關于房地產項目全生命周期成本管理的探討

金麗芳

（安徽卓瑞地產有限公司，安徽 蕪湖 241000）

一、引言

我國于20世紀90年代開始對全生命周期理論展開研究，并引入國際標準。直到2017年2月，有關政策對BIM 技術的應用提出了明確要求，同時對項目全生命周期管理作出了簡要說明。目前，已有諸多房地產企業開始了對項目全生命周期成本管理的探索與實踐。

二、房地產項目全生命周期成本管理的意義

目前，房地產市場投資、銷售處于持續呈現負增長狀態。政治局工作會議要求繼續堅持“房住不炒”的總基調，遵循“三穩”原則并用好政策工具全面守住安全防線。然而，“三道紅線”政策限制了金融資源流入房地產市場，給企業融資帶來了新的挑戰，在一定程度上增加了企業的融資成本。

與此同時，“兩集中”供地政策將企業拿地節奏控制為一年三次。企業為了把握住僅有的拿地機會，不得不在資金短缺的情況下拿地，這就使得企業大量資金被占用。而且，材料、人工等成本的上漲加大了企業的資金壓力，環境保護政策對施工環境治理提出了新的要求，這些因素均提高了房地產項目建設的綜合成本。

面對如此情形，傳統項目成本管理已不適用于企業成本管理需要［1］。基于此，以項目全生命周期成本為對象，依托信息化技術手段，綜合分析項目全生命周期各階段成本要素的關系，找出影響成本變動的原因及當前項目成本管理薄弱環節，探索降本增效的可行途徑，從而改進項目成本管理，有利于企業加強成本管控。

三、房地產項目全生命周期成本管理問題分析

（一）決策階段

1.缺乏前瞻性眼光

房地產項目決策需要管理者具備前瞻性眼光，看到項目未來建設中可能存在的成本風險因素與可能產生的投資收益，明確認識到項目投資對企業未來發展的影響。然而，不少管理者缺乏前瞻性眼光，比如職業經理人過分追求短期利益，不考慮項目投資是否會對企業未來產生消極影響，是否威脅到企業其他在建項目的正常運轉。

2.內控管理不到位

房地產項目投資周期長、資金量大，投資決策的科學性、可行性直接影響企業資金鏈運行，一旦出現投資決策失誤，企業極有可能面臨嚴重的資金危機。要保證科學投資，且投資方案可行，企業就要加強決策內控管理。

但是，從多數企業的投資決策情況來看，其內控管理工作的開展并不到位。具體表現為投資可行性研究與論證不足、直接由負責人決定投資等。

（二）招投標階段

1.招投標操作不規范

規范的招投標操作有利于促進公平競爭，一旦存在不規范操作情況，不僅會造成招投標工作流于形式，還會給后續的項目建設埋下重大隱患，進而導致成本上漲。目前來看，招投標操作不規范的情況較為普遍。究其原因，主要是競爭不充分，存在價格虛高風險。

2.缺乏對招標文件的嚴格審查

招投標階段的成本管理策略主要是審查招標文件，具體包括對施工計劃、重要工序、工藝技術、質量控制方案等技術內容的審核、評價，對工程變更、項目經營管理經濟性及可行性的審核、評價，以及對工程建設單位資質的審核、評價，從而確定最優成本招標文書，進而保證項目全生命周期成本達到最低［2］。

然而，諸多企業缺乏對招標文件的嚴格審查，如山西建設集團旗下公司的紫宸府項目招標，參與投標的公司沒有投標資格卻通過了審查，充分反映了對工程建設單位資質審核與評價并不嚴格的問題。

（三）施工階段

1.現場施工人員缺乏成本意識

房地產項目建設屬于大量用工領域，在項目層層分包的管理模式下，人員構成復雜，多數現場施工人員缺乏成本意識［3］。例如，項目管理人員只抓技術交接與工程安全質量，對材料、設備及人工等顯性成本管控不到位，導致材料隨意堆放，設備維護不及時，人員工資未能如約發放，也忽略了對溝通、人員素質等隱性成本的管控，這就導致內部溝通不足，人員素質難以提升，對顯性成本產生了嚴重影響。

2.成本管理制度約束不到位

就現階段企業制度建設情況而言，不少企業成本管理制度約束不到位，進而導致企業遭遇重大經濟損失。以綠地集團為例，在長期的發展過程中，綠地集團已經形成了相對完善的成本管理制度體系，但2020年該集團在青島的某個住宅樓項目存在混凝土整體質量及構建強度較弱的問題。由于置換難度大、數量多且工期長，該集團決定返工重建，并按照合同及協商結果進行賠付，對其施工管理工作進行分析，發現該集團在施工過程中對已有成本管理制度執行不力。

3.成本核算基礎工作薄弱

由于多數企業成本核算基礎工作較為薄弱，其優勢作用難以得到充分體現。例如，實施以事后核算為主的靜態管理模式，忽略了對工程項目建設中成本支出的動態監控與對成本風險的及時響應，因此企業無法獲得全面而準確的成本核算信息，不能保證成本支出的合理性［4］。

（四）竣工結算階段

1.成本考核效果不佳

成本考核是對項目全生命周期成本目標達成情況的考核和對各管理層級、各部門人員成本管理責任落實情況的考核，其結果可作為企業完善項目成本管理制度、方法、措施的重要依據。但受考核機制不完善的影響，企業成本考核效果不佳。具體表現為以下幾點。

一是考核對象范圍狹窄，僅以部分部門或關鍵崗位人員作為考核對象，沒有體現出考核的全面性。二是考核內容只有共性沒有個性，將工作任務的達成作為重要考核內容，忽略了人員專業知識技能、部門管理目標等方面的差異。三是考核結果運用不充分，沒有與績效管理聯系在一起，對項目成本節約有貢獻的人員得不到獎勵，而存在嚴重違規行為的人員得不到懲罰，嚴重打擊了人員參與項目成本管理的積極性。

2.結算編制不完整

由于結算編制內容涉及面較廣，工作量大，企業須注重結算編制的完整性，以免出現工程量高估冒算、套用高標準定額等問題。然而，不少企業目前的結算編制并不完整，其原因主要為結算審核不規范、不嚴謹，缺少二審體系。具體表現為：聯系單盲目簽證，事后補簽現象突出，簽證表述不清且準確度不夠；工程量高估冒算，有較大計算誤差；忽略定額綜合解釋，套用高標準定額；用市場價表示材料價格，影響結算造價。

四、房地產項目全生命周期成本管理問題的應對策略

（一）決策階段

1.考慮長遠發展

房地產項目投資具有長期性，類似于職業經理人這樣的管理者應當具備前瞻性眼光，不僅要關注短期利益，還要考慮項目未來能產生的效益，以及項目建設對企業未來發展的影響，預測企業當前及未來的現金流是否能滿足項目投資需要，然后在此基礎上結合企業實際制定科學的決策計劃，必要時參考專家意見或建議，從而保證項目決策的可行性。

2.加強內控管理

《企業內部控制規范》及配套指引對企業加強內控管理提出了明確要求。從投資決策的角度看，首先要保證決策組織權責的制衡性，對于重大項目決策，必要時由企業管理層參與商議，而不是由負責人直接決定；其次，要注重對投資風險的有效評估，通過投資可行性研究與論證，預測、評估未來可能產生的投資風險，以免后續出現嚴重投資損失；再次，要做好對投資活動的有效控制，將潛在投資風險控制在企業可承受范圍之內；最后，要重視對投資流程的嚴格監督，確保其透明性、公開性。

（二）招投標階段

1.優化招投標方法、程序

為規范招投標操作，企業應注重優化招投標方法及程序，以免出現違規行為。以材料供應商招標為例，招標前期須深入開展供應商調查工作，集成供應商信息，建立供方庫，并對其資質進行評價與等級劃分。招標中期，選擇優質供應商，與其達成長期戰略合作伙伴關系，并向其發出投標邀請。招標后期，審查與評比標書，了解合作供應商的供應能力、供貨質量、資金實力等方面是否發生重大變化，在此基礎上更新供方庫。

2.嚴格審查招標文件，規避合同陷阱

為從源頭防止交易成本風險，實現對合同陷阱的有效規避，企業應嚴格審查招標文件。在此過程中，要立足房地產項目建設工作實際，修訂、完善已有的審查制度，強化招標文件審查機制，確保流程合規，并增強招標文件編制的合法性與規范性。

審查前，明確審查范圍，對合同估價上億的項目，由地方專業組織機構代理審查；審查中，突出審查重點，牽頭組織招標人、招標代理機構及相關部門就招標文件進行集體討論，必要時邀請專家論證，重點審查招標文件的完整性、投標人資質、資格設定等，形成審查意見并加以確認。

此外，為實現對合同成本的細化管理，增強成本管控的準確性，企業可運用信息化系統將事后審查管理提到事中強控與調整的過程中，防止出現最終決算成本遠遠大于投資成本的情況。

（三）施工階段

1.增強現場施工人員成本意識

現場施工人員是房地產項目建設的主力軍，其是否具備成本意識直接影響著施工成本管控效果。因此，企業應增強現場施工人員的成本意識。在思想上，可通過宣傳、培訓深化現場施工人員對現場施工成本構成的認識，使其明確有效管控成本的重要性。在知識上，引入全生命周期成本、供應鏈成本、隱性成本等理論知識，豐富其知識儲備。在技能上，引導其學習先進的施工成本管控方法。

2.加強成本管理制度約束

成本管理制度能從制度層面規范與約束人員行為，有利于減少無增值施工作業，降低施工成本。對此，企業應加強成本管理制度約束。在此過程中，應加大成本管理制度的執行力度，要求現場施工人員嚴格按照制度有效控制人工、材料及設備等直接成本，做好日常材料領用投放、設備使用維護等記錄。一旦發現存在私自盜取材料販賣或設備維護不及時的情況，應直接追究管理人責任。同時，要加強管理信息化制度建設，規范不同版本的成本數據，以保障施工成本分析效果。

3.充分落實成本核算基礎工作

成本核算是施工階段成本管理的重要內容，企業可通過成本核算了解當前材料、設備消耗量，確定無效成本支出，為優化施工成本管理工作創造良好條件。所以，企業應充分落實成本核算基礎工作。事后傾向性嚴重的成本核算不利于企業獲得準確而全面的核算結果，企業須建立事前、事中、事后的動態成本核算機制。事前有機結合成本核算與預算，深入分析影響核算質量的因素；事中開展階段性核算工作，定期核對核算數據；事后通過自評自檢與外部評價審查相結合的方式，檢驗與審核項目實體任務量、會計憑證等，以保證成本核算質量［5］。

（四）竣工結算階段

1.深入推進成本考核

企業要切實把握項目全生命周期成本目標的達成情況和各管理層級、各部門人員成本管理責任落實情況，并為項目成本管理制度、方法、措施的完善提供重要依據，應深入推進成本考核工作的貫徹落實。

一要擴大考核對象范圍，將高級管理層、各責任部門及基層施工人員等均納入考核范圍，從而體現考核的全面性。

二要保持考核內容的共性與個性，既要注重工作任務的達成，又要關注人員專業知識技能、部門管理目標等方面的差異，針對不同層次、不同部門人員設置差異化的考核指標。

三要充分運用考核結果，將成本考核與績效管理聯系在一起，獎勵對節約項目成本作出貢獻的人員，懲罰存在嚴重違規行為的人員，增強全員參與項目成本管理的積極性。

2.改善結算編制

結算能夠反映房地產項目的實際成本消耗情況，結算編制的好與不好直接關系到企業成本，并對利潤產生一定影響。所以，企業有必要做好結算編制工作。以工程量清單編制為例，編制中要充分考慮工程量清單與招標文件的一致性，特別是要從有效工程量出發合理界定項目計量及支付問題，便于把握房地產項目建設的實際成本消耗情況，同時為防止不平衡報價問題的出現，應以準確、簡潔的語言說明工程量內容。對未能科學確定的項目內容，則采取選擇性報價、計日工等方式計入工程量 清單［6］。

五、結語

在新時代背景下，房地產項目成本管理已經從施工階段延伸到項目全生命周期。站在項目全生命周期角度分析房地產項目的成本管理，發現決策、招投標、施工及竣工結算等不同階段均存在問題。對于企業而言，面對房地產經濟金融政策所帶來的成本管理挑戰，應在項目成本管理中引入全生命周期理論，持續改善現行制度、方法、程序及操作手段，提高自身的項目成本管理水平，達到降本增效的 目的。