面向未來的學校變革領導力辨析

張向眾 徐安安

摘要在教育現代化進程中，每所學校都必須主動構建面向未來的現代新型學校。提升學校變革領導力是實現學校整體轉型的內在訴求，旨在突破“管理”和“領導”的割裂狀態，形成學校領導與管理機制。學校變革領導力是指各類責任主體為了學校發展的共同愿景，通過日常變革實踐，在不同層面、領域、范圍內逐漸形成引領或開展研究性變革實踐的領導能力。學校變革領導力就是在成事成人意義上，將被動應變轉化為主動求變的學校內生力，從責任主體的不同角色及其實踐來看，主要分為校長、中層干部、教師三種類型變革領導力。

關鍵詞 變革領導力；現代新型學校；學校領導與管理；校長變革領導力；中層干部變革領導力；教師變革領導力

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2023）03-0017-04

注釋：① 本文系2018年度國家社科基金教育學一般課題“教育評價的實踐思維轉向研究”（課題編號：BAA180018）的研究成果。

隨著中國式現代化大潮涌來，教育現代化已匯入其中。在教育現代化進程中，每所學校都在面臨時代、社會和國家的新要求新挑戰。如何更好地回應科教興國、人才強國的戰略需求和立德樹人的根本任務，如何在五育融合、評價改革、“雙減”“雙新”等教育改革不斷深化的背景下主動構建面向未來的現代新型學校，成為基礎教育領域需要直面的新課題。在學校必須面對千頭萬緒的改革、直面不確定性帶來的挑戰時，旨在“維穩”的管理已然無法滿足學校變革實踐，構建和提升學校變革領導力則是實現學校整體轉型、建設現代新型學校的內在訴求。

一所所學校是教育系統的細胞，“使變革取得成功的關鍵組織單元還是學?！薄1]面向未來的現代新型學校創建，是一種在不確定性中尋求突破和自我革命的教育實踐探究，既面臨著未知，又將呈現出整體、多元、開放、動態、創生的復雜過程與型態。每所學校的校長與教師們都需要成長為變革主體，從被動應變轉向主動求變，形成第一責任人的意識和角色，用教育創新與智慧因應各種變化。

與此同時，多數中小學校長與教師呈現出的工作狀態卻是“管理”多于“領導”，[2]校長與教師的日常工作除了繁重的校內事務外，還要疲于應付外部各類檢查，在繁雜工作中逐漸迷茫了“領導”職責。其中，校長陷于日常煩瑣的行政管理事務這一實存狀況，“無疑都與期望中的學校轉型性變革時期的領導角色形象相去甚遠”。[3]近些年，盡管校長和教師的觀念在變，但是其在行為上仍未突破傳統管理范式，依然追求標準化的常規管理和效率。這將導致學校管理只是簡單地服從和執行外在政策強加的指令、規定和要求，無法在學校自身發展需求上，結合校本實際，以靈活且具有創造性的領導方式落實相關政策文件及其內在的教育改革精神。長此以往，重管理輕領導的傾向將會造成學校內部組織與制度放大細節監控和危機管控，反而缺失了學校發展的長遠規劃、大局意識和應對風險的戰略，使得中層干部或基層教師缺乏聯動、創新、整合和責任擔當的意識與能力。

構建和提升學校變革領導力由此成為實現學校整體轉型的內在訴求。學校變革領導力具有推進變革的內在屬性，強調“人”的主體地位和主觀能動性。領導的主要作用在于敢于打破、擁抱模糊和不確定，帶領學校主動面向未來、走向未來。值得注意的是，領導“不產生秩序和連貫性，但是會帶來變化”。[4]學校轉型性變革過程充滿未知，我們急需“領導”，但同時也需要以“管理”保證應有的秩序。學校變革領導力旨在突破“管理”和“領導”的割裂狀態，通過兩者的有機結合，形成學校領導與管理機制，為面向未來的學校轉型性變革保駕護航。

一次成功的學校變革離不開學校成員的參與及各類主體的變革領導力。論及領導力，離不開“領導”。從詞性來看，“領導”作為名詞時，廣義上指各種類型“領導者”或“引領者”，即“走在前頭的人”；作為動詞時，可以理解為“領導”行為、活動等實踐過程。學校變革領導力，主要考慮動詞意義的領導實踐。這是在以學校整體為單位的組織機構中，合力實現愿景目標的關鍵之所在。領導實踐是由學校變革中的主體實施的，同時也造就了主體的領導力。領導力和領導密切相關，領導力聚焦于領導者的能力層面，但不能狹義地理解為領導力就是領導者的能力。領導者的能力若要轉化為有效的領導力，應當依托領導過程中的策略、行為等進行轉化。

1. 學校變革領導力的界定及內涵

學校變革領導力可以界定為，學校變革實踐中的各類主體為了學校發展的共同愿景，通過日常變革實踐，在不同層面（或領域、范圍內）主動學習、策劃、研討、組織和調控等，逐漸形成引領或開展研究性變革實踐的領導能力。

首先，學校變革領導力是個體在經歷變革實踐中實現真實成長的過程。學校變革領導力的產生與形成，是以特定的組織情境為前提的，即學校正在經歷變革，而且具有“成事成人”的本質特征。學校中每位教師或群體都應該是領導者，或都有成為領導者的可能，形成各類主體的變革領導力。

其次，學校變革領導力劃分為三個主體類型。學校是一個有機的整體性組織系統，其運行有兩個層次：一是領導決策層，由校長及其領導團隊共同組成；二是行動實施層，由學校中層干部、學科負責人以及教師組成。從主體劃分來看，學校變革領導力的核心部分主要由校長變革領導力、中層干部變革領導力、教師（主要為任課教師、班主任）變革領導力構成。

最后，學校變革領導力離不開學校變革的實踐活動。校長、中層干部和教師的領導力都是在學校變革的過程中逐步生成且不斷內化的。領導力提升離不開學校變革之事，學校變革之事又促進了主體的領導力成長，二者相輔相成、相互滋養而生長出學校變革領導力。

實質上，學校變革領導力就是在學校變革實踐中實現成事成人，將被動應變轉化為主動求變的學校內生力。在學校變革的整體性布局中，每位參與學校變革的實踐主體處于不同的崗位，主動擔當不同的角色和職責。

2. 學校變革領導力與學校領導力

學校領導力經常被理解為一種特殊的組織領導力。“從根本上說，領導力是組織機構中全體成員的集體行為……對整個變革過程來說，組織機構領導力的影響比個人行為的影響要大得多?！盵5]在成事意義上，學校組織本身層次多元且需要共享領導力，提升學校領導力有利于解決變革實踐中學校將要面對的困難與矛盾，引領學校更好地實現變革目標。

但是，學校組織內部的校長、中層干部、教師既是變革參與者又能在變革中成長為領導者，雙重身份使得變革領導力兼具自我發展及對他人、對學校變革的引領和影響。不僅如此，“變革”二字更凸顯了學校變革領導力的動態生成性。學校的轉型性變革是一個非線性的動態過程，更是一個復雜的循環、交疊和新舊沖突的協調過程。此時，學校變革主體所面對的挑戰是要在復雜的變革實踐中進行領導與管理，形成自己的學校變革領導力。

學校變革領導力既成“學校變革”之事，又成“能夠參與、引領學校變革”之人，即在成事中成人，通過成人促進成事。

3. 學校變革領導力與校長領導力

面對未來的學校變革，僅僅論及并強調校長這一關鍵人物的“掌舵”領導力、責任擔當是不夠的。學校轉型成敗的“真正決定性因素是‘人’，是學校領導及其教師群體，是他們的價值取向、心志、認識、作風、專業基礎、學習能力、研究的自覺與支持、慣于反思和善于重建、認識自己和改變自己的意識與能力”。[6]學校變革領導力與校長領導力不能被混為一談。

學校中的不同主體，如校長、中層干部、教師多個層面領導力的共生共長是目前學校變革領導力發展的主流趨勢。正如倫敦大學教育學院院長喬夫·維提所說，“我們應該從教育的角度去重新認識有關領導力的問題。在教育領域，傳統的自上而下的領導模式正在被新的途徑所取代……領導力可能以一種分散的形式存在，與學校密切相關的人都可能具有領導力”。[7]當學校組織中，通過打破科層制實現“重心下移”，形成扁平化組織結構，人人都能在學校變革實踐中成長為責任主體，養成變革領導力。

4. 學校變革領導力與具體領導力

各項教育改革深入推進，對領導力提出了統整性的新要求。學校變革領導力與具體領導力有著各自的側重點。學校變革領導力強調不同類型主體在變革過程中的領導與管理作用及其影響力。根據學校組織與結構的層次，校長、中層干部、教師等各類主體所處變革領導與管理的層面、作用、影響面等不同，體現了不同類型的學校變革領導力。

具體領導力則聚焦于某一個方面或領域具體改革的領導與管理活動，如要實施國家課程改革，就要有課程領導力；要探索教學改革，就要有教學領導力；要進行學校文化建設，就要有學校文化領導力；等等。深究其中，課程改革、教學改革、文化建設等，只是學校變革的具體領域。

校長、中層干部和教師都在學校整體性變革實踐中開展具體領域的改革實踐。他們不僅要具有具體領域的學習、參與、引領、指導等能力，而且更要超越具體領域領導力，回應學校變革的根本要求，形成更具一般性、基礎性的學校變革領導力。學校變革領導力是在學校轉型中具有全局性的整體領導力，對不同領域、不同主體具有綜合性和統領性。

從學校變革領導力的不同責任主體進行考察，校長變革領導力、中層干部變革領導力、教師變革領導力存在諸多差異性和特殊性，這種差異來自不同主體在各自崗位的職責擔當、角色行為等。

1. 校長的學校變革領導力及其實踐

校長變革領導力是學校變革領導力的核心構成。學校變革始于校長意愿和團隊決策，取決于校長個人敢于改革的敏銳和勇氣。作為“第一責任人”，校長對于變革的態度、決心與持續的支持行為，在最大程度上直接決定了學校變革的成敗。校長是學校變革的發起人，全程參與變革實踐研究。一般而言，一所學校的變革大致要經歷啟動、準備、初試、推進、初步成型五個階段。相應地，校長在學校領導與管理中要逐步形成自我反思和自覺更新的能力，以及學習指導、集聚合力與共建愿景、綜合策劃組織、過程調控與評估推進、節點集聚與輻射等能力。

首先，校長是學校走向未來的帶領者。校長要做讀懂時代的明白人，練就把握變革前沿的意識和眼光，將學校發展與社會轉型的浪潮相結合，在思想、行動及精神層面對全體師生進行引領，審時度勢作出精準決策，在變革推進過程中把控學校發展的走向。

其次，校長是學校變革的支持者。學校變革不是簡單的加減法。校長如果認為變革是“交代下去的事”，那么變革就會通過層層“壓擔子”變成教師本就繁重工作上的額外負擔。校長必須主動介入，在各部門、各層級與教師共同學習、一起參與具體改革過程，親歷研討、鼓勵指導、組織協調、解決問題等，從精神、智力、資源等方面進行整合，為變革建立不可或缺的支持系統。

最后，校長是教師發展的助力者。校長要在學校變革中發現和選拔優秀教師，為愿意主動發展的教師提供平臺、創造可能。校長的價值在于實現教師的真實生命成長，“視教師為‘一個個鮮活的生命個體’，賦予他們‘責任人與合作者’的角色，尊重教師的‘自主性、獨立性、可能性和共生性’”。[8]校長要給予教師足夠的生命關懷，尊重教師個性，將學校發展成適合個體生長的生命場域。

2. 中層干部的學校變革領導力及其實踐

在學校組織中，主要是以學科或年級為單位開展教研活動，進行教師隊伍建設。中層干部之于學校而言，是“中間”亦是“中堅”。學校變革無法一蹴而就，“變革的過程需要‘轉化’：從傳統轉向現代，并把舊傳統‘化’入新傳統之中”。[9]校長在“轉化”的過程中，能否將學校精神化到學校日常的領導與管理中去，能否化到全體師生的日常言行中去，都有賴于中層干部作為“通道和載體”。[10] 在“變革”與“轉化”的相輔相成中，中層干部不僅要實現自身發展，更要在團隊建設中形成變革領導力，包括團隊建設、引領研究、策劃調控、凝練整合等能力。

首先，中層干部是認識變革、實踐變革和推進變革的先行者。中層干部必須強化對學校變革的理論學習與實踐轉化意識，主動解讀學校變革的核心價值取向，以此堅定變革決策與行動決心；同時要敢于主動“下水”、引領變革，邊學習理論，邊投入改革實踐，為學校的整體性變革集聚能量。

其次，中層干部是教師成長需求的挖掘者。中層干部要激發喚起教師團隊及成員參與變革、自我更新的自覺意識；要融入教師團隊，有針對性地解決教師在變革過程中所遇到的問題，架起校長與教師之間的橋梁，“建立銜接，找到共識，與教師、校長以及更多的人實現‘悲歡相通’”。[11]

再次，中層干部是變革方案的策劃與實施者。中層干部需要在行動實施中研究實際問題，并據此通過自下而上的方式策劃、設計教學改革或班級建設的系列研討活動及變革實踐推進方案等。

最后，中層干部是變革實踐成果總結者、理論提煉者。中層干部要以校本教研為抓手，以日常課堂變革、班級建設為根本，形成針對現實問題的專題研討、課型研究，將優秀成果有效轉化為學科建設實踐，打造精品課，培養骨干教師。

3. 教師的學校變革領導力及其實踐

校長的引領、中層干部的策劃，最終都必須落實并轉化為教師的日常實踐，這樣才能真正推進學校變革實踐。教師的變革領導力主要體現在自身的專業發展和對學校日常教育實踐及其改革的引領作用。教師通過自我更新逐步成長起來，形成變革領導力，主要包括學習研究、自主設計、實踐改革、自我反思與研討重建、共同創造等能力。

首先，教師是學校變革的行動者和創造者。在學校變革中，教師必然承擔課堂教學、班級建設的日常改革任務，在理論與實踐的相互轉化中提升自主學習能力，并將自身的成長轉化為教學設計和課堂行為；同時通過主動學習、研究、反思和重建，創生式開展課堂教學日?；母飳嵺`，逐漸形成自己的教學特色。

其次，教師是學校變革的支持者和合作者。教師在變革過程中除了關注自身教學行為改變、專業成長等，同時也為其他教師提供幫助。教師與校長和中層干部之間也是合作者?；趯W校發展的共同愿景，具有變革領導力的每位教師能夠和校長、中層干部彼此合作，形成合力，為學校變革而努力。

參考文獻：

[1] 吉納·E·霍爾，雪萊·M·霍德.實施變革：模式、原則與困境[M].吳曉玲，譯.杭州：浙江教育出版社，2004：17.

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[4] 約翰·P·科特.變革的力量[M].王雯瀟，譯.北京：中信出版社，2019：5.

[5] 丁鋼，黃錦樟.聆聽世界：多元社會中的教育領導[M].上海：華東師范大學出版社，2008：16-19.

[6] 葉瀾.“新基礎教育”成型性研究總報告—在現實中攜手走出建設新型學校的創業之路[M]//葉瀾.變革中生成：葉瀾教育思想文選.北京：中國人民大學出版社，2019：211.

[7] 倫敦大學教育學院院長喬夫·維提指出學校領導力可能以一種分散的形式存在[J].上海教育，2009（6B）：45.

[8] 李政濤.什么是“校長”[J].江蘇教育，2020（26）：76+78.

[9][10] 李政濤.贏在中層與發展在中層—校長需要思考的四個“中層問題”[J].基礎教育論壇，2014（5）：41-42.

[11] 李政濤.找到讓“中層”強健有力的密碼[J].中小學管理，2022（7）：1.

（編輯 崔若峰）