非生產物料及服務驗收數字化設計及實現

潘楊玲 馬曉蘭 張慶容

（上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西柳州 545007）

1.研究背景

驗收是企業生產經營的重要環節，對產品質量及成本有著根本的影響，應在提起、審批、記賬、付款等流程中加強內部控制的管理，確保企業產品在成本、合同管理上的優勢。在企業的長期發展進化過程中，已經形成了基本的采購驗收流程和采購驗收的相關管理規定，但如果這些流程得不到完善，管理規定不夠謹慎嚴密，就會給一些不法分子鉆企業作業流程空子、鉆企業管理規定空子的機會，勢必給企業造成經濟上的損失，導致企業管理的混亂[1]。因此，如何加強采購驗收的內部控制手段，避免各種暗箱操作和流轉風險的行為是保證采購合同正常運轉的基礎，是企業成本控制的根本。沒有得到執行的制度，說得再好也只能是紙上談兵，嚴密的驗收制度只有借助驗收人員的堅決執行，借助信息化管理工具去完成，才會達到制訂制度的初衷。

長久以來，非生產物料及服務類物資驗收依托與公司的流程約定和業務操作人員的手工作業，而在生產運行中驗收環節牽涉的業務場景和相關因素不斷增多，在管理上難以適應新的采購形勢和市場環境。主要體現在7 個方面：（1）信息孤島。實際驗收人員難以獲取合同信息，無法準確判斷是否已經全部交付或抵達對應的驗收節點。而采購職責與驗收職責剝離，往往由供應商向采購提出對賬函或征詢函才獲知疏漏驗收的信息。（2）效率低下。以手工填寫作業為主的單據需要驗收人提交收貨單、質量合格證、服務效果實施證明、交付物證明或試驗結果等材料來證明質量監督與實物收貨，該模式耗費大量人力、物力，如交付周期較長單據丟失則極易引起扯皮和糾紛，效

率不高。（3）質量堪憂。單純靠郵件、電話及現場溝通來交互采購清單和合同編號，因驗收為采購合同PO 維度進行，SAP 作為終端接受收貨記賬冗余度差，造成驗收質量低下，錯漏頻發，大量存在退單和重復簽單。（4）審批困難。層層提交，逐級驗收，一級回頭全部重來，存在大量呆滯時間，而管理層較難獲取報表數據，往往對驗收內容及質量存疑，審批難度極高。（5）移交困難。公司在存在多地理位置工廠，最終驗收需要提交至總部采購，紙媒傳遞移交困難且易丟失。（6）查找及數據分析無從談起。單據以紙媒形式單份提交單獨存檔，查找困難，數據分析無從談起。（7）存檔困難。紙媒單據及票據憑證多，需要大量人力和場地進行歸檔存儲。

2.非生產物料及服務驗收數字化設計

2.1 業務調研

由研究背景可知，非生產物料及服務驗收維持傳統手工作業模式不能適應快速發展的經營生產模式。在業務轉移進行數字化設計之前，務必要對參與非生產物料及服務驗收的上下游進行訪談和調研，以實現滿足上下游業務填寫習慣、權限矩陣、審批權限和數據獲取的功能。已知在驗收過程中，會涉及公司制造體系、技術中心、銷售公司、生產基地、職能行政部門的驗收發起，在正常過程中，驗收的是PO 的明細內容，得到的結果是收貨記賬，傳遞的是開票通知，最終以發票校驗完成支付為閉環進行。根據PO 明細內容對公司各業務組織機構進行訪談，結合采購結構化運轉結果可獲取信息為：采購合同成本構成涉及一般物料、技術外包服務、運輸服務、勞務外包、CPU 量相關制造外包、租賃服務、市場公關類服務及其他類服務。恰巧預算根據不同的科目分配，可以根據實際業務運轉進行八大類拆分，而驗收也是通過這八大類進行清單裂解和組合。那么根據不同的業務類型維度設計不同的附表類型和數據抓取形式，即可滿足業務的實際需求。

對業務數據來源與體現調研能滿足實際需求后，即可實行立項與設計，但實際業務的運轉只有數據堆砌是無法進行的，在實際業務中，具備主業務流程、操作過程和審批工作流程。因此，在系統搭建前，必須完善優化業務流程和操作過程。在傳統模式中（見圖1）大量手工傳遞業務存在，一步錯則需要全盤重來，而且在最終開票環節由于進度付款等原因供應商未能進行驗收確認，在結算過程中常有糾紛，影響極壞。在前后業務流程調研完成后，在數字化流程搭建前必須充分必要地解決這個問題。

圖1 傳統驗收業務模式流程

2.2 數字化流程搭建

基于研究背景和傳統業務調研，在非生產物料及服務驗收數字化過程中，要利用有限的數據盡量優化和簡化操作過程，將不必要的傳遞和錯誤的順序在數字化過程中進行修正和簡化。在所有場景的調研中，均體現出供應商后端確認的弊端會引起極大批量的二次修正和重復審批，且風險極大，而在傳統業務中，數據的傳輸不具備保密和安全性能，往往由郵件傳達，極易轉發，偶爾商務采購人員在友商能看到本公司的定點內容和單價。而采購價格和明細數據往往與公司的成本構成相關，與公司是否具有一定市場競爭力密不可分。基于此，在設計新數字化流程中，充分考慮權限矩陣，限制單價的查看、導出和分析極其重要。經過長時間的內部調研，新業務流程僅需要由實收人發起流程、供應商確認驗收內容、內部審批、系統記賬、系統通知開票、自動發票校驗及入賬開展。根據采購合同所包含的預算信息，可以分別就成本中心映射相對應的業務部門，單個業務部門有且只能查詢該部門該科室所申請預算下的采購合同，有且只能看到采購明細的標的、規格型號、數量和單位，并不能直觀地獲取采購單價及總價。而科目代碼映射對應的費用出處和費用類型，則通過映射表單能直接勾稽采購的類型以區分IT 通過數據接口從不同的數據庫內獲取相對應的采購明細提供給業務部門進行實際驗收。此兩手段運行后，申請人有且只能查詢到同科室申請的采購項目，在驗收時只能對采購合同的明細進行實物或服務的交付驗收，而不對采購價格、供應商負責。供應商通過固定的供應商門戶，能在驗收審批完成前，就采購合同明細能詳細地看到驗收的內容和每項的單價，就本次驗收提供的實物或服務內容、小計進行確認，還可以就本次驗收進行業務授權等功能。在數字化流程搭建過程中也確定了數據的來源和走向。由業務部門根據預算申請信息獲取采購合同編號，通過合同編號在采購系統中獲取采購合同主數據：（1）采購標的；（2）供應商信息；（3）剩余驗收數量；（4）驗收類型。同時，系統根據已獲取的采購合同主數據里不顯示但已抓取的科目代碼信息勾稽映射表同步對應的驗收附表明細：（a）附表類型；（b）采購具體合同明細；（c）采購單位及商務條款。此時業務部門只需要維護附表內的實際驗收數量或服務內容工作量，平臺通過抽取采購單價、運算邏輯計算出本次驗收的小計金額，構成本次驗收的主要數據，驗收人僅需要再對本次驗收服務做出評價即可提交流程輪轉。

2.3 數據接口及數據邏輯設計

非生產物料及服務驗收數字化業務模式流程定下之后，總體方案已經鎖定，下一步應進行系統數據對接，開放數據接口并按業務運轉邏輯設定主鍵，保證數據真實有效可獲取。驗收是基于采購合同的，因此需要對采購合同進行標準化。例如固定的單元存儲固定的數據，而該固定數據是系統能讀取到的唯一值。研究采購操作系統，采購合同區分為：（1）據實。采購合同只鎖定業務預算，采購明細的單價和預算有效期，不約定固定的數量，根據單月或季度的實際使用量進行結算直至預算使用完畢。（2）不據實。采購合同既鎖定實際采購物品或服務明細又約定具體采購數量的約定總價合同。已在前文累述采購成本類型，經充分分析、提樣、測試后，數據接口預算取數邏輯同步其他業務模塊子系統數據。在采購系統的分流下，根據科目代碼的映射和具體的取數邏輯可以實現各式各樣需求種類繁雜的驗收實現。

3.設計實現

由業務背景出發進行數字化改進調研，從調研結論引出數字化流程優化和數據抽取邏輯結論，根據結論編寫非生產物料及服務驗收閉環業務需求文檔，已獲取IT 解決方案及項目范圍定義，基于現有財務平臺微服務架構，新建非生產物料及服務驗收服務和主數據服務，旨在通過數字化手段實現以下幾個目標：（1）系統驗證合同和結算的一致性；（2）對非生產物料及服務采購業務形成從合同到交付確認到結算的閉環管理；（3）更改由預算驗收專員轉變為實際驗收人發起驗收對驗收過程質量和驗收結果負責；（4）取消采購員傳遞和收票操作，由系統數據核對，避免崗位職責沖突引起的審計和法務風險；（5）供應商前期確認并可跟蹤整個驗收付款進度，系統自動同步減少人工操作。系統實現中，已充分考慮統一入口和審批風險的需求，將員工端內置于OA 平臺中，員工登錄OA 系統即可提起驗收流程，而驗收審批則利用OA 系統早已搭建完成的建模數據自動流轉審批。采購及財務查詢端則設定在員工界面之上，根據個人賬戶角色信息自動流轉。供應商門戶則利用區塊鏈技術內置于智慧協同門戶，區塊鏈具有數據難以篡改和去中心化的特點，其記錄的信息更加真實可靠，從而解決驗收雙方互不信任數據真實性和有效性的問題。

4.結語與展望

對非生產物料及服務驗收上下游業務調研及數字化設計探索與最終實踐證明，運用數字化手段，打通數據壁壘，構造創新型數據鏈通一數一源保證驗收質量是驗收監管的必然方向，也是保證結算安全減少不必要糾紛的重要抓手。在創新工作中，不是簡單地做線下轉線上的搬運，單純解決人工申請審批時間長、數據收集效率低，而是讓驗收人從低效、煩瑣的工作中解放出來，讓驗收更省時省心。在過程中，利用數字化為工具，重點在于業務的流程優化和操作界面的簡化。應充分聚焦工作思維概念的轉變，數據標準化、結構化的設計和存儲，加強人工智能或在流程、系統操作設計前考慮前沿技術與采購、財務記賬或財務管理匹配度和融合應用。例如，本文所論述方案僅實現賬面一致的問題，并沒有考慮到實物數量、質量與采購合同是否一致的問題，未來還得考慮實現實物收貨與驗收一致的問題，確保風險防控全面覆蓋，持續提升實際驗收品質水平，為推進大采購循環高質量發展提供有力依據和保障。