深圳龍崗區融媒集團“純國企”模式研究

馮 楷 曹卉萌 王建磊

從2014年提出媒體融合戰略以來，中國的媒體融合演進路徑呈現出從主張技術創新到強調制度創新的轉向。一些學者指出，體制機制改革既是當前媒體融合中最為重要的內容，也是媒體融合順利推進的前提[1][2]。在傳統經驗中，媒體融合主要呈現為傳統媒體作為主導者、將新興媒體視為外圍力量或被吸納對象的一種相對封閉式創新[3]。所以，體制機制改革的突破空間十分有限，其在媒體融合進程中再次成為一個不得不談卻又難以談出新意的話題。在全國縣區級融媒體建設呈“百舸爭流”之勢下，深圳市龍崗區融媒集團卻呈現出“在最難處發力”的敢為姿態，其圍繞體制機制的框架重構與綜合建制，在方法論上有所創新，并取得了實際的成效，為全國縣區融媒建設再增一份有益經驗。

一、不破不立：縣域媒體的時代機遇

在傳統媒體普遍式微的較長周期內，傳統的縣級電視臺、報社由于在內容生產活力、經營創收能力欠缺能動性和創造力，逐漸陷入發展平平、進退維谷的境地。2018年8月，全國宣傳思想工作會議所提出的加強縣級融媒體中心建設，既是對壯大主流輿論和治國理政的及時回應，更是縣域媒體整裝旗鼓、重新定位、再次出發的時代機遇。

在過去兩三年的建設熱潮中，全國各區縣從底層技術到平臺建設，從內容生產到運營策略都形成了一些既定經驗。尤其在融媒體技術平臺搭建上，大部分延續了省市級融媒中心的成熟做法，從“指揮大屏”到“APP 小屏”，融媒裝備悉數配齊。技術改革的率先完成得益于中國媒體融合的驅動范式：對比歐美國家市場導向下競爭融合的驅動生態，中國是“從國家戰略與國家意志層面出發，自上而下地推動從中央到省市縣四級的全媒體融合生態體系建設，以實現國家治理能力與治理體系現代化為目標，將社會治理體系網絡化、綜合化”[4]。在完成了技術平臺搭建之后，縣區融媒又充分利用“船小好調頭”的特點，集中思考運作機制層面的改善。

深圳龍崗區地處市區東部，轄區人口約465 萬，2021年GDP 為4496.45 億，是名副其實的人口大區和產業強區，雄厚的經濟根基成為龍崗融媒集團改革建制的有力后盾。改革以前，龍崗融媒集團的前身——龍崗區新聞中心、龍崗廣電中心均是“公益類事業單位”，2006年以后，原龍崗廣電中心通過改革建立了“兩塊牌子、一套人馬”企業化運作模式，2012年實行“臺網分離”；2013年開始，原龍崗區新聞中心不斷改革創新，全面布局媒體融合和產業發展，實現了“事業單位、企業化管理”的轉型。也就是說，龍崗融媒集團實際上對于“公益類事業單位”和“公益類事業單位+ 企業”這兩種全國大多數縣區級融媒體選擇的建設路徑都曾有過改革實踐，并在不同時期發揮了重要作用。而今，龍崗區原兩家媒體單位（新聞中心、廣電中心）幾經調整合并之后，存在公益Ⅰ類、公益Ⅲ類兩種機構屬性和多個下屬關聯企業，留有財政核撥事業編、自收自支事業編、企業合同制、勞務派遣、臨聘人員五種身份人員；此外，原龍崗廣電中心與深圳市東部傳媒股份有限公司分屬龍崗區屬事業單位和深圳市廣電集團控股，存在多頭管理和事權分割等問題。這些糅雜的歷史性問題對于龍崗融媒集團初期的工作開展形成了很大的掣肘，迫使龍崗區在媒體體制改革上毅然走向深水區。2021年4月，龍崗區融媒集團正式掛牌，完成事業改企業的機構改革，作為區直屬國有文化企業，由區委宣傳部業務歸口管理，并且在人事上，包括領導干部在內的340 余人全部定性為合同制員工，實現了統一身份、同工同酬。至此，全國首創、深圳市唯一的純國企模式的縣（區）級融媒躍然成型。

二、黨建引領：為“純國企模式”把舵定向

（一）堅持黨管媒體

目前，龍崗融媒擁有《深圳僑報》、龍崗電視臺、龍崗廣播頻率、戶外媒體，以及微博、微信、APP、頭條號、抖音號等新媒體賬號，是深圳市唯一擁有報、臺、網、新媒體、戶外媒體、出版物等全媒體矩陣的區級融媒，其自主新媒體平臺和運營的政府政務新媒體在本區乃至本市有著不俗的表現。在完成純國企化改革后，龍崗區融媒集團內再無編制內人員，全體員工統一身份、統一管理、能上能下、能進能出，以純企業化制度管人定事，為進一步釋放改革效能創造了前提條件，但也因純國企化改革帶來了最大的爭議——如何保證黨媒的根本屬性？

考察發現：“堅持黨管媒體”是龍崗區媒體融合改革方案中的第一原則，“萬無一失、一失萬無”是其新聞工作中的底線意識。龍崗融媒在政治安全和意識形態工作方面不斷“加碼”：一是堅持黨組織對一切工作的絕對領導。由集團黨委領導董事會、監事會開展經營管理工作，黨委定期專題研究部署意識形態安全工作；全面實行黨委領導下的行政管理委員會、編輯出版委員會、經營管理委員會、技術支撐委員會管理機制，將黨建工作和意識形態安全工作納入各部門日?？己?；創新實施“書記抓黨建工作例會制度”，將意識形態、選題策劃、安全工作等列入雙周例會常規議題；通過組建黨員突擊隊，開展黨員示范崗、黨員創新工程等，聚焦“急、難、新、重”工作進行攻堅克難；大力實施“雙培養”工作，把骨干發展為黨員，把黨員培養為骨干，要求關鍵崗位人員必須是黨員身份，充分發揮黨員在改革創新工作中的先鋒模范作用。二是完善分類管理。成立龍崗區融媒集團意識形態工作領導小組，制定出臺集團意識形態工作管理制度及各部（室）子制度，進一步加強對采編刊播、經營管理、印刷發行等各平臺、各領域意識形態工作的分類管理。三是前置把關重研判。通過每周選題策劃會以及每日采前會、編前會，加強對日常新聞選題意識形態安全的分析研判，把政治安全抓緊、抓實、抓在前頭，切實把好新聞策劃第一道關口。

龍崗區融媒用“黨建引領一切”的理念開展新聞工作和業務工作?？梢姡瑖蠡母镌綇氐?，越是把黨建工作放在首位，從而在增強主流輿論和增強造血機能方面把握好平衡，也最大限度地保證了新聞生產和內容制播的政治安全。

（二）堅持人才立媒

有了黨管媒體的前提，龍崗區融媒的改革工作就有了主心骨和定心丸。為實現融媒體高質量、可持續發展，其按照媒體特點和企業化管理要求，重建“四個條線”“十二部室”大部制、扁平化管理架構，整合各采編部門組建大采集中心、編發中心；所有平臺、人員融合打通，破除部門壁壘，形成新聞生產一體化的融合生態；堅持移動優先，優化要素配置，把新聞生產重心轉移到移動端……如果說以上種種做法是近年來各級媒體機構改革的共通之處和經驗之談，那么龍崗區融媒集團更進一步的地方就是圍繞“人才立媒”，大刀闊斧揮向了傳統媒體的科層制。首先是破除“大鍋飯式”薪酬制度桎梏。實施薪酬考核制度改革和并軌，在全員身份統一、實行薪酬總額控制的基礎上，形成“基礎工資+ 績效工資+ 績效獎勵”薪酬結構（比例3∶5∶2），縮短考核周期，以KPI 考核結果為依據衡量個人工作任務和完成質量，真正做到以崗定薪、按績取酬，徹底解決“干多干少一個樣”的問題；其次是出臺《龍崗區融媒集團干部能上能下、能進能出實施辦法》《龍崗區融媒集團“傳幫帶”培養機制實施方案》《龍崗區融媒集團采編差錯獎懲規定》等制度，確保把最優秀的人放在最合適的崗位，把業績水平不達標的人放入“人員交流站”待崗或退出。再次是在集團黨委的領導和監管下，60% 的績效考核分配權、評優評先權和日常管理權交給各部門，確保薪酬績效的二次分配充分向一線傾斜，達到正向激勵的目的。

可見，龍崗區融媒純國企改革的核心是“人”，其發力點在于如何激發人的能動性與創造性，其落腳點在于如何通過“人”把舵定向，實現“更好引導群眾、服務群眾”的目標。

三、主流有力：再增縣域融媒建設的在地經驗

（一）龍崗區委區政府“一把手”主導與定調

從2014年至今，媒體融合作為國家戰略被習總書記屢次提及和強調，可以說，黨中央發展媒體融合的決心和意志是前所未有的，而媒體融合需要的資源調度權限和整合程度也是前所未有的，這意味著媒體融合絕非依靠傳媒機構自身就能完成?！霸S多地方將成功歸功于當地政府一把手主抓融媒體建設工程，也有認為其薄弱環節正是政府的不夠重視或直管領導的職級不高、權限有限，無法有效實現全域資源的統籌歸整?！盵5]

從一開始，龍崗區委區政府高度重視，將媒體融合改革工作列為“一把手工程”高位謀劃推進，不但在深圳市各區中率先啟動融媒改革調研工作，還先后到國內多地學習取經。區委曾兩次組織召開融媒改革專題會議，為區內媒體融合改革把關定向。通過頂層協調各部門關系，龍崗區融媒集團在一年時間內完成機構重組、架構重建、人員分流、資產評估、薪酬并軌等，全程做到工作不斷、秩序不亂、人心不散，實現平穩過渡。在建構“純國企模式”的過程中，“一把手”效應和黨建引領作用充分顯現。

在后續建設和工作開展中，龍崗區委區政府持續給予融媒集團以大力扶持，包括一些大型活動、招商引資、商務和政務等剛性資源配置給區融媒集團，不僅彰顯對于融媒集團建設的力挺態度，也客觀上促進了財政投入從單一補貼到市場化的服務購買形式轉變。

（二）確立舍棄、堅守、突破的“攻守邏輯”

龍崗融媒的純國企化改革大膽擯棄一些不必要的條條框框，建立現代化、靈活的管理體系，采取市場化的分配激勵方式，在實踐中以“合理舍棄無法激活新產能的舊有陣地、守住并激活具有特色性的既有存量、集中突破互聯網主陣地帶來的增量”的做法實現提質增效、創新發展。

合理舍棄——針對媒體賬號“創設潮”帶來的大批賬號，龍崗融媒首先發力的是關停其中關注度和點擊量低的新媒體賬號；縮減報紙版面；縮減自制節目時長。

存量激活——盤活現有頻道資源，形成差異化內容和區域特色。比如旗下的眾創TV 是全國首個圍繞創新、創業、創投、創客主題，關注創新生態圈的專業電視頻道，通過重點打造其垂直性，深度融合深圳的創新創業資源；又如在直播帶貨的大潮下，龍崗購物頻道迅速調整跟進，實現了比較好的盈利數據。

增量創造——在融媒環境下，主力軍要全面進軍主戰場。龍崗融媒以“龍崗融媒”APP 和“龍崗發布”微信公眾號為抓手?！褒垗徣诿健盇PP 在優質新聞發布和線上線下活動上形成了一定的用戶沉淀，著力在問政服務、公共服務上下功夫，目前總下載量突破200 萬，下載量、發稿數、傳播力、日活度穩居深圳市各區首位；“龍崗發布”微信公眾號粉絲量280 萬+，綜合傳播力指數和影響力水平穩居深圳各區第一，連續五年獲評廣東省政務新媒體年度影響力訂閱號。

（三）強化“政務服務商務”的造血機能

2020年9月由中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》指出：要發揮市場機制作用，增強主流媒體的市場競爭意識和能力，探索建立“新聞+ 政務服務商務”的運營模式，創新媒體投融資政策，增強自我造血機能。

龍崗融媒作為改制國企，需完成國資系統下達的經濟效益指標考核任務，因而其圍繞“創收指標”這一關鍵考核因子建立了“經營創收+ 凈利潤”雙指標考核制度，明確業務交叉融合的“優先次級”原則和提成細則，實現經營管理一體化，推動原有單一板塊經營隊伍全面轉型為服務報、臺、網、新媒體等全平臺的經營團隊。一方面，采編與經營兩線協同深耕全區各部門、街道、社區、學校、行業企業等，做優專題專版、視頻制作、活動策劃、學生刊物發行等存量；另一方面，在保證融媒創收基本盤的同時著重向新媒體移動端、向商業市場尋求增量，每年開拓1-2 個新的經營項目，允許設立獨立核算的二級事業部或工作室培育孵化新業務。2020年，龍崗融媒集團經營總收入達到1.39 億，據調研了解，這一創收數字在全國縣域級媒體范圍內都是較為罕見的。

四、龍崗區融媒集團體制改革的啟示

縣域融媒的建設和對舊有體制機制的改革是一項復雜的系統性工程，但各地由于政治環境、經濟基礎不同，能夠給予融媒中心的政策、資源等各類支持也不相同，致使改革的力度和速度并非能夠齊頭并進。就龍崗融媒集團的體制改革實踐而言，其得益于深圳產業資源的支持，甚至深受“敢為天下先”的城市精神的感召，這一獨特的外部環境不容忽視。雖然龍崗融媒集團在股權激勵、員工持股等方面沒有走得更遠（抑或未達到提上日程的契機），但值得借鑒的是：在黨建引領下，通過一系列規章制度的細化推動內容創優、保障人才立媒，這一點可以成為普泛的體制機制改革的主要方向。有了合適的人，才能響應黨的號召，貫徹上級政策，出產精品內容，創造良好效益。所以，龍崗區融媒集團“人才立媒”的樸素做法恰是執住了媒體轉型改革的“牛耳”?！褒垗從Ｊ健眴l縣區黨政“一把手”要和融媒機構同步統籌、集中優勢資源，不斷強化縣區融媒中心主流輿論陣地、綜合服務平臺的媒體定位和社會職能。

注釋：

[1]朱鴻軍,農濤．媒體融合的關鍵：傳媒制度的現代化[J]．現代傳播(中國傳媒大學學報),2015(7):6-11．

[2]胡正榮．媒體融合中存在的五大問題[J]．青年記者,2019(27):4．

[3]殷琦．創新的轉向：中國媒體融合演進的路徑與機制[J]．新聞大學,2021(1):103-116+121．

[4]龍小農,陳林茜．媒體融合的本質與驅動范式的選擇[J]．現代出版,2021(4):39-47．

[5]李文冰,吳莎琪．社會治理視閾下縣級融媒體中心建設：功能定位與實踐邏輯[J]．現代傳播(中國傳媒大學學報),2021(5):42-45．