集團企業預算管理優化策略探究
——以H集團公司預算管理為例

馮陳麗

（物產中大化工集團有限公司，浙江 杭州 310006）

一、引言

預算管理理念在我國的落地時間并不長，但發展十分迅速，逐漸成為企業內部的一種管理手段，在提升企業競爭力、內部管理效率方面發揮了較為明顯的作用。但在大型集團企業中推行時，仍存在預算理念不強、預算編制欠缺科學性以及預算執行流于形式等問題，雖然目前針對預算管理的理論和文獻研究很多，但是真正在企業中落實，對企業發展起到實際指導作用的較少。

本文基于集團企業預算管理應用現狀，從實際出發，結合現行企業制度和市場經濟環境，提出相關優化建議，希望為集團企業推行預算管理工作提供借鑒。

二、集團企業加強全面預算管理的重要意義

（一）有利于實現集團戰略目標

全面預算管理能夠通過量化的形式反映企業某一時間段內具體的價值消耗情況，對企業生產、管理需要的資源進行量化分配，同時監督資源情況和外界市場情況，落實企業戰略目標。加強集團上下溝通，將集團戰略目標細化成各業務經營單元可完成的量化任務，更好地實現集團戰略目標。

（二）有利于提升內部管理能力

預算管理已經成為現代企業主流管理模式，以預算作為財務的管理手段，能量化企業管理事項，將企業的戰略目標分解成具體的工作任務，融入日常活動中，實現戰略目標與日常經營的有機融合。

同時，預算管理作為一項全員性、全面性的工作，能夠充分激發職員工作積極性，挖掘其生產力，提高企業的凝聚力和向心力，提高內部管理質量，更好地參與到市場競爭中［1］。

三、全面預算管理在H 集團公司中的實踐案例

（一）H 集團公司簡介

H 集團公司成立于2005年，作為中國供應鏈集成服務引領者，連續11年入圍《財富》世界500強。公司踐行“四鏈融合”商業模式，其供應鏈管理能力、產業鏈整合能力、產業生態組織能力處于行業領先地位。主營化工、糧油、輪胎、醫藥的供應鏈及產業鏈，業務遍及全國各地以及全球30多個國家和地區，2021年總資產超110億元，營收規模超800億元，利潤總額超5.5億元。

（二）H 集團公司全面預算管理實施現狀

在長期的建設發展中，H 集團公司已經形成了一套較為完善的預算管理制度，為集團的預算執行奠定了堅實基礎，在日常經營管理上發揮了巨大作用。分析H 集團公司預算管理現狀，發現預算管理取得了較大成就。

在戰略管理上，全面預算管理以H 集團公司各個時期的五年及長期戰略目標為出發點，通過預算管理的精細化分解作用，有效提升了工作業績，實現了戰略目標。集團始終堅持科學發展觀，不斷促進預算管理和戰略目標的融合，增強企業服務能力和可持續發展能力。

在內部控制上，通過預算管理，將企業的全部資源整合在一起，結合H 集團公司的實際工作內容，實現不同部門間的資源共享，增強部門間團結協作能力，將對供應鏈、產業鏈合作方的賦能納入預算目標，拓寬與外界合作方的溝通渠道，促進企業合作，不斷提升企業經濟效益。

在經營管理上，H 集團公司自從實行預算管理以來，取得了較好的應用成果。從具體指標變化上看，近五年集團總資產、凈資產明顯增加，年收入營業額上升，成為真正的大型國有集團企業。

四、H 集團公司預算管理優化策略

（一）預算管理制定工作

H 集團公司的預算管理雖然取得了較為明顯的成就，但為了進一步發揮預算管理的作用，集團要從發展定位上出發，不斷優化升級。

首先，明確預算管理的原則和指導思想，即與戰略規劃相銜接，再深入集團的長短期規劃，分析市場經濟規律和政策走向，涵蓋集團全部經濟內容，包括業務、財務、風險控制、投資、融資以及擔保等，同時要保證各預算指標間的銜接［2］。

其次，H 集團公司的預算編制以財務部門為主導，須全面結合資金、運管、投資、人力、風控等部門，同時明確預算編制流程，與集團所處的實時階段相契合，因此不應自上而下通知。H 集團公司以“二上二下”的方式，自下而上編制預算報告，體現預算編制單位對當前市場及行情的具體判斷，繼而召開預算溝通會，由集團總部領導班子、職能部門條線組成預算溝通小組與各業務經營單元等進行專項溝通，體現管理層對預算管理的戰略意見及反饋，制定適合企業的存在一定挑戰性的預算目標。

最后，須強調預算間的銜接問題，如財務預算與專項預算間的銜接，要不斷優化處理內部鉤稽關系及聯系紐帶。以集團內實體企業生產為例，財務部門須根據公司整體戰略協同生產部門制訂生產計劃，結合實際生產能力和產品創新情況確定生產預算，再反饋到采購部門、銷售部門、人資部門以及各下屬子公司的相關部門，采購部門按照生產預算和庫存儲備情況，分析市場價格，確定采購計劃，財務部門繼而根據銷售、生產、采購等諸多部門的實際情況，綜合運用零基預算、固定預算、彈性預算等方式調整預算相關數據，進行預算匯總編制。

（二）預算跟蹤執行工作

在預算跟蹤執行環節，集團企業須做好預算分析，明確預算分析內容，包括各職能部門主要承擔的預算分析分工。

其一，實行條塊化管理，定期總結各子公司的預算執行情況，并對定量化指標進行排名，通過子公司量化指標的評比，增強各公司的信息對稱性及主動性，同時強化預算指標的指導作用，持續優化預算管理。加大總部職能部門的管控力度，強調上下互動、全后臺參與，加大預算執行情況的分析力度，選擇多種預算分析方法組合的形式，將企業的生產、營銷、人工等進行充分結合。根據數值變化情況確定預算執行情況，重點挖掘數值變化的根本原因，兼顧有利因素和不利因素、外部因素和內部因素、主觀因素和客觀因素，從行業環境、產銷和市場分析、盈利能力及發展能力、資產質量、償債能力、現金流量等方面發現問題，并督促改進，還要對產品、效率以及收入情況進行深入分析［3］。

其二，增強總部資金管控能力，引入資金峰值預算及資金利潤率預算，相較于營收、利潤等絕對性指標，資金利潤率等相對指標更適用于平級公司間的對比。對于超峰值資金使用，須嚴格審批流程，通過集團總部審批后方可使用。對于資金利潤率長期未達預算的子公司，降低資金使用量指標，提高資源使用效率。例如，可借助現代信息技術，如SAP 預算管理模塊，發揮其實時監控功能，不斷增強集團企業資金的集成化，形成資金池管理模式，使集團始終保持較強的資金統籌能力，擴大企業盈利空間。

除了資金管控方面，還要重視對重大事件的跟蹤管控和關鍵環節的預算資金控制，彰顯集團的預算執行力度。一方面，做好預算執行中重大事項的審批或備案工作，明確重大事項的劃分標準；另一方面，做好重大事項的審批和跟蹤控制工作，在實際工作中，一旦發生重大事項，必須第一時間完善超預算資金申請資料，層層遞交審批，待審批通過后方可執行，并進行跟蹤監控，保證預算資金使用的權威性和程序性，不得隨意調配資金，這樣也能確保資金管理的安全性，避免出現貪污、挪用等不良行為。

此外，除了受重大事項影響發生的不得已預算調整行為外，集團企業本身的預算執行中也會存在預算調整行為。受經濟政策變化、市場供求變化、集團戰略變化以及重大自然災害等的影響，集團會出現預算調整程序。

一來要明確預算調整的前提和標準，只有在上述幾種情況出現的條件下，集團才可進行預算調整。二來在調整預算的同時，也要注意預算考核是否要隨之改變，保證預算考核與預算執行配套。

其三，構建經營預警系統，加強資金管控，強調經營預警對預算執行的管控作用，不斷提高國有企業資產安全管理等級，優化配置集團資源，實現集團企業價值最大化目標［4］。

（三）預算考核評價工作

從H 集團公司的預算考核實踐中發現，其全面預算指標覆蓋財務及非財務各專項指標，但薪酬考核仍依賴單一的財務指標。而非財務指標在考核中未有明確的得分規則，未能為績效考核提供客觀依據。

為了打破考核機制存在的局限，考核辦法應對標預算，設置常規指標及個性化打分，引入平衡記分卡概念，并根據各發展階段引入不同的考核側重點。考核覆蓋公司預算及戰略發展等各個方面，構建立體的預算考核管理體系。

平衡記分卡作為一種管理手段，能夠做到全方位的考核，除了財務要素，還包括其他維度，即客戶、業務流程以及學習與成長。例如，根據公司客戶拓新比例及主要客戶業務增長程度、業務流程優化對降本增效的貢獻程度、研究創新能力及專利數量、員工教育程度以及各類專業證書的取得數量等維度新增考核指標，設置考核得分等，幫助公司擺脫預算考核的短期行為，保證預算管理始終以戰略目標為指導，以公司可持續發展為導向，將戰略真正轉化成具體的績效指標和行動。

此外，除了通過平衡記分卡優化預算考核指標，還要充分發揮預算考核體系的作用，實現預算考核的定性、定量結合以及長短期結合等，真正體現預算管理考核的全員參與。

第一，定性、定量結合，除了能夠考核量化的業績數據外，還要考核管理業績，如集團年度管理工作完成情況、市場影響力、客商維護度等。

第二，長短期結合，即集團的預算管理考核可采取年度考核和季度考核、月度考核相結合的方式，制定結果與過程統一的考核制度，實現薪酬考核與預算管理的強掛鉤，構建各項共性指標及個性化指標打分體系，提高子公司對全面貫徹集團整體戰略的積極性，使集團能夠順利達成預算管理目標。

五、集團企業預算管理的其他優化

除了上述提到的方面以外，集團還可從以下方面持續優化。

（一）持續加深集團全員對預算管理的思想認知

只有讓企業全員真正認識到預算管理的重要性，其才會在日常活動中踐行相關思想，不斷優化預算管理內容，穩步提高預算管理質量。

（二）加大集團企業對該方面建設的投資力度，借助SAP 管理模塊輔助預算執行

與現代信息化技術相結合，是未來預算管理發展的必然趨勢，集團企業要想跟上時代步伐，更好地參與市場競爭，就要積極探索預算管理信息化建設內容，樹立長期、持續性建設思想，合理規范預算管理信息化建設中的人力、物力以及財力的投入，提高預算管理的信息化含量，積極應用大數據、云計算等先進預算管理系統，實現財務管理轉型升級。

（三）做好人力資源管理工作

提高預算管理質量最終還是要落到具體的人才身上［5］。H 集團公司的預算工作現由財務部門統籌負責，財務人員雖然具有較強的會計處理能力，但是對于涉及經營管控的預算工作來說仍然比較吃力。因此，集團須做好預算管理的培訓工作，從整體層面為財務人員提供二次學習的機會，通過內訓師、第三方機構培訓等，提高其綜合能力，使其滿足預算管理要求。同時還可與業務交換學習，培養不同部門人員的財務思維，有利于配合預算執行，也可從外界直接招聘綜合能力強的復合型人才，提升集團企業的預算管理水平。

（四）打通財務部門與其他部門的溝通渠道，奠定預算管理基礎

由于工作內容和工作性質的不同，財務部門與其他部門間存在信息交流不及時、溝通共享方式不完備等問題，集團須打通部門間的溝通渠道，加強信息共享，消除部門隔閡，實現信息無差別傳遞，提高預算溝通效率。

六、結語

文章通過對相關內容的闡述，得出了如下結論。H 集團公司借助預算管理，提高了集團內部管理質量，增進了集團與下屬子公司間的聯系，保證了資金使用效率，提升了資金運動的透明度。同時對預算管理全過程分別提出了優化建議，如優化預算編制程序、加大預算執行分析力度、實現動態跟蹤管理、構建科學預算考核機制、擴充預算考核內容等，希望能夠對集團公司的預算管理優化有所幫助。由于筆者實務經驗尚有不足，對相關文獻的解讀不到位，提出的觀點也較為淺顯，有效性有待考察，未來會加強該方面的學習，力求提出更具執行價值的策略。