淺析項目宏觀及微觀成本管控

黃雨竹

中鐵八局集團有限公司城市軌道交通分公司 四川 成都 610000

引言

隨著我國經濟的高速發展，對應的社會主義經濟體制也逐步健全和完善，施工企業成本管控已經不再是直接成本和對應的措施成本。立足于施工企業的可持續發展，目前企業需要從業務擴張向向質量效益提升轉型。因此，宏觀成本的研究為企業的發展決策提供參考，微觀成本提高項目盈利能力，二者共同作用才能提高企業整體的發展水平，到達帕累托最優的目的。

1 關鍵概念

1.1 項目成本管理

傳統的項目成本管理是對項目實施過程中的原材料、設施設備及產生的費用進行追蹤、預測和管控，確保實際項目成本在計劃成本的范圍內，且最大限度節約成本，提高項目的收益[1]。以成本控制為主，強調節流。現代成本管理立足于可持續發展，以經濟效益為主，涉及內外因素全方位管理。在實施路徑上以公司和項目為協作關系，協同管理。從“節流”轉變為“開源”“節流”并行。

1.2 項目宏觀成本管理

本文認為項目宏觀成本具體指代相對于項目直接成本、措施成本等微觀成本的企業綜合管理，主要以企業公司管理為主。對宏觀管理來說，分為外部因素和內部因素。外部因素主要由國家政策、地方法規、行業標準為主；內部因素主要是投標階段的項目選擇、報價策略、管理層級、制度體系建設等[2]。

1.3 項目微觀成本管理

項目微觀成本主要是項目成本要素資源管控、安全質量管控、工期進度管控、工程數量管控等直接成本影響因素。通過對項目成本策劃、預控、核算、分析等有效管控項目資源的管理行為。

1.4 宏、微觀成本管理關聯

宏觀成本管理是微觀成本管理實施的基礎。良好的宏觀環境是微觀成本有效管控的前提，如物資集中采購通過市場詢價后選擇物美價廉、有質量保障的材料供應，一定程度上還可以降低材料采購成本。如果只通過微觀管理通過低價材料采購，有可能會因為材料質量不達標導致周轉材料利用率低，浪費固定資產，反而增加項目成本。本文認為，宏觀及微觀成本是一種辯證統一的關系，二者互相制約、共同作用。

2 成本管理因素

2.1 宏觀成本管理

2.1.1 宏觀成本因素帶來的影響。國家統計局數據顯示，投資緩中趨穩，發展韌性增強。2021年，資本形成總額對經濟增長貢獻率為13.7%，拉動GDP增長1.1個百分點。2021年建筑業全年生產總值80138億元，同比上年增長2.1%。分析2013年至2021年期間數據可以發現，2013年至2017年，基建投資從占固定資產投資總額的21.48%上升至27.4%；截至2018年11月底，基建投資總額同比上年增長3.7%；2021年1—12月份，全國固定資產投資（不含農戶）544547億元，比上年增長4.9%；比2019年1—12月份增長8.0%，兩年平均增長3.9%。由此可見，2013年至2017年固定資產投資總額每年上漲5萬億元左右，2017年后固定資產投資總額較往年增速緩慢。

“十三五”時期，我國綜合交通運輸體系基本能夠滿足社會發展要求，綜合交通網絡總里程突破600萬公里，“十縱十橫”綜合運輸大通道基本貫通，高速鐵路運營里程翻一番、對百萬人口以上城市覆蓋率超過95%，高速公路對20萬人口以上城市覆蓋率超過98%，民用運輸機場覆蓋92%左右的地級市，超大特大城市軌道交通加快成網，港珠澳大橋、北京大興國際機場、上海洋山港自動化碼頭、京張高速鐵路等超大型交通工程建成投運[3]。戰略支撐能力不斷增強，中歐班列開行列數快速增長，京津冀一體化交通網、長江經濟帶綜合立體交通走廊加快建設，交通扶貧百項骨干通道基本建成，新建、改建農村公路超過147萬km，新增通客車建制村超過3.3萬個，具備條件的鄉鎮和建制村全部通硬化路、通客車[4]。“放管服”改革持續深化，鐵路、空域、油氣管網等領域重點改革任務扎實推進，高速公路省界收費站全面取消，交通物流降本增效成效顯著。“十四五”時期，國務院發布《關于印發“十四五”現代綜合交通運輸體系發展規劃的通知》（國發〔2021〕27號），對我國綜合交通運輸發展提出更高要求，要調整綜合交通運輸體系發展模式，全過程貫穿綠色、低碳發展要求。促進建管養運并重、設施服務均衡協同、交通運輸與經濟社會發展深度融合，以全方位轉型推動交通運輸高質量發展。綜上可見，國內基建投資穩定提升，整體環境形勢利好。

宏觀成本的外部因素除了促進基建市場的發展，也在一定程度上影響了微觀成本。如國家環保政策及超限整治政策實施以來，大量建材產品供不應求，造成材料價格不斷上漲，運輸成本也有一定增加，甚至在這種情況下，材料供應仍不能得到百分百保證。現場施工受到材料供應滯后和揚塵治理要求提高，無法保證現場施工進度，也使現場施工組織計劃變動頻繁。造成工程項目施工難度增加，成本增加，工期延長。這也造成了項目各項成本的不可控性加大。

材料供應的變化也影響了付款條件的變化，使得項目資金壓力變大。但是收入是固定的不變的，就導致相應的成本支出沒有得到補償。項目的利潤空間降低，也在一定程度上提高了企業管理的風險。

2.1.2 應對舉措。做好標前預控，標前測算既要考慮行業水平、市場價格等客觀因素，更應立足企業自身可用閑置資源，特別是臨近項目閑置資源的循環利用[5]。在此基礎上，進一步研究責任成本預算，找準盈虧點，為合理的報價打好基礎，從源頭提高項目利潤。

2.2 微觀成本管理

項目微觀成本管理主要是保證安全質量、工期、環保的前提下，加強現場管理，在宏觀成本管理的基礎上細化微觀成本。

2.2.1 落實勞務分包創新管理的實施。通過“放管服”改革，著力培育和激發項目管理各方責任主體活力，全面提升項目管控能效。落實勞務分包創新管理的實施。以服務項目為宗旨。圍繞一切工作到項目的理念，加強對項目的指導、服務和幫扶，體現以現場為主，調動分包企業積極性，降本增效，實現雙贏。

2.2.1 .1 分包管理簡政放權。建立完善和有效運行勞務分包資源組織化管理的工作機制，簡化企業冗雜的審批程序。

2.2.1 .2 “嚴管善待”，合作共贏。對分包要“嚴管，嚴禁”以包代管或包而不管，現場施工作業時，項目管理者必須在場，甚至項目領導班子也要定期巡查現場。重難點項目作業時，項目經理必須在場。這不僅是對工作負責，也是對分包隊伍、項目安全質量負責。始終把項目安全、質量作為不可逾越的底線。對隊伍要“善待”，在合同約定內，在施工生產中做好技術支持，協助好現場施工組織。落實“人文關懷”，按時辦理結算，實事求是處理合同外費用，做到權利對等。

2.2.2 材料現場管控。材料費占現場成本的30%～60%，因此材料的管控是現場成本管控的核心之一。材料管控首先綜合考慮施工各階段及環境影響因素，集中統籌，擬定主材的采購計劃需求。其次，應用現代化技術，將材料管理、核算智能化。例如，采用智能化過磅驗收系統，實現全天候原材料車輛識別、稱重、數據入庫等一系列操作，智能監督，現場人員或公司可遠程實時監控進料等各類數據，減少人為因素造成的物資數據偏差[6]。

2.2.3 機械設備調動管理與制度建設。

2.2.3 .1 機械設備現場調動。一是堅持經濟、適用、先進原則，著重機械設備性能參數優選、安全易操作，適配現場施工工藝；二是堅持以現場施工為導向原則，在確保安全和質量的前提下，按照施工要求，合理選擇機械設備，一定程度上可加快施工進度，從而增加項目經濟效益；三是堅持動態調整原則，根據現場實際情況變化，靈活調配機械設備。

2.2.3 .2 建立健全機械設備管理機制建設。首先，建立項目主管部門和管理人員責任體制，細分機械設備管理業務板塊，責任落實到個人。其次，建立健全機械設備科學選配工作體系。在保障現場施工的前提下，優先使用企業自有設備；依法合規的前提下，充分利用分包隊伍資源補充配置，不盲目采購；根據工程規模、工期，對于采購和租賃兩種方式進行經濟必選。另外，建立定期檢查制度，確保機械操作的安全性，避免意外事件發生。

2.2.3 .3 機械設備信息化管理的推廣。在機械設備管理過程中，經常會存在設備投資過大，設備采購配置不合理、施工效率偏低等問題。機械設備信息化管理則可以極大程度上緩解這些問題。本文以中鐵八局集團有限公司城市軌道交通分公司盾構施工項目管理工作為例闡述，在盾構設備的管理過程中，除上述問題外，現場科技創新應用水平不高，技術管理工作薄弱等問題也都使盾構施工成本居高不下，特別是面臨著勞務承包費用高，安全質量管控不到位，進度偏低等，直接影響盾構掘進成本的一系列問題。因此，建立一套有效的管理方式對盾構施工過程進行監控管理迫在眉睫。目前已實現通過盾構機遠程監控系統平臺，實時掌控掘進參數，重大風險源預先通知，同時可實現不同地質施工數據的記錄與分析，幫助公司及項目管理人員對盾構施工項目全面把控，及時和準確地了解施工情況。

2.2.4 現場管理費。現場管理費的管控要求堅持統一標準，定崗定責、人崗匹配、動態管理。加強項目生產峰谷管理人員增減，合理控制非生產性不必要的開支。

除上述細化微觀成本管理措施外，對項目施工來說微觀成本管理是貫穿項目全過程，隨著宏觀成本的變化，成本管理除建立健全成本管理制度和體系外，還需要通過不斷的學習、創新實時更新制定管理措施。項目人員和公司人員需持續進行成本寫實，全面核算施工成本。對于出現的成本超支等異常情況應及時采取調整措施，動態化管理施工項目。

2.2.5 重視激勵考核機制。一是加強領導班子建設和干部隊伍建設，修訂完善公司中層干部管理辦法，建立干部能上能下的用人機制，抓好年度項目領導日常工作履職情況考察工作和配置調整、各層次后備干部的管理、人才培養，將人才培養工作作為人才建設重要工作，修訂人才培養考核機制，強化人才培養措施，同時抓好人才引進。二是加強員工考核，優化公司員工隊伍結構，結合公司實際，制定公司員工獎懲實施細則，暢通員工進出通道，建立員工能進能出的動態考核機制，以及員工收入與企業效益掛鉤，能增能減的動態薪酬分配體系。三是建立優勝劣汰機制，嚴格監督落實非生產人工成本卡控，結合相關單位現場各類后勤人員需求情況，制定合理的分流機制，確保員工上崗率。四是強化薪酬分配管理，加強過程考核，嚴格考核兌現，進一步修訂完善公司相關薪酬管理制度，實現薪酬歸口管理，確保薪酬分配的嚴肅性，在確保企業效益不流失的前提下，充分調動員工工作積極性。五是強化員工培訓管理，結合公司年度生產經營目標及所屬各單位生產經營實際，業務系統按照年度培訓計劃，努力提升員工素質能力和加強業務系統，制定公司員工技能競賽實施細則，激發各系統、各專業員工學習技術、鉆研業務、苦練本領的積極性，為推動公司高質量跨越式發展提供堅強的人力保障。

3 結束語

建筑企業的底線就是不做低質量成品，低質量只會損人害己。項目宏觀與微觀成本管理的實施和應用，提升企業各級內部資源應用能效，深化企業供給側結構性改革，實現資源有效調配，促進管理結構調整，補短板，深化“去產能”“去庫存”“去杠桿”，努力用最合理成本獲取最優經濟效益。