基于源流思想的產品成本管理研究

魏前松

（晉順芯工業科技有限公司，浙江 嘉興 314100）

一、引言

DL 集團于1988年成功創建投入運營，前后經過30多年的發展，目前已經成為全國最大的辦公用品和文教類產品供應商，可以說是整個辦公行業發展的引領者。該企業生產的成品產品有辦公家具、辦公設施、辦公生活用品、學習文具、紙張等12大類，而且已經多年穩居市場份額第一。本文主要以DL 集團實際經營情況為著手點，對相應的產品成本理論進行實踐分析。

二、企業產品成本管理過程中遇到的難點及未知挑戰

（一）傳統成本管理方式在戰略思想上存在的問題

1.沒有將成本管理工作提高到戰略管理高度

傳統企業產品成本管理僅從產品本身出發，并沒有站在企業價值鏈管理、源流等角度思考問題，忽略了產品降低成本的限度。在傳統產品成本管理過程中，相關人員更多關注產品涉及的直接人工成本、材料成本、制造費用，忽略了生產過程中涉及的其他各種費用［1］。傳統的成本管理方式屬于生產主導型，更多關注產品的生產過程，企圖對生產過程進行全面管控，減少成本支出，忽略了社會效益和客戶利益。

2.減少成本是有一定基礎條件的，不是無限制、無底線的降低

企業要想降低產品成本，就不能一味減少支出，而是有條件和底線的降低。如果不考慮其他因素，一味降低成本支出，可能會對產品的質量產生影響，退貨、售后次數增多，會影響其行業口碑，導致利潤降低。

（二）產品成本管理在實務執行層面的局限性

1.標準成本依賴歷史，事后分析有偏差

在實際工作中，標準成本一般采用“目前可能達到的標準”或者“當前的生產空間與技術環境”，依靠歷史性數據信息，并不能得到足夠精確的成本計算值。如果堅持使用過時的標準實現成本控制，以致出現大量的“有利差異”，就會使得被考核人員很容易完成定額，進而使得已達標的部門和員工產生惰性，成本控制也難以得到改進。在實務中，標準作業價格制定的合理性和時效性有待提高［2］。

2.標準成本應用不夠靈活，不利于領導層管理決策

DL 集團業務部門很多時候只局限于對生產過程開展成本控制，沒有從供應鏈、價值鏈出發，充分利用供應鏈的成本優勢，精準定位客戶需求，使得企業喪失商業機會。

3.阿米巴“分”和“算”不合理，成本效益逐末舍本

DL 集團管理層通過阿米巴經營管理思維的“分”和“算”實現各級組織績效，這符合企業投資者的利益和意愿，開展有序。可以通過“分”和“算”，將經營管理問題暴露出來，成為整治問題的利劍。在企業內部直接傳遞市場競爭動態，有效提升經營業績。

但在引進新設備進行擴張或技術升級時，后續生產中產能不足等問題導致“標準作業價格”過高，工廠阿米巴無法按照市場法則給后端結算定價，導致整個項目的產品沒有價格優勢，無法擴大銷量，也無法形成規模效應，投入產出比極低。這就是管理決策上作出的錯誤判斷。

（三）產品成本管理來自外部的市場與技術性挑戰

在當前社會不斷進步、科學技術持續發展、社會經濟持續增長的時代背景下，各行業產業結構發生了巨大變化，多數傳統勞動力密集的產業逐漸向資本和技術密集型轉變［3］。同時，隨著人們收入水平的提高，各類消費支出均會有不同程度的提升，隨之產生變化的還有市場外部需求，越來越多客戶需要更個性化、特異性的產品和服務，表現最為明顯的一般是TOC 類產品，隨之就會影響到TOB 類產品，TOB 類產品往往會滯后一些，賣方市場已經轉向了買方市場。消費升級給品質產品、創新產品帶來了前所未有的機會和挑戰。

三、源流思想在產品成本管理中的意義

（一）業務層面源流

常規情況下，業務層面源流涉及的成本與企業成本息息相關，可以說業務源流成本在一定程度上決定了企業整體成本。在該層面，產生成本的動因是多種工藝、多種職能部門正常運營過程中的所有業務活動。因此，要想從企業業務源流層面進行成本控制，就要對所有業務活動涉及的內容進行成本管控。比如在原材料采購方面進行成本限制。據權威部門統計，企業85%的產品成本在研發階段已經被確認，且研發階段形成的執行性、結構性成本動因都會對企業產品成本變動產生影響。

（二）時間層面源流

從時間角度分析，企業成本管控可以按照事件發生進度劃分為未發生即事前、正在發生即事中、已經結束即事后三個階段。

事件未發生時工作重點是成本預算籌劃、設置關鍵環節標準成本數值、確定限額數值等，雖然是在事前，但是有著極其重要的作用，對后續一系列工作都有較大影響，前期制定的籌劃可行相當于成本管控成功了一半。

正在發生的事件成本控制重點在各環節的預算執行力度，確保其按照籌劃、預期流程等進行。

已經結束的事件要對其進行結果分析和考核評價。從產品的全生命周期入手，從品類培育到重點品類管理，制定長遠的規劃和執行路徑，實現效能最大化。

（三）空間層面源流

從空間源流實現企業成本的控制，可以從宏觀和微觀兩個層面進行成本控制情況分析。從宏觀層面分析，企業相關負責人對產品的成本管理還有很大的拓展空間，不應局限于眼前已有的生產領域，可以不斷向外延伸，從產品成本延伸至企業規劃、戰略目標、市場前景等，利用已有資源提升盈利能力。

從微觀層面分析，企業相關負責人對實際產品進行的成本管控工作要足夠精細，比如常見的作業成本管理法，就是對所有業務活動環節的成本管控，并且涉及企業所有職能部門。應用該方式的成本管理不僅貫穿所有業務環節，還能在滲透業務環節時，提高管理水平。

四、源流思想下產品成本管理的理論基礎

（一）規模經濟理論

美國第一個諾貝爾經濟學獎得主保羅·薩繆爾森曾經在《經濟學》著作中提出，生產在企業經營發展過程中的作用在于效率，一般情況下，較大型規模的生產模式、資金籌集方式、正在開展的業務活動都要有完善、全面的監督管控。換言之，其認為在企業生產經營過程中，對成本有重大影響的是較大規模的經濟性活動。這足以表明規模經濟理論是整個經濟學科的基礎理論之一，其含義是指在特殊時間段內，產品生產量有絕對性增加時，單位成本就會有所下降，即擴大經營規模能夠降低產品平均成本，增加利潤。DL 集團最大的優勢在于渠道規模優勢。

（二）學習曲線理論

學習曲線是采購成本分析中常用的一種有效方式，最早可追溯至國外學者懷特。該理論指企業在反復生產同一類產品時，因為其產品數量在不斷增加，所以分攤至每個產品的時間就會減少，最終該值會保持平穩不變，因此生產單位產品所需的時間會隨著產品數量的增多而有所下降。對新品前三批的成本進行重新梳理，是成本核算及分析的必要環節，有利于優化成本管理。在實務中，DL 集團從供應商學習曲線中降低采購成本，取得了更好的經濟效益。

（三）撇脂定價理論

撇脂定價法又稱高價法或吸脂定價，即在產品剛剛進入市場時，將價格定位在較高水平（即使價格會限制一部分人的購買），然后各大競爭者會相繼研發功能類似的產品。在其研發售賣之前，企業要以較快的速度回收投資，就可以獲得足夠豐厚的利潤。之后逐漸降低價格，讓產品獲得更大的售賣市場。

（四）本量利理論

本量利分析是成本—產量（或銷售量）—分析利潤依存關系的簡稱，也可稱之為CVP分析法，主要分析方式是基于變動成本法模式，用圖文、數字化精簡模型來展示銷售單量、變動成本、固定成本、產品單價、利潤空間等指標與變量之間真實存在的密切關聯，有些關聯甚至可以用直觀性、規律性的圖表表示，總之所得到的關系能夠為企業經營者、決策者提供更可靠的決策管理依據［1］。

五、產品成本管理方法在實際工作中的探索應用

（一）新品前三批管理實績

根據供應商學習曲線理論，由于生產設備的使用率及工藝路線更加合理，人工費用支出更加合理，固定資產折舊攤銷等固定支出因產能變化而下降，基于實際情況，應當重新對采購價格進行復議。根據撇脂定價理論，供應商要快速獲取超額利潤，回收研發投入和規避技術更新迭代風險，也正是因超額利潤的存在和不存在技術壁壘，技術更新速度加快，那么產品價格也會因競爭而呈現斷崖式下降，這主要體現在打印機、考勤機等設備類項目上。

（二）結構與技術應用實例

背景：99XX 碎紙機作為DL 的一款經典碎紙機，在市場上已經銷售了十幾年，銷量大；但是也有不足之處，如外觀過時、碎紙時間5分鐘偏短、利潤低等。

對策：機芯改造與外觀重新設計，總體成本會大幅下降（機芯組件成本降低、外殼組件成本降低、主板組件和其他組件成本降低、滿紙感應組件成本增加）。

途徑：對電機進行重新選型，對目前已有機芯零件重新組合測試；僅新開一套模具就改造完成機芯，且連續碎紙時間由5分鐘增至10分鐘，外殼部分重開三套模具更改主要的外觀特征，符合目前主流碎紙機的外觀形態。

成效：改善后單位成本降低19元/臺，利潤率由5.1%上升到10.1%，銷售額同期增長27%。

（三）項目招投標應用實例

背景：軟白板項目銷量明顯下滑，市場反饋是競品價格較低導致，競品的定位是質次價低。

分析：軟白板的主材是軟磁（鐵）面板，產品財務根據理論重量對各種規格軟白板每公斤的產品價格進行比較，發現新品供應商報價明顯低于老品，初步判斷主材價格較之前有所下降，且原先報價主材價格明顯偏高。

對策：開發低價引流款，對標低價競品，在滿足軟白板基礎的擦拭無痕、貼紙吸附功能的同時，降低厚度、減少贈品，在電商網頁上優先顯示引流款價格，縮小與競品的價格差異；進行軟白板招投標，引入新供應商參與軟白板招投標，并將原本的外購軟白板在本廠進行組包裝模式變更為委外個別組件直接采購成品的模式，簡化生產流程，降低生產、管理費用。

途徑：將軟白板項目全部轉外購，生產費用率降低2.5%；進行系列產品招投標，優化供應商采購配額；在確認品質標準不變的情況下，降低采購成本。

成效：成本降幅7.26%，預計年采購成效達152萬元。

（四）規模效應的應用實例

背景：DL 財務裝訂機空心鉆刀有6種貨號規格，各種規格的單體采購量不大，且分散在多家供應商處采購，直接的問題就是采購議價處于劣勢，隨著裝訂耗材體量的不斷增加，空心鉆刀成為機具項目中的重點品類。

對策：集中采購，實現規模效應，提高議價能力，達到降本目的。

途徑：陸續走訪8家供應商，進行樣品收集與成本詢價；對空心鉆刀的內部結構、加工工藝、熱處理方式進行研究，同時購買多家競品鉆刀進行材料元素分析，最終選擇了擁有高性價比的GCr15；根據測試數據與供應商成本報價，通過采購議價后，選擇2家供應商集中采購。

成效：預計年采購成效達120萬元。

六、源流思想帶來的管理成效

（一）成本管理思想和降本意識增強

企業高效的成本管控工作僅僅依靠個別領導層、財務部門人員是無法獲得完美結果的，需要全體人員共同參與、互相配合，才能真正實現高效的成本控制。每個人都把自己手上的工作做好，成本就控制住了，員工正確理解和使用成本控制信息，繼而改進工作，降低成本。領導層要給予成本控制工作足夠的重視，為各環節人員減少成本助力，重視規劃，用正確的方法指引，才能取得成效［2］。

（二）成本管理改善成效

成本管理是需要用心、努力和持之以恒的工作，這不僅對業務部門提出了挑戰，對財務管理也有重要意義。DL 集團從研發中心、采購中心、制造中心進行結構優化、設計優化方面的結構降本，招投標、競爭機制方面的商務降本，以及材料節約、技術改造方面的技術降本，成效頗豐。

七、結語

降本增效一直是各大企業經營者的追求，從源流思想來看，生產者是整個產品生命周期中進行成本管理最重要的部分。因此，從技術層面上看，應當賦予企業在產品生命周期成本控制中的源流主體地位，大部分產品約80%～90%的成本在產品生命周期的開發階段就已經決定了，事前的成本控制具有立竿見影的效果。設計開發階段是整個產品生命周期成本控制的基礎控制階段，因此將產品成本控制的重點由生產階段轉移到設計階段，具有前瞻性。從管控層面上看，項目管理和產品發展不僅要靠專業、嚴謹的戰略規劃，還要靠產品的創新驅動，提前規劃后續階段的成本控制關鍵點，實現成本控制的收益最大化。