新時期下國有企業財務管理與內部控制體系建設淺析

裴迎昕

(北京糧食集團有限責任公司，北京 100022)

國有企業在發展進步的過程中，資金處于核心地位。新時期下，更要注重資金的管理，只有通過自身的完善，才能確保經濟效益的提高，適應新時代的要求。以企業戰略為導向，構建契合實際的財務管理與內部控制體系，不斷充實自身，文章就此開展論述。

1 財務管理與內部控制體系概念

所謂財務管理，指企業基于一定的戰略目標下，對企業的資產運動開展科學分配管控的行為，旨在實現產值最大化、利潤最大化、企業價值最大化以及股東財富最大化。企業在開展財務管理時，必須堅持“充分性、目的性、認同性、及時性、經濟性、靈活性、客觀性以及適應性”等原則，企業財務管理的內容主要包括以下四方面。

第一，籌資管理。即為滿足企業生產經營資金需求，向企業外部單位或個人籌措資金的一種財務活動，對這種財務活動加以控制管理，保證企業可以進行正常的經營活動，以此滿足企業對資金的需求，不斷優化調整企業資本結構。

第二，投資管理。從狹義上來看，其只是對證券或資產的金融服務。但從廣義上來看，其還包括實體投資、項目投資等。按照投融界的劃分，投資管理主要包括股票管理、利潤管理、多樣化管理及其他管理。

第三，營運資金管理。從會計角度來看，營運資金就是企業的流動資產和流動負債的凈額。從財務角度來看，營運資金就是流動資產和流動負債關系的總和。對營運資金的管理，能夠更準確地判斷企業償債能力，保證企業資金周轉正常。

第四，利潤分配管理。即企業按照國家的規定和政策，對以實現的凈利潤在企業和投資者之間的分配進行管理，利潤分配必須基于依法分配原則和分類與累計并重原則進行。

所謂內部控制體系，就是企業為了保證資產安全、會計數據準確性等實施的系列措施和程序的總稱，其本質是內部管理制度的有機組成，保證企業合法合規運轉，致力于提升企業的經營效果。內部控制包括以下五個基本要素。

第一，控制環境。即影響企業內部控制發揮作用的各種基本因素，這也是企業進行內部控制的根本，如人才、制度、企業文化、人力資源管理機制等。

第二，風險評估。即對影響企業戰略實現的各種不確定因素進行識別、分析以及應對的全過程，從中總結經驗，幫助企業不斷提升抵御風險的能力，全面監控企業風險攻擊，保障資金等資產安全。

第三，控制活動。即根據企業戰略目標和風險評估結果，從實際出發，致力于實現發展計劃的方法和手段，這是內部控制的具體表現形式，例如預算管理、經濟活動管理、績效考核管理等。

第四，信息溝通。即對企業運轉中產生的各種內外信息進行收集，以數據或其他形式在企業內部各層級、部門間流轉的信息，提高企業內部的溝通能力，將數據轉化成對企業有利的信息，不斷提升企業經濟效益。

第五，監督。即對企業內部控制制度、預算管理、各經濟業務活動等監督檢查，客觀地評價其有效性，并出具審計意見，形成專業的書面報告，便于信息需求者全面了解企業現狀，實現自我評估，從而做出更科學合理的經濟決策，使企業可持續生存和運轉。

2 財務管理與內部控制體系的重要性

2.1 財務管理

第一，良好的財務管理，能夠促進部門之間的溝通，提高數據傳輸的時效性。同時，部門之間良好的溝通，能夠進一步推動企業經營，兩者處于相輔相成的關系。此外，由于部門工作內容、目標不同，在日常工作中難免出現沖突，而通過財務管理，能夠站在財務角度上協調部門的經費，緩和部門關系，不僅提高了工作效率，也提高了資金利用率。

第二，財務管理能夠站在企業資金角度上，對企業的內部活動進行監控。在國有企業運行中，財務管理主要由以下幾個方面構成：預算管理、預算實施、后期分析、資金管理等。在整個環節上，財務管理可以涵蓋其中所有的數據與信息，進行科學的分析，判斷企業內部各項活動進行是否合理，從而反饋到財務數據上，發現其中的問題，及時解決問題。

第三，財務管理是企業的核心和基礎。在企業運行中，財務貫穿一切經濟活動，對企業所有的資金流動進行管理，包括企業資金的來源、使用以及去向，這是一切活動開展的基礎，同時也是企業發展的核心部分，支撐企業持續經營的根源。

2.2 內部控制

第一，內部控制是確保國有企業內部各項準則、制度順利實施的基礎。完整的內部控制體系，能夠對各環節、各業務進行監督，發揮內部控制的作用，貫徹、落實各項規章制度，從而使企業運營中存在的問題能夠及時反映出來，發揮整體性作用，不斷提高企業的工作效率[1]。

第二，能夠為企業提供真實、有效、可靠的會計信息，幫助企業進行信息的收集和整理，站在客觀、全局的角度上對信息進行評價。聯合內部審計、全面預算等，反映真實財務信息，確保其與企業的實際發展情況相契合，并在一定程度上保證企業資金的安全。

第三，內部控制是社會發展、時代進步的要求。企業要想謀取發展，就必須緊跟時代的腳步，向現代化企業管理靠近。僅依靠單獨的部門努力，根本無法實現企業的經營目標，只有相互配合，發揮協同效應，才能夠實現企業整體戰略目標。

3 財務管理與內部控制的關聯性

3.1 內部控制促進財務目標的實現

在國有企業的組成中，內部控制的完整性是財務管理的基礎。內部控制，能夠站在企業整體的角度上，實現企業縱向管理，一定程度上推動企業財務管理的進行，對資金流向進行動態跟蹤，實時監管，發現潛在風險和消除風險，引導企業走向正確發展方向，實現財務目標[2]。

3.2 兩者共同構成企業管理體系

內部控制體系并不是單獨的管理體系，需要聯合企業的其他制度和措施，在動態運行的過程中發現問題；財務管理則是對企業資本籌措、利潤分配等進行管理，直接影響到企業發展的根基，以財務管理為主，內部控制為輔，構成企業整體的管理體系。尤其是對于一些受傳統思想影響較深的國有企業來說，財務管理的缺陷可以由內部控制彌補，起到相互保全的作用。

3.3 內部控制有利提高財務信息準確性

內部控制的作用之一，就是保證企業內部各項準則和制度的有效性，以及各項財務信息的準確性，完整、準確的財務信息能夠為企業發展帶來幫助，確保其穩定運行。

反之，財務信息的失真，不僅不利于企業的發展，輕者引起貪污受賄，重者會引起國有企業名譽受損、形象不再。內部控制，能夠使企業的財務管理落到實處，促進各種政策真正得到實施，在此基礎上，不斷提高財務信息的準確性。

4 新時期下國有企業財務管理與內部控制體系建設存在的問題

目前，在財務管理和內部控制體系的綜合作用下，國有企業取得了較為明顯的發展成果，但隨著國有企業業務規模的擴大和企業組織結構的復雜化，其中問題暴露得也愈發明顯，以下將進行詳細闡述。

4.1 重視程度不夠，缺乏管理意識

在當前國有企業財務管理與內部控制體系建設中存在一個較為普遍的問題，就是國有企業當前的領導者，尚未形成正確認識，管理意識較為缺乏。一是企業管理者普遍認為財務管理只是財務部門的工作，而內部控制體系則是“空中樓閣”，他們看不到實際效用，即使有內部控制制度執行，也是搞“形式主義”；二是在企業的日常活動中，尚未體現出財務管理、內部控制的作用，使得企業職員誤認為兩者并不重要，久而久之，企業內部運行出現問題，卻無從發現原因[3]。

4.2 兩者之間協同性差

新時期下，財務管理與內部控制逐漸走向人前，為了跟上時代的變化，一些國有企業在發展中摸索，試圖設計適合自身的內部控制體系，但是在摸索的過程中遇到了諸多阻滯。其一，由于市場沒有十分成功的內部控制案例作為參考，國有企業在建設內部控制體系時，容易出現“模仿性”錯誤，即完全照搬現成的控制體系，沒有與自身實際發展結合，反而降低了內部控制的指導作用；其二，由于企業在進行財務管理與內部控制時，沒有考慮到兩者之間的協同效應，導致在實際應用中矛盾不斷，甚至與企業的發展背道而馳，限制了企業的發展。

4.3 權責不一，執行力度差

內部控制執行困難也是普遍突出的問題，而出現這種問題的原因，是企業部門較為分散，難以進行集中管理，內部控制落不到實處。換言之，就算是企業重新設置部門、更新人員，也無濟于事，權責不一致，導致內部管理十分混亂。此外，我國正處于深化改革的攻堅期，在管理思路、調整手段等方面，力度不足，不能發揮制度的強制性作用，導致運行效果大打折扣。

5 新時期下國有企業財務管理與內部控制體系建設策略

結合上述提到的問題，參考相關優秀企業應用案例，從新時期下國有企業財務管理和內部控制體系構建的實際要求出發，有針對性地提出相應建設策略，希望能夠進一步提高國有企業內部管理質量。

5.1 強化企業認識，完善內部環境

新時期下，必須要為國有企業財務管理與內部控制體系建設提供相應的內控環境，提高企業對兩者之間的認識，具體可從以下三方面入手：其一，做好企業管理者的思想工作，發揮其表率作用，層層滲透，逐步形成全員意識，并循序漸進，形成深入了解；其二，將財務管理與內部控制融入日常活動中去，逐步形成企業文化中的一種，樹立現代管理概念，推動企業戰略目標的實現；其三，從相關制度、體系入手，強化職員學習，根據自身發展規模與能力，成立相應內部控制機構或小組，專注負責財務管理與內部控制之間的聯系與邏輯[4]。

5.2 強化內部審計，完善監督機制

內部審計的出現，不僅是國有企業發展的要求，更是市場環境的要求。根據企業的業務需求和規模情況，設置獨立的審計部門或小組，保證審計人員的專業素養，除了審計財務內容外，還要對企業的業務活動、經營管理、戰略設定等進行審計，出具詳細的審計報告，幫助企業改善問題。對企業財務運行、內部控制等的監督和分析，能夠迅速定位其中風險和問題，充分發揮監督職能，并吸收外界優秀成果，揚長避短，推動財務管理與內部控制的進一步融合。同時，根據企業的發展，逐步充實企業內控內容，發揮財務管理與內部控制協同作用，實現“1+1>2”的效果。

5.3 實現權責分離，提高執行力度

實現權責分離，明確個人職責與權利，能夠進一步實現企業資金的公開透明。首先，做好內部控制體系的衍生工作，不僅是事后分析，還要滲透到企業的事前預測、事中跟蹤和事后總結，上下一體，實現權責分離的同時，避免人事分離的情況出現；其次，根據企業實際運行現狀，完善其責任制度、績效考核等，提高企業財務管理與內部控制兩者和員工之間的關聯性，通過績效考核的方式引起相關職員的重視，使其自主執行企業計劃，不斷提高其執行力。

6 結語

新時期對國有企業的財務管理與內部控制體系建設提出了新要求，在企業的發展中，財務管理與內控體系的構建是一項漫長且復雜的工作，需要企業負責人和各部門人員共同努力，從內部審計、內控環境等方面，不斷深入，逐步形成與企業自身契合的管理模式。這不僅是企業取得發展、謀求生存的重要途徑，更是現代經濟市場對其提出的客觀要求。通過文章對相關內容的闡述，得出了如下結論：新時期下國有企業對財務管理與內部控制體系構建的重要性尚未形成正確認知、兩者之間尚未發揮合力作用、企業內部管理層次模糊等。結合相關文獻理論，也從如下方面提出了優化：做好企業整體的培訓學習工作，將財務管理與內控體系內涵貫徹到企業內部、保證內部審計的獨立性與客觀性，發揮審計監督作用，促進兩者融合、嚴格遵循不相容崗位相分離原則，明確企業各層級管理權限，保證財務管理與內控體系正常實施。同樣，文章也存在一定不足之處，如描述主體是國有企業，對其他性質的企業、單位借鑒作用未知，且由于實務經驗的缺失，部分觀點策略的有效性尚待考察。未來筆者會加強該方面學習，力求提出更具時間價值的優化策略，希望能夠幫助國有企業進一步提升財務管理和內部控制質量，更好地迎合新時期下經濟市場的發展要求。