財務共享中心問題分析及未來發展戰略研究

段舒文 中國商飛上海航空工業（集團）有限公司

引言

隨著信息的發展，財務共享中心也許會一直處在變革的最前沿，任何一項新的技術和方案的產生對共享中心都會產生連帶影響，在這個信息技術迅速發展的時代，變革的敏銳性是中心必須具備的品格，時刻保持學習的態度和學習的心態、始終保持一種打破常規、與保守力量戰斗的勇氣，這種權變觀點是財務共享中心得以持續發展的基礎。財務共享中心在建設和發展過程中也不斷地在遇到新的問題及挑戰，如何更好發揮財務共享中心的優勢，探索解決問題的方法，為共享中心建設和發展提供借鑒和參考。

一、財務共享中心發展問題分析

（一）戰略定位問題

在某種意義上更多的集團建立財務共享中心，希望財務共享中心能夠承擔起財務管控的職能，通過集團內部的標準化，化解一些各下屬單位存在的“頑疾”，降低集團運營的風險。然而一些財務共享中心在運營的過程中會出現種種阻力，尤其一些業務已存在下屬單位時間較長，不可能一上共享就完全給取消，容易造成了員工和上線單位的不滿。下屬單位在共享上線后的一段以及很長時間暴露出了各種處理不一致的情況，財務共享也一直在標準化的路上努力。加上原來各下屬財務部多屬于服務型的職能機構，財務共享上線后，本地業務、財務都存在一定的適應周期。所以財務共享中心在上線初期存在著服務和管控定位模糊的問題。

（二）業務流程問題

1.標準化工作

由于各子公司業態或者業務不完全一樣，審批權限、差異化業務較多難以完全統一，一些財務共享中心上線倉促，未完全做好調研工作，導致基礎不夠牢靠。另外，本地財務、共享財務、本地業務審核職責邊界容易劃分不清晰，此外一些財務共享中心缺失非標準單據審核流程。

2.上線業務流程不合理

一些集團為了共享而共享，有些不適合的業務也“應納盡納”，在未取消本地出納支付的權限，本地依舊可以不使用共享平臺進行核算和付款。由于公司頂層在設計流程的時候還是較多的考慮管控的問題，導致業務人員在報賬的時候覺得流程并未簡化，產生了很多的冗余的審批環節，并沒有達到管控的效果。

（三）信息系統問題

1.系統集成問題

每個集團不管是業務還是財務都會使用各類型的操作系統，由于前端業務系統和共享平臺沒有統一和對接會造成數據采集和效率的低下，系統的孤立導會致了業務人員操作的不便，也帶來了數據傳遞的不及時。

2.主數據問題

共享中心平臺需要使用員工主數據、供應商和客戶主數據。人員主數據更新不及時，員工職級的調整、入職離職的情況直接影響到費用的報銷標準等，尤其在集團內部存在大量的下屬單位借調輪崗人員，人員主數據的不準確導致一系列的報銷問題。同員工主數據一樣，問題同樣出現在供應商和客戶主數據上，如更新不及時，或者供應商名稱不準確，同一家供應商在系統中重復存在等情況，上線前期主數據清理的問題沒有落實到位，導致在使用共享平臺付款時出現問題。

3.系統運維力量缺失

一些財務共享中心沒有獨立運維機構，導致日常運維不足、信息化不穩定降低審核效率。系統運維依靠外包，或者集團內部其他組織進行管理，系統問題及系統需求不能及時得到結果，極大降低了共享單據處理效率，平臺用戶體驗感不佳。

（四）組織人員問題

財務共享中心員工來源主要分為幾個部分：勞務外包、原先各下屬單位財務部員工、各單位輪崗人員、社會招聘及校園招聘。由于財務共享中心工作內容單一，降低了員工對組織變化的適應能力，同時專業化的分工又會帶來組織內部的沖突，同時沒有可預見的上升通道和發展機會是人員離職的主要原因之一，人員流動大嚴重影響共享中心的正常運作以及單據審核的質量。另外，如果沒有建立適用于財務共享這種新興的組織機構組織績效和人員績效的考核制度，難以激發和調到員工的工作積極性，也不利于增強中心的凝聚力。

二、財務共享中心發展解決策略

（一）重塑共享中心運營模式及組織運結構

共享中心運營模式分為：基本模式、市場模式、高級模式與獨立模式，這四種模式分別是一種遞進關系。財務共享中心需要取代低端財務核算處理的頭銜，側重多元化發展戰略，從會計工廠向多元化財務服務發展，在不同的發展周期開展事宜的發展戰略，從目前的成本中心向集團內部利潤中心轉變，深度化的財務共享，強化集團管控，真正迎合集團內部的管理需求，定位轉化為適合集團現狀的財務共享中心。財務共享中心未來將于更多的先進技術將結合，更多的技術應用到服務和管控中，所以財務共享中心的核心競爭力將定義在“持續學習和創新”，為此財務共享中心需要吸納更廣泛的人才，以適應業務模式和新技術的變化而帶來的新挑戰，要更多地思考財務共享中心新的價值增長點，最終是為了支持集團業務的發展。

（二）強化財務共享中心運營管理建設

1.強化制度體系建設

財務共享服務中心制度建設的總體目標就是為共享中心有效運行提供保證。一方面，財務共享服務中心制度建設有效推動財務管理精細，規范財務操作，細化崗位職責分工，提高系統使用率和經費報銷的合規化；另一方面，制度的標準化才能夠在集團層面實現財務業績的可比性，保證對各個業務單元經營情況的掌控，實現有效的績效管理。財務共享中心制度建設既是財務共享中心的基本工作，也是企業財務制度中的一部分，所以應當結合財務共享中心工作的特點制定相應的原則，以保證制度建設的質量。

2.持續加強標準化建設

標準化工作包括審批流程標準化、表單標準化和費用開支事項標準化等工作，由于集團業務界面的拓展，各類新業務會不斷地出現，標準化工作可以說是貫穿財務共享中心建立到發展的整個過程中。不斷將舊業務進行梳理，細化到每個標準動作，強調標準流程手冊的重要性，同時針對各子公司出現的新業務，要從共享中心“中間紐帶”的角度出發，協助集團總部財務部統一規劃、做好業務報銷流程的頂層設計。最后，除去大部分標準化的業務外，仍然存在非標準或者特殊的事項發生，也同樣需要制定出非標業務的處理流程。

3.提升財務共享中心質量管理

財務共享中心在注重業務處理的時效和客戶滿意度以外，重視共享的質量管理顯得格外重要，提升會計核算、控制財務共享業務質量風險，是共享中心可持續發展的關鍵。財務共享中心內部單獨設立質量稽核崗，按照PDCA的方法定期（按月）、抽樣共享業務進行稽核和檢查的管控機制，對加強財務共享中心內部控制起著極其重要的作用。

4.完善財務共享中心信息化建設

財務共享中心是建立在ERP系統基礎之上的業務、財務的數據處理中心。財務共享中心是數字技術應用的最佳場景，也是對市面上新技術發展敏感度較高的組織，在多種新技術的運用和融合下，財務共享中心對企業戰略發展起到了非常重要的支撐作用，所以財務共享必須緊跟科技發展的步伐，實時關注最新技術的產生，結合自己實際的流程，思考如何用新技術讓財務共享的價值發揮出來。首先，建立共享中心相對專業專職的信息化團隊，對口共享中心系統開發和運維支持，在共享平臺的運營過程中，不斷會出現新的問題和新的需求，擁有自己獨立的信息化團隊可以縮短流程，更高效和及時地解決業務前端出現問題。其次，財務共享中心的平臺必須和企業的業務平臺做好對接成為集團信息化系統的有機組織部分，包括合同系統、教育培訓系統、流程系統、薪酬系統、資產管理系統等，許許多多的端到端的接口，讓業務人員可以在共享平臺上就可以鏈接上其他業務平臺主數據進行報賬，這是財務業務一體化融合的關鍵。財務共享中心平臺作為業財融合的中樞機構，必須打破集團內各個數據的壁壘，勢必承擔著極其重要的核心地位。再有，加大新技術的運用，比如共享云、RPA、人機交互等，基于先進的財務管理理論、工具和方法，借助智能先進的各類技術提升財務共享效率和質量。

5.加大財務數據利用

2020年4月9日，《中共中央國務院關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》頒布，數據首次被列為新型生產要素，開辟了數字資產的新時代有調查研究，超過70%的受訪企業認為數據處理將成為共享中心的主要職能，這充分說明了僅僅依靠集中核算和流程標準統一的共享時代即將發生變革，沉淀在共享中心大量的經營數據極度需要被利用起來，尤其對于集團來說，財務共享中心擁有得天獨厚的能力，除了肩負起集團大共享體系建設的“中臺”以外，伴隨著集團業務版圖的擴張，更多的數據分析和職能決策需要在共享中心產生，要向先進的工具和方法要生產力，不斷優化數據分析方法和工具手段，提高數據提取與分析等工作的效率，將財務共享中心承載的數據“活”起來。

利用各種數據分析方法包括標準化管理會計分析、KPI、平衡計分卡、波特五力、企業風險管理分析等，從大量不相關的類型的數據中找到相關聯的關系，挖局海量數據背后的有價值信息，從而輔助集團決策層預測未來趨勢。同時如果可以利用財務共享中心數據平臺，結合更多的結構化數據進行相關性分析，系統自動識別出可能存在的風險點，預判出在某種業務環節存在較多風險，在這種機制下，財務人員再有針對性地進行重點分析，可以大大提高風險識別的準確性。財務共享中心向戰略財務傳遞集團的會計信息，使其掌握整個集團的數據情況，更好地做好戰略管理以及對下屬單位的指導和要求，同時財務共享作為戰略財務的延伸部門，也要讓監督各單位按照公司要求做好核算工作，并及時反饋各單位制度執行情況。

6.建立客戶關系管理體現

集團共享中心服務客戶對象主要為各下屬單位的業務和財務人員，制定客戶溝通管理規范，明確共享中心人員在交易過程中需要注意的各項事宜，包括常規問題回答和非程序問題兩部分。在共享中心內部遴選溝通能力強、業務能力過硬的人員負責對外溝通協調工作。對單據成立一個客戶關系中心集中處理客戶的咨詢和需求。發布多途徑地傳遞業務人員的訴求，比如熱線電話、內網工作平臺、公共郵箱等，制定標準的問題處理流程，規定問題處理時效，給予客戶及時滿意的答復。客戶管理中心還需要定期對收集的問題進行回訪和統計，分析具體問題的所屬類型，是流程問題、系統問題、審核問題、業務問題等，及時將問題分解分析后，反饋給運營管理部，結合實際情況找到可以優化的功能點。

7.提升共享人力資源管理

財務共享中心的人員配置一定是分層的，讓合適的人在合適的崗位，調動員工的工作積極性和工作興趣，共享組織建設需要持續創新和學習能力，就需要員工創新能力的提高，共享的未來更多的是需要創新學習型人才，而墨守成規不愿意改變的人終究會被時代所淘汰。除了外部招聘引進外，要在共享的建設過程中培訓和選拔人才，做到人員結構分層，更多的精力用在培養流程創新專家，用新知識和新方法減少基礎工作人員的數量。從選擇、使用、考評和培養，用合適的人做合適的崗位，充分發揮組織機構功能，提高群體質量，形成最佳工作組合，完善好共享中心管理系統。

結語

財務共享中心可以說是財務體系發展的第三次變革，財務共享中心未來作為“集團大共享”的核心和先行者，承擔重大責任，集團內所有的交易業務和內部管理都可以通過財務共享平臺進行價值管理，鏈接業務前端的供應商管理、客戶管理以及集團內部的薪酬管理、員工管理等，上下游一體，管控力度進一步加深。

人和數據未來將成為財務共享中心戰略轉型的核心武器。財務共享中心未來轉型的發展一定是定位為數據整合和數據處理，具備了數據管理的基礎和技術手段后，挖掘和整合財務數據及經營數據，小到員工的費用行為分析，再到客戶付款行為，客戶信用登記，預測信用額度等，必然將從目前的費用核算中線轉化為數據中心。財務共享中心未來的發展并不是一蹴而就的，而是根據集團戰略定位不斷調整和發展的可持續變化過程。財務共享中心要在財務領域占有一席之地，一定要找到自己的核心競爭力，并將其發展壯大。財務共享中心的發展一定是緊密圍繞集團層面的戰略定位，不能脫離成本、效率方面的要求。只要新技術在不斷的更新迭代，共享中心時刻保持在信息技術上的領先性，財務共享中心的熱潮就會持續下去，繼續改變著外界對“財務”的定義。