探究地方音像出版社的轉型發展之路

李師偉

近年來，電子音像出版社（以下簡稱“電音社”）隨著傳統磁帶、光盤介質的逐漸被淘汰，其經營和發展變得步履維艱。在互聯網、數字化時代，轉型與變革既是電音社的首要任務，更是迫在眉睫亟待解決的難題。電子音像出版人憑借堅韌不拔的精神，砥礪前行，正在探索穩步前行的融合發展新路子。筆者通過跟蹤研究國內十幾家致力于轉型升級的電音社，結合國內出版業發展現狀，分析了電音社普遍存在的問題和轉型融合發展的思路。

一、行業現狀分析

2011年，第一屆電子音像出版社聯席會議在江西井岡山召開，之后由十家電子音像出版社輪流主辦，到2020年山西平遙舉辦的第十屆聯席會，電音社聯席會已走過了整整十年。[1]十年間，各家電音社都取得了一定的進步，在保穩傳統電子音像社主題出版與教育出版陣地的同時，大家都把注意力放在了轉型和融合發展上，筆者有幸全程參加了最近的兩次聯席會，結合近期在國內龍頭電子音像出版機構和部分地方電音社的調研，綜合起來，地方電音社的現狀如下：

（一）主營業務結構

電音社在教育出版方面穩健經營，與紙質教材配套的磁帶、光盤業務是營業收入的主要來源，在本省的市場份額較為穩定，該業務利潤率穩定，基本可產生本單位總利潤的80%以上，通俗的說法是：解決了吃飯的問題。

部分出版集團所屬的電音社利用圖書社不具備的優勢，發揮音視頻錄制、拍攝和剪輯方面的特長，在主題出版方面緊扣時代主題，傳播主旋律，尤其在開展特定領域主題宣傳、講好地方故事等方面成效顯著。電音社獲得良好的社會效益，頻頻沖金沖獎的同時，因各類獎勵和補貼帶來一定的經濟效益。

部分電音社也經營市場類教輔，由于“盤配書”本身不能出版教輔類圖書，所以電音社通常在出版集團內部協調資源，與其他圖書出版社合作出版教輔，這部分業務普遍規模偏小，帶來的利潤有限。電音社的市場類“盤配書”業務，由于不參與開卷排名，在各出版集團內部基本對音像社沒有提出排名方面的考核要求，因此業務規模普遍較小，基本上不產生利潤。

網絡游戲出版業務在部分電音社開展得比較好，河北方圓電子音像出版社最好的時期，僅投入3個人，年收入超過100萬元，當年獲批的網絡游戲版號超過50個。由于網絡游戲開發對資金和人才的要求很高，目前有網絡游戲出版許可證的電音社主要是協助游戲公司申請游戲版號，基本不涉及上游的游戲策劃開發；國家有關部委持續加強執法監管，切實防止未成年人沉迷網絡游戲，[2]因此電音社在此項業務中的發展潛力有限。

數字出版業務作為音像出版社近幾年重點突破的新業務，部分音像社已經有所斬獲。他們通過申報一些國家級、省市級文化產業發展項目，得到政府在政策和資金方面的支持，既獲得項目啟動資金，也組建和鍛煉了數字出版團隊。由于音像社的資金和技術實力有限，目前還不能成為音像社的支柱業務。

由此可見，地方電音社的主要利潤來源是音像教材，其他業務加起來也不足總利潤的20%，這樣的情況普遍存在，一旦支柱業務有變，電音社經營將極其艱難。電音社亟須破局，需求新的業務增長極。

（二）人才和機制

地方出版集團所屬的電音社經營的音像教材，多數是代理人民教育電子音像出版社的產品。省編教材配套的音像教材基本掌握在原創圖書出版社手上，地方電音社基本不涉足這個板塊。按此代理為主的模式長期經營，地方電音社在編校人員的引進和培養方面就略顯單薄，編校人員普遍占比不高，加上發行人員，普遍不超過本社員工總數的50%，甚至只占35%。這從內容原創的源頭制約了地方電音社的發展，編輯是出版的源頭，編輯數量少，讓地方電音社與地方圖書社的競爭中也處在明顯劣勢中。

部分電音社原來配備有錄音室和攝影棚等重資產設備，并有少量較為專業的攝影師和后期剪輯人員。隨著錄制拍攝的市場化程度越來越高，電音社擁有的設備逐漸老舊，人員也逐漸以承接出版集團內部拍攝任務為主，市場化程度越來越低，人員規模和整體素質與市場化公司相比較也處于明顯劣勢。

電音社普遍存在的現象是：除了音像教材以外的業務，小而散。2～3人一組，甚至是單兵作戰，這樣的小組有5～10組，業務類型不同，甚至身處不同行業，規模小，利潤少，如果算上行政費用分攤，維持員工的基本薪酬支出都很難。這樣分散的“小作坊式經營”給考核帶來了較大的困難。

地方電音社在代理業務獲得大部分利潤，其他原創出版業務只起到“圖名不圖利”的情況下，在內部的績效考核和激勵方面，普遍落后于同等體量的圖書出版社。代理人民教育電子音像出版社的業務通常只需要投入社領導和少部分關鍵崗位員工，就可以支撐社內大部分員工的薪酬支出，針對一項主營業務和多項小作坊式業務，績效考核的開展就不如圖書出版社那么有針對性。

（三）經營的主要風險

由于目前大部分電腦都不配置光盤驅動器，因此大部分師生使用磁帶和光盤承載的教學配套內容資源就存在困難，導致磁帶、光盤的使用率大幅下降。對于地方電音社以磁帶、光盤為主要介質的音像教材業務，這個應用場景會帶來經營風險，各地教育行政管理部門都承受著輿論壓力，電音社的這項支柱業務如達摩克利斯之劍懸于頭頂，隨時有風險。

目前光盤的內容較多是采用Flash技術開發的，在2020年12月底Adobe公司正式宣布不再對Flash Player 的支持之后，[3]采用Flash開發的光盤在微軟公司Windows系統上直接打開閱讀已經存在困難，而目前絕大多數的電腦操作系統都是Windows系統。如果采取HTML5 重構解決Flash面臨的危機，需要投入較大的成本，加上因HTML5資源優化后發布平臺需同步優化，經過初步估算，一個省級電音社預計將投入數百萬元。由于投資金額較大，給中小規模電音社造成很大的經營壓力。

其他小而散的業務，暫時無法形成一定的規模，以替代因音像教材流失帶來的風險。因此地方電音社不能輕易放棄音像教材業務，應該尋求新的載體，賦予新的內容，重新讓這項業務放出光芒。

二、轉型升級方向分析

國內許多電音社近幾年加快了改革步伐，在轉型升級方面卓有成效。綜合起來主要包括：

（一）數字教材和數字音像材料

在廣東、山東、天津、河南、廣西等省市區，地方出版集團集中力量做好地方教育行政管理部門的協調溝通，用好財政資源，在數字教材業務上尋求突破，很好地承接了音像教材業務。

在上海、江蘇、湖南、浙江等省地，地方新華發行集團或出版集團對傳統音像教材進行升級改造，開發出數字音像材料，給地方教育行政管理部門提供“紙質教材+磁帶或光盤或網絡下載”三選一的服務，以網絡下載逐步替代磁帶、光盤，以上四省市基本完成了數字音像材料核價和上目錄發行，取得初步成效。

在地方財政資金較為充裕的情況下，走數字教材的轉型之路更為徹底。數字教材一般是全學段全學科，服務全面，可以作為紙質教材很好的配套內容資源，供師生教育教學使用。地方財政無法增加的情況下，走數字音像材料之路也具備可行性，基本可以保持產業上下游平衡。

（二）大教育課外閱讀

2021年7月，國家出臺了力度空前的“雙減”政策。[4]隨著該政策的穩步推進，基本意味著市場紙質教輔業務不具備增長的潛力，相對應素質教育和課外閱讀有了很大的增長空間。

電音社原有的優勢集中在語文和英語學科，都屬于語言學習類。新高考對于閱讀能力的要求大大提升，學生對于篇幅較長的文章，需要具備良好的快速閱讀能力，熟悉語義、抓關鍵點和核心思想、延展思考等方面，綜合素質好的學生取得好成績的概率較大。電音社的教材作者資源大部分是本省語文和英語教學方面的專家，有著豐富的語言類學科教學經驗，電音社與這些作者一起開發課外閱讀系列產品，有著較好的市場前景，可以充分利用原有的省內教輔發行渠道，在“430課堂”里占有一席之地，規避因市場教輔下滑帶來的風險。

（三）教育技術裝備+內容服務

紅星電子音像出版社發揮與本省教育行政管理部門長期合作的優勢，與教育技術裝備龍頭企業強強聯手，打造教育技術裝備+內容服務整體解決方案，取得良好的業績。在京津冀、長三角和珠三角區域，很多教育技術裝備龍頭企業深耕于此，他們迫切需要在原有的以硬件服務為主基礎上，增加內容服務，以提高競爭力。教育技術裝備與教育內容提供商的合作已經開展多年，主要集中在人民教育出版社的授權，地方電音社在優質內容版權積累上有所欠缺，形成實質性項目落地的較少。地方電音社如果在數字教材和課外閱讀領域形成突破，那么與教育技術裝備供應商的合作就水到渠成，這將在IT和教材教輔兩個銷售渠道發力，將數字教育融合服務全面推廣到本地區的學校和師生，支持本地區的教育現代化和教育資源均衡發展。

（四）長音頻聽書

根據艾瑞咨詢數據顯示，2022年中國長音頻市場規模有望達到543.1億元，2023年中國在線音頻用戶規模將超9億。中國新聞出版研究院2020年4月發布的我國國民閱讀調查結果顯示，有聲閱讀持續快速增長，31.2%的國人有聽書習慣，成年人的聽書率為30.3%。[5]

喜馬拉雅、蜻蜓FM、荔枝FM和云聽等組成了在線音頻平臺的第一方陣，僅喜馬拉雅一家2020年內容品類已增至393類，[5]電音社作為音頻內容提供商，在這個看似紅海的長音頻市場，依然有找到藍海的機會。艾媒咨詢數據顯示，受訪在線音頻用戶對知識科普類型內容的收聽偏好度處于較高水平，其中知識學習和科教文化內容的用戶占比分別達到35.1%和26.7%。艾媒咨詢分析師認為，有聲書將成為在線音頻平臺主要內容之一，大眾對于科教文化內容的需求也在提升，音頻的伴隨性特點也使更多用戶選擇從在線音頻平臺獲取該類內容。[6]筆者認為，電音社應該從科教文化類內容入手，尋找藍海機會。

艾媒咨詢分析師認為，在線音頻覆蓋用戶群體的擴大，也吸引著眾多創作者進駐音頻平臺生產內容，導致在線音頻內容生產門檻較低，用戶接觸的音頻欄目魚龍混雜，因此也對高質量內容訴求提高。[6]從垂直領域和小眾需求入手，保持有新意、高質量的輸出，才能吸引更多黏性高的忠實用戶，在未來競爭中取得先機。

（五）地方傳統文化融媒體出版工程

電音社在主題出版方面是傳統優勢領域，尤其在開展特定領域主題宣傳、地方傳統文化挖掘等方面卓有建樹。主題出版項目雖然在沖金沖獎屢有斬獲，但市場推廣的力度不足，或者在項目策劃階段對于市場部分考慮欠缺，導致經濟效益不理想。筆者認為，圍繞地方傳統文化，進行立體的融媒體出版開發，創建可持續發展的業務是有前景的。

可以將本省納入國家級、省級非物質文化遺產名錄的項目進行檢索、歸類，找出適合學校“430課堂”進行素質教育的部分，通過當地文旅局等機構與傳承人合作，對非遺項目做立體開發，一個項目可以包含文字、圖片、音視頻、文創產品包、游戲等，構建一個完整的課程，多項目組成傳統文化融媒體出版平臺。電音社以編輯出版教材的質量標準，發揮出版社在意識形態和內容導向把控的優勢，發揮原有發行渠道優勢，將此類課程推廣進校或研學機構，是具備可行性的。

三、轉型升級對策分析

（一）數字出版公司與電音社分工明確以形成合力

自2008年起，各省級出版集團紛紛成立直屬的數字出版公司，致力于開拓數字出版業務。經過幾年的發展，數字出版公司與集團內的電音社在很多數字業務的開展上發生沖突，部分平臺出現重復建設，與上游版權方、下游渠道的合作經常有交叉。為解決此矛盾，國內的省級出版集團如江蘇、浙江、湖北、湖南、山東、安徽等紛紛進行機構調整，將數字出版公司的工作重點放在集團內部信息化工作的落地實施，電音社繼續經營數字教材或數字音像，用電音社一個對外接口，保持與上下游的良好協作。這些出版集團任命同一個人負責數字出版公司和電音社兩家企業，最大限度避免了內耗和重復建設。

（二）引進先進的績效考核機制，打造優秀人才創業環境

目前地方電音社普遍采用KPI的考核制度，將出版集團下達的指標做二次分解，除了音像教材業務由社里統籌，其他分解到那些小而散的業務部門或工作組。通俗地說，就是基本口糧由音像教材出，增量由其他部分實現。這種考核方式，容易造成經營缺乏長期布局，重視短期收益，對于電音社培養可持續的規模業務不利。

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