建筑工程經(jīng)濟成本管理優(yōu)化分析

徐雨濛

武漢譽城千里建工有限公司 湖北 武漢 430050

引言

近幾年建筑行業(yè)競爭激烈，加劇了建筑行業(yè)的壓力，風險無處不在，要想在建筑行業(yè)中屹立不倒，獲得生存發(fā)展則必須加強企業(yè)的經(jīng)濟成本管理水平和質(zhì)量，獲得更多的利潤，提高企業(yè)核心競爭力。

1 建筑經(jīng)濟成本管理概況

長期以來，經(jīng)濟成本管理都是企業(yè)風險管理的核心問題。經(jīng)濟成本管理不僅與工程的成本控制存在密切關系，而且與提升建筑工程質(zhì)量和企業(yè)發(fā)展等息息相關。

建筑工程經(jīng)濟成本可分為直接成本和間接成本兩大部分。直接成本是直接用于建筑工程施工的成本，包括人工費、材料費、機械使用費。其中人工費有施工人員工資、獎金津貼、補貼等；材料費包括材料原價、采購費用、稅費、運輸費等；機械使用費有油料費、臺班費、折舊費等。間接成本是施工單位為組織和管理施工所發(fā)生的共同費用，它按一定分配標準計入工程項目當中，它包括輔助人員工資、福利費、設計制圖費、保險費、差旅費等。這些成本明細分類，就是成本核算的對象，只有做好了這些成本核算工作，才能準確無誤核算出施工單位的利潤。

2 經(jīng)濟成本管理的主要作用

2.1 推動企業(yè)發(fā)展

開展經(jīng)濟成本管理，有利于推動施工企業(yè)可持續(xù)、長足、健康發(fā)展。施工企業(yè)的經(jīng)濟成本管理一方面能夠規(guī)范成本管理工作，另一方面能夠使資源利用、成本投入的效率提高，防止資源和成本產(chǎn)生不必要的浪費，減少企業(yè)運營過程中投入的經(jīng)濟成本，提升自身經(jīng)濟效益，從不同角度提升市場核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2.2 引導企業(yè)決策

開展經(jīng)濟成本管理，有利于引導領導人員做出正確的決策。施工企業(yè)的經(jīng)濟成本管理既能夠確保自身經(jīng)濟效益，又可以引導管理人員對成本預算、成本核算的方法加以優(yōu)化并不斷完善，使施工企業(yè)決策層獲得全面、準確、科學的數(shù)據(jù)依據(jù)。識別決策過程中的風險因素，針對性地進行決策方案的優(yōu)化調(diào)整。

3 經(jīng)濟成本管理的具體優(yōu)化路徑

3.1 目標成本問題及優(yōu)化路徑

3.1.1 目標成本問題。目標成本是基于某一特定產(chǎn)品的銷售價格，在考慮必要利潤因素后倒推出的產(chǎn)品預期成本，即目標成本=收入-目標利潤。目標成本制定的合理性是成本管理的基礎，只有合理的目標成本才具有可控性。目標成本策劃水平不足、價格信息掌握不充分、目標成本分解不到位、目標成本執(zhí)行力度不足、目標成本控制抓不到重點、目標成本考核不到位等都會應該經(jīng)濟成本管理的效果。

3.1.2 目標成本問題的優(yōu)化路徑。第一，提高目標成本策劃水平。用價格引導的成本管理，通過競爭性市場價格減去期望利潤來確定成本目標；關注顧客，目標成本管理體系由市場驅(qū)動，因此顧客對成本、質(zhì)量、工期的要求，在工程項目及流程設計決策中要充分考慮；跨職能整合，成本的確定和管控涉及多個部門的配合，注重發(fā)揮團隊的智慧。第二，工程全過程的目標成本管控。投標前，通過準確把握公司掌控的資源、施工技術水平、以往管理經(jīng)驗，確定投標成本底線；中標后，通過系統(tǒng)的成本方案優(yōu)化進行成本分析，確定最優(yōu)的目標成本；施工過程中，以目標成本指導各項活動，對照分析實際發(fā)生成本，及時發(fā)現(xiàn)偏差，持續(xù)改進，以確保目標成本的實現(xiàn)。 第三，對目標成本進行合理分解，目標成本確定后，項目部根據(jù)合同交底內(nèi)容、合同文件、環(huán)境條件調(diào)查資料、項目限制條件和制約因素、同類項目的相關資料等進行項目任務分析，確定從項目啟動到項目交付的各個工作單元，即把工程項目層層分解為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程，直至分解成能單獨執(zhí)行，便于責任分配和績效衡量的基本工作單元。目標成本的分解，應根據(jù)項目組織管理模式，結合優(yōu)化 后施工方案及資源配置方式，按照資源市場價格水平，根據(jù)分部分項工程資源耗用量，實事求是進行分解。目標成本分解是控制項目各類成本費用的依據(jù)。

3.2 管理制度問題及優(yōu)化路徑

3.2.1 管理制度問題。許多施工企業(yè)未建立健全的成本管理制度。首先，虧損空間浮動管理、盈利空間浮動管理的制度與方法不健全，片面地開展成本預算、成本核算等工作，未能充分重視建筑工程的虧損問題、盈利問題，導致成本管理方案制定后并不符合建筑工程的實際狀況，從而出現(xiàn)經(jīng)濟損失與成本消耗。其次，一些施工企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)成本管理、成本核算與成本預算模式，在當前維修設備費用、原材料成本、人工費用不斷攀升的情況下，明顯無法與新時期的成本管理需要相適應，造成預估成本、真實成本間的偏差，使建筑工程中的經(jīng)濟損失進一步增加。最后，獎懲機制不完善、獎懲效果不理想，執(zhí)行力度弱，使得建筑工程中出現(xiàn)了各種難以管控的違規(guī)行為，安全事故出現(xiàn)的概率大幅增加，給施工企業(yè)帶來了極大的經(jīng)濟損失、成本消耗。

3.2.2 管理制度問題的優(yōu)化路徑。經(jīng)濟成本管理需要有行之有效的管理制度進行規(guī)范，為了解決建筑工程中的管理制度問題，提高成本管理水平，施工企業(yè)應做好以下工作。第一，完善成本管理制度、人事分配制度，充分發(fā)揮各個部門、各個崗位的管理職能，共同促進經(jīng)濟成本管理的順利實施。建立健全激勵制度、薪資制度、責任制度，為管理人員提供成本管理的動力，主動尋找成本管理中的不足之處，改變以往的成本管理思想，并對成本管理手段和方式加以創(chuàng)新，增強成本管理效果。第二，加強責任成本管理。傳統(tǒng)的成本管理是管“事”，責任成本管理是管“人”；傳統(tǒng)的成本管理是過程管理，責任成本管理的結果管理。成本管理結果受主觀影響大，責任考核難度較大，成本管理執(zhí)行力弱，只有通過加強責任成本管理來提升成本管理執(zhí)行力。明確和落實項目經(jīng)理以及各崗位人員責、權、利，以施工定額和目標責任成本作為考核的標準，促進單位成本工作的持續(xù)改進。第三，完善信息化管理制度，利用網(wǎng)絡管理實例、信息管理技術來開展經(jīng)濟成本管理，使經(jīng)濟成本管理和互聯(lián)網(wǎng)技術有機結合，獲得更高的管理效率，有效規(guī)范內(nèi)部的信息化成本管理[1]，引導經(jīng)濟成本管理進入到良性發(fā)展軌道。第四，提髙全員成本管理意識。與時俱進，積極學習成本管理的先進思想理念，把精細化管理思想運用到經(jīng)濟成本管理中。建立健全成本管理培訓制度、服務制度和咨詢制度，為相關部門人員對成本管理的了解提供便利，調(diào)動各個部門參與成本管理的主動性和積極性，借助定期的成本管理培訓，培養(yǎng)出大量成本管理的復合型、綜合型人才。

3.3 材料管理問題及優(yōu)化路徑

3.3.1 材料管理問題。任何建筑工程都離不開施工材料，施工材料是建筑工程的物質(zhì)基礎，占據(jù)著60%以上的成本比重，直接影響著工程的經(jīng)濟效益和總體質(zhì)量，施工材料的數(shù)量與單價對建筑工程的成本費用起著決定作用。首先，材料管理機制不健全，無論是施工材料的管理、使用還是施工材料的儲存、購入等環(huán)節(jié)都未進行規(guī)范的管理，頻頻出現(xiàn)庫實不符、多用冒領、浪費材料、賬目混亂、丟失材料等多種情況。其次，未建立施工材料采購監(jiān)督機制，使得施工材料的使用、采購遇到質(zhì)量問題，降低了建筑工程整體質(zhì)量，嚴重時甚至出現(xiàn)返工現(xiàn)象。

3.3.2 材料管理問題的優(yōu)化路徑。第一，按照建筑工程具體狀況對施工材料進行選取，及時完成各個施工材料采購方案的制定。在購入施工材料時，需要明確施工材料的各項參數(shù)，如型號、規(guī)格和數(shù)量等；編制物資需求清單，確定材料用料周期、質(zhì)量要求、支付要求、用料標準、產(chǎn)品來源；明確物資工作重難點，包括資源、供應、資金、地域情況以及軟環(huán)境。這樣不僅能夠確保施工材料的質(zhì)量，還可以為采購人員對施工材料成本的控制提供便利。第二，物資供應方案優(yōu)化。明確物資供應環(huán)節(jié)流程，材料 裝、運、卸、存、管等物流環(huán)節(jié)的掌控，資源的選定及開發(fā)，供應商的選定，優(yōu)劣勢分析及改進和取舍，計量辦法與責任邊界，計量、價格、質(zhì)量、保供風險及控制。在對市場物資充分調(diào)查基礎上，詳細分解各專項工程材料消耗，鎖定物資材料數(shù)量和單價。優(yōu)化物資供應，嚴格控制材料消耗。第三，材料采購時進行多家比選，甚至公共招標的方式，采用競爭性比價比質(zhì)的方式選取既符合相關質(zhì)量標準又價格合理的材料，既直接降低了材料成本消耗，又保證了建筑工程的整體質(zhì)量，避免出現(xiàn)因施工材料問題引起返工而造成的間接經(jīng)濟損失。第四，制定好領料單、任務書等材料管理制度，控制施工材料管理中的各方面成本消耗，將有效依據(jù)提供給后續(xù)施工材料和施工設備的儲存、管理與購入，最大限度地防止施工材料浪費的情況出現(xiàn)，避免由于施工材料問題而引發(fā)建筑工程質(zhì)量問題，奠定經(jīng)濟成本管理的良好基礎[2]。

3.4 動態(tài)預算管控問題及優(yōu)化路徑

3.4.1 動態(tài)預算管控問題。施工單位的預算管控貫穿建筑工程項目的整個施工過程，從項目的前期的投標價格、簽約價格，施工過程中的月度結算、變更簽證到項目竣工時的竣工結算，管理人員要實時動態(tài)跟蹤成本預算的發(fā)生情況。但在項目實際管理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)目標成本形同虛設并未積極跟蹤目標成本執(zhí)行情況；中間計量不及時誤差較大，嚴重加大項目竣工結算的壓力；變更簽證不及時，證明留存不足要不回錢的狀況。

3.4.2 動態(tài)預算管控的優(yōu)化。第一，動態(tài)跟蹤目標成本控制執(zhí)行情況。項目部在確定目標成本，制定了目標成本保證措施后，應根據(jù)目標成本管控思路，動態(tài)跟蹤目標成本控制執(zhí)行情況。明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計要求，由財務共享中心各專業(yè)核算崗分類統(tǒng)計，項目部財務匯總完成，由項目經(jīng)理組織、財務或成本經(jīng)理牽頭、各職能部門參與，定期進行“三成本”對照分析。通過成本執(zhí)行分析，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，采取針對性措施，確保成本控制在目標范圍以內(nèi)。第二，加強中間計量管理，減少竣工結算壓力。熟悉圖紙和現(xiàn)場施工情況，在規(guī)定的時間節(jié)點完成當月計量結算，嚴格按照設計圖紙數(shù)量和工程量計算規(guī)則計算工程量。做好計量臺賬，避免漏項。積極與監(jiān)理、審計溝通，盡早完成計量支付流程。第三，加強變更簽證管理。嚴格簽證審批流程辦理簽證，簽證發(fā)生時第一時間通知建設單位和監(jiān)理單位；保證簽證的時效性及時性，盡量盡早采用會簽程序，盡量避免事后補簽；積極收集對自己有利的證據(jù)，保存好施工過程中的各項影像資料，特別是隱蔽工程。第四，加強成本數(shù)據(jù)管理。重視開發(fā)過程中成本數(shù)據(jù)的收集，成本管理精細程度很大程度上取決于成本數(shù)據(jù)的掌握數(shù)量和質(zhì)量，成本管理人員應按照編制和歸類標準對項目開發(fā)過程中的成本數(shù)據(jù)進行收集更新和歸類，進而對成本數(shù)據(jù)進行總結、分析、歸類和共享，通過對掌握的成本數(shù)據(jù)的分析結果來支持管理決策。最終形成成本數(shù)據(jù)庫，作為各階段目標成本的重要支撐。

3.5 考核體系問題及優(yōu)化路徑

3.5.1 考核體系的問題。目前，部分建筑企業(yè)的經(jīng)濟成本原理存在考核體系不完善的問題。由于建筑企業(yè)重短期利益、輕長期效益，缺乏對經(jīng)濟成本管理的高度重視，經(jīng)濟成本管理目標的制定缺乏合理性，使得企業(yè)浪費資源的問題日益明顯。同時，一些建筑企業(yè)依舊采用傳統(tǒng)管理模式，對經(jīng)濟成本管理考核體系的制定過程中，未健全相應的獎懲機制。

3.5.2 考核體系的優(yōu)化。經(jīng)濟成本管理與建筑企業(yè)的關系十分密切，尤其是經(jīng)濟成本管理考核體系。從這個意義上講，建筑企業(yè)應積極構建和完善經(jīng)濟成本管理考核體系，使管理人員整體職業(yè)修養(yǎng)得到有效提升，在考核體系的約束下，使全體工作人員形成正確的成本管理意識和觀念，進而把握建筑企業(yè)的具體狀況，以此為基礎尋找成本降低的舉措[3]。

4 結束語

研究經(jīng)濟成本管理的優(yōu)化路徑對施工企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義，但施工單位在經(jīng)濟成本管理的過程中始終存在一些問題。相關管理可以從優(yōu)化目標成本、合理優(yōu)化管理制度、加強材料管理、加強動態(tài)預算管控等多種方面入手，從根源解決問題，提高施工企業(yè)經(jīng)濟成本管理水平，為企業(yè)帶來更多的收益。