投標、施工、銷售、竣工驗收、項目結(jié)算等階段控制。其中，投資決策、規(guī)劃設計、招投標屬于事前控制；施工和銷售是事中控制；竣工驗收和結(jié)算階段等是事后控制。

1. 事前成本控制管理

項目事前成本控制，主要包括投資決策、規(guī)劃設計和招投標成本控制。事前成本控制在整個項目成本控制中占有非常重要地位，將對事中、事后成本控制管理產(chǎn)生深遠的影響。

（1）投資決策階段成本控制。正確的投資決策，是進行成本控制的核心工作，是正常實施和運營的基本前提，起到控制與指揮作用。投資決策前，企業(yè)前期部門對擬開發(fā)地塊區(qū)域進行廣泛深入研究，并結(jié)合該區(qū)域與當?shù)爻鞘邪l(fā)展、市場需求、自然條件、地塊間競爭關(guān)系、所屬區(qū)域文化、價值點、風險因素、潛在客戶群體與價格等內(nèi)容編制項目可行性報告。

為了做好成本預估算工作，需要成立以分管項目設計、施工現(xiàn)場管理、成本管理部的副總經(jīng)理為組長，各部門負責人為成員的項目投資成本預估算小組，全面負責投資成本預估算工作。該預估算工作具體由成本管理部負責實施并進行數(shù)據(jù)匯總，其他職能部門和員工積極配合。其中建設成本預估數(shù)據(jù)由成本管理部根據(jù)多年項目開發(fā)真實成本數(shù)據(jù)、項目所在地工程造價信息和項目預期可能發(fā)生的相關(guān)情況等相關(guān)資料，結(jié)合以前成本控制得比較好的項目經(jīng)驗和同行業(yè)成本數(shù)據(jù)等情況仔細認真分析后，預估出項目建設成本。財務部根據(jù)各職能部門提供的成本數(shù)據(jù)與營銷策劃銷售部提供的預估銷售數(shù)據(jù)等相關(guān)資料，運用國家稅收政策，在不少繳稅和多繳稅的前提下，對該項目將要涉及的稅收成本進行全盤考慮，預估出將會發(fā)生稅收成本并上報成本管理部。此外其他各職能部門結(jié)合項目開發(fā)時間，估算出本部門的成本數(shù)據(jù)上報成本管理部。成本管理部將相關(guān)數(shù)據(jù)匯總上報項目投資成本預估算小組，經(jīng)過多次上下結(jié)合反復討論，最終確定項目投資預估總成本，經(jīng)董事會審議通過并報股東會審議批準后，應以正式文件形式下達執(zhí)行，作為各職能部門和員進行考核和獎懲的依據(jù)，在各職能部門職責和所屬員工崗位責任范圍內(nèi)做好成本控制。

（2）規(guī)劃設計階段成本控制。規(guī)劃設計環(huán)節(jié)不僅是事前成本控制的關(guān)鍵，也是整個項目成本控制管理的關(guān)鍵。因為這個環(huán)節(jié)基本上決定了項目工程造價的70%以上。設計方案的好壞直接影響項目的工程造價。為了挑選出優(yōu)秀的設計方案，應對項目設計方案進行公開招標，同時需要與中標設計單位溝通需實施項目限額設計。作為項目設計部門分管領(lǐng)導需要組織企業(yè)領(lǐng)導、成本管理部、施工現(xiàn)場管理部、法務審計部及相關(guān)專業(yè)工程師、設計單位專家、外部同行優(yōu)秀專家，對選中設計方案相關(guān)經(jīng)濟指標及施工方案、施工工藝、材料設備需求等各種情況進行技術(shù)經(jīng)濟分析、論證、評估，經(jīng)過多次反復不斷對設計方案進行優(yōu)化、再優(yōu)化，最后使所選擇的設計方案投資概算不超過項目投資預估算金額，在此基礎上確定施工圖設計。在保證使用功能的前提下，根據(jù)限定的成本額度進行方案篩選和設計，并且嚴格控制技術(shù)設計和施工圖設計不合理變更，以保證項目預估總投資額不被突破。設計部門作為項目的技術(shù)責任部門應保證設計單位在各設計階段各個節(jié)點限額成本都得到落實，讓限額設計貫穿初步設計、技術(shù)設計和施工圖設計的整個過程，使整個方案實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟的統(tǒng)一和企業(yè)價值最大化。

（3）投標階段成本管理。為保證工程進度、質(zhì)量和降低成本，應根據(jù)成本控制管理制度規(guī)定成立以總經(jīng)理為組長，分管領(lǐng)導為副組長，由成本管理部具體負責招投標組織工作。招投標前，成本管理部做好招投標文件的準備工作，對招投標文件進行審慎核查，避免人為漏項，重視實質(zhì)性承諾，對于可以影響到成本控制的各種因素應進行識別、預測和分析，在招投標文件中進行明確和規(guī)避。對工程金額大且對項目有重大影響的項目宜采用公開招標方式，確保選擇一些實力強、技術(shù)水平高的企業(yè)成為中標單位，不僅可以有效進行成本控制，還可以保證工程質(zhì)量、進度、工程安全；對于小項目，也可以采取邀請招投標的方式，選擇信譽好的優(yōu)秀施工單位和保證工程質(zhì)量。在評標時，需要嚴格審核施工單位資質(zhì)，在必要時可以進行現(xiàn)場檢查核實，以免發(fā)生“特級企業(yè)中標，一級企業(yè)分包，二級企業(yè)入駐”等異常現(xiàn)象。雙方簽訂合同或協(xié)議時，應嚴格審核合同條款，確保合同內(nèi)容嚴謹，減少疏漏，避免出現(xiàn)缺陷，合同內(nèi)容的表述用語應當準確，科學預估可能出現(xiàn)的現(xiàn)場簽證、變更等問題，最大可能規(guī)避風險。

為了有效控制稅收成本和財務部財務核算的需要，所有招標合同或者協(xié)議需要財務部進行稅收和財務方面的審核。財務部在具體審核時，需要關(guān)注以下內(nèi)容：

屬于招拍掛取得項目土地，需要審核凈地交付與現(xiàn)狀交付對土地使用稅影響，土地交付時間、土地使用權(quán)面積、土地用途、出讓年限等內(nèi)容；除招拍掛之外取得項目土地，需要關(guān)注該地塊在取得環(huán)節(jié)相關(guān)稅費對項目預估成本影響。

簽訂項目設計合同時，應嚴格審查合同主體、納稅人身份、資質(zhì)等內(nèi)容；合同條款是否清晰明了，表述是否規(guī)范。特別關(guān)注：設計成果確認流程、款項支付條件、支付時間、發(fā)票開具、現(xiàn)場配合協(xié)調(diào)、雙方權(quán)利和義務、違約責任、爭議解決方式等內(nèi)容。

簽訂工程施工和材料設備合同時，應嚴格審查合同主體、納稅人身份、資質(zhì)、主營業(yè)務等內(nèi)容；施工或材料設備合同條款是否清晰明了，表述是否規(guī)范，是否有利于開發(fā)成本明細項目核算等。特別關(guān)注：對施工合同部分，工程進度款審核、支付時間、發(fā)票開具、支付條件、完工后結(jié)算、違約責任等內(nèi)容；對材料設備合同部分，材料設備到達時間和存放具體位置、使用具體位置、款項支付條件等內(nèi)容。

簽訂融資或借款合同時，若為關(guān)聯(lián)企業(yè)之間拆借資金，須注明資金借款利率，不能簽免息合同，約定利率不能超過金融機構(gòu)同期同類貸款利率，開具利息發(fā)票；若為統(tǒng)借統(tǒng)還方式使用資金，利息計算與分攤約定是否正確，開具免息發(fā)票等內(nèi)容。

2. 事中成本控制管理

事中成本控制管理主要工作，根據(jù)企業(yè)成本控制管理制度規(guī)定要求，各部門做好成本控制管理工作，其中主要工作為：項目現(xiàn)場管理、營銷策劃銷售、財務部各款項的支付。

（1）現(xiàn)場管理部對建設成本進行全面管理、控制和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)成本、進度、質(zhì)量目標，將項目成本控制在投資預估算成本范圍內(nèi)，避免超預算的成本事項發(fā)生，同時還要控制好工程簽證、變更及索賠和安全工作。

前期準備工作。在施工前，現(xiàn)場管理部和各專業(yè)工程師要深刻理解設計意圖，熟悉施工圖紙，在圖紙會審中發(fā)現(xiàn)施工圖紙中相互矛盾、不符合規(guī)范要求的，及時反饋給設計部門解決。同時檢查施工單位編制的施工組織設計，要求選擇優(yōu)秀施工方案；對施工進度計劃、順序進行優(yōu)化；選擇合理施工方式，減少工程費用。

加強變更簽證管理。現(xiàn)場管理部和專業(yè)工程師需要嚴格要求施工單位按照施工圖紙進行施工，對項目改造有利的設計變更需要確認后才能實施。擅自對施工圖修改或者變更的施工單位給予嚴厲的經(jīng)濟處罰或取消合作資格，對必須進行的變更，須及時報告現(xiàn)場管理部門負責人，該部門負責人及時向分管領(lǐng)導匯報并由分管領(lǐng)導召集設計單位、設計部門、成本管理部、法務審計部等相關(guān)人員進行分析原因后確定變更措施。做到現(xiàn)場簽證實現(xiàn)一事一簽、隨做隨簽的管理狀態(tài)。一份有效的現(xiàn)場簽證必須有施工方、監(jiān)理方、現(xiàn)場管理部門負責人和專業(yè)工程師、成本管理部責任人員和部門負責人共同簽字確認。對于已經(jīng)發(fā)生的簽證，如果被最終確認違反招標文件和合同中有關(guān)收取費用的原則，則應將其撤銷。現(xiàn)場簽證應由施工單位、監(jiān)理單位、現(xiàn)場管理部門的原始簽名和蓋章。

動態(tài)成本管理。對于發(fā)生的現(xiàn)場簽證，變更和發(fā)生的索賠，按照企業(yè)成本控制管理制度規(guī)定，現(xiàn)場管理部門及時將有關(guān)信息項目錄入動態(tài)成本臺賬中，按月和季定期對成本變動情況進行匯總并進行統(tǒng)計分析，分析原因并制定糾正措施并同時上報分管領(lǐng)導和成本管理部，以便企業(yè)領(lǐng)導根據(jù)目前成本結(jié)果及時做出判斷并采取相應地成本控制措施，讓項目成本時刻處于控制范圍內(nèi)。

施工安全是項目現(xiàn)場管理的重點內(nèi)容。若安全工作做不好，不僅遭受巨大的經(jīng)濟損失還會影響工期、進度和交房。

（2）銷售階段成本控制。銷售階段是成本控制的重要環(huán)節(jié)，也是取得資金收入、實現(xiàn)資金收回、檢驗投資效益的重要階段。營銷策劃銷售部需要積極利用各種營銷手段，加大項目營銷推廣力度，必要時可以聘請專業(yè)營銷團隊協(xié)助項目商品銷售工作，實現(xiàn)資金快速回籠，有利企業(yè)及時支付承包工程款、設計款等款項，實現(xiàn)工期和進度有序推進，同時也節(jié)約了資金利息成本。

（3）各種款項的支付是事中成本控制管理非常重要的環(huán)節(jié)，財務部在審核職能部門上報支付項目土地款、政府規(guī)費、設計費、工程進度款、材料設備款、融資利息、營銷廣告宣傳及代理手續(xù)費（以下簡稱開發(fā)成本費用）時，需要注意：該摘要填寫內(nèi)容是否簡明扼要，是否有利于開發(fā)成本明細項目核算，所支付單位與增值稅發(fā)票上銷售方名稱是否與合同上業(yè)務單位名稱相符，支付是否與約定的條件相符等內(nèi)容。重點關(guān)注：土地款部分，票據(jù)上單位名稱是否與企業(yè)名稱相符等；拆遷補償費部分，是否附有“政府拆遷文件（公告）、如果補拆遷人是自然人，與每一位被拆遷人簽訂的拆遷補償協(xié)議、拆遷補償清單；如果被拆遷人是企業(yè)，必須有蓋鮮章的營業(yè)執(zhí)照復印件、拆遷補償協(xié)議、收據(jù)、開戶許可證復印件”等相關(guān)資料；對于政府規(guī)費部分，后附繳費依據(jù)是否正確，票據(jù)上單位名稱是否與企業(yè)名稱相符、內(nèi)容是否與所繳納款項內(nèi)容相符等內(nèi)容；設計費部分，是否附有部門負責人簽字確認已完成工作成果證明資料等內(nèi)容；工程進度款部分，發(fā)票備注欄中是否備注了建筑服務發(fā)生地縣（市、區(qū)）及項目名稱，是否附有成本管理部、施工單位、監(jiān)理方三方簽字確認工程進度產(chǎn)值審批表等相關(guān)資料；材料設備部分，是否附有材料設備入庫驗收單和材料出庫單，該材料設備出庫單上是否有現(xiàn)場管理部門負責人和專業(yè)工程師、施工方、監(jiān)理方三方進行簽字確認具體位置確認單等內(nèi)容；融資利息部分，若為統(tǒng)借統(tǒng)還方式使用資金，所分攤利息金額是否正確，其金額計算是否按分撥資金和約定利率進行計算等內(nèi)容；營銷廣告宣傳及代理手續(xù)費部分，是否附有部門負責人和對方單位負責人簽字確認已完成工作成果證明資料等內(nèi)容。

3. 事后成本控制管理

事后成本控制工作主要是項目竣工結(jié)算和成本后評估，是進行成本控制管理不可忽視的重要環(huán)節(jié)。

（1）竣工結(jié)算階段。成本管理部組織實施項目成本結(jié)算工作。在審核結(jié)算時，需要組織經(jīng)驗豐富的造價人員對施工單位報送工程結(jié)算資料真實性、完備性進行審查；結(jié)合合同、招投標文件、圖紙等相關(guān)資料對變更簽證、材料價差等進行仔細審核，屬于合同、規(guī)范及圖紙、投標文件中包含的內(nèi)容，而投標報價中沒有考慮該金額的，一概不能追加；經(jīng)雙方確認的工程變更，竣工驗收資料等，由項目造價人員做好結(jié)算造價的復核工作，避免出現(xiàn)重復計價。在工程簽證審查過程中，應分清責任方，不屬于企業(yè)的原因不能計算費用。結(jié)算完成后，對于項目實際成本，按照部門職責和員工崗位成本責任制，對每個職能部門和員工進行獎懲，同時計算各類經(jīng)濟指標，建立數(shù)據(jù)庫，為以后項目開發(fā)提供借鑒。

（2）成本后評估。評估是對項目實際成本與項目投資預估成本進行比較，是項目竣工交付、結(jié)算基本完成后對項目成本管理工作的系統(tǒng)回顧、梳理及評估總結(jié)。通過分析比較，研究和分析差異產(chǎn)生的原因，以衡量項目成本預估算準確性與合理性，不僅能總結(jié)和提煉成本管理的經(jīng)驗和教訓，還能為后續(xù)項目確定成本估算提供重要依據(jù)。

（三）制定并執(zhí)行科學合理的稅收籌劃方案，管理好稅收成本。

為了有效控制項目稅收成本，財務部門要積極做好項目稅收籌劃工作。在稅收籌劃過程中，始終要堅持守法、事前周密籌劃、成本效益、時效性、風險與收益均衡原則。在執(zhí)行稅收籌劃方案過程中需要特別注意：隨時關(guān)注稅收政策變化，如果變化影響方案的，需要及時更新；需要注意與企業(yè)領(lǐng)導和業(yè)務職能部門協(xié)同配合；稅收籌劃方案嚴格按照稅收政策來設定，滿足企業(yè)所在地稅收機關(guān)執(zhí)法部門相關(guān)標準，經(jīng)常與稅收機關(guān)進行有效溝通，避免被認定為違法行為，避免出現(xiàn)稅收執(zhí)法風險和增加項目成本。

四、結(jié)語

綜上，要做好企業(yè)項目成本控制管理工作，要建立健全合理組織架構(gòu)、明確部門工作職責，實行崗位成本責任制；建立健全成本控制管理制度，積極實施全面動態(tài)成本管理；制定并執(zhí)行科學合理的稅收籌劃方案，管理好稅收成本等方面采取措施，加強成本控制管理，全面提升適應市場競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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（作者單位：成都棠湖屋業(yè)發(fā)展有限公司）