戰略視角下企業全面預算管理

歐曉霞

企業預算是一個企業對未來某一特定時期取得資源和合理配置資源的一種詳細計劃，企業在進行總規劃安排時，需開展全面的預算管理。在日常管理中，全面預算管理作為管理工具，運用于企業資源的配置以及戰略管理中。因此，做好全面預算管理工作顯得至關重要。

全面預算管理作為一種有效的管理工具，是企業開展內部控制工作的重要方法，其內容可涵蓋企業經營活動的全過程，是企業財務管理的一項核心內容，也是企業實施戰略目標管理的重要手段。“凡事預則立，不預則廢”，企業的經營管理更是如此。理想的預算需要企業制定合理的目標，目標的制定需要站在企業戰略視角來進行規劃，并建立糾偏機制。所以，要根據預算目標進行差異分析并反饋到行動中，考核指標要盡可能量化，需要全員參與到預算工作中，這樣才能讓企業目標上下保持一致，做好有質量的經營活動。

一、全面預算管理概述及其作用

（一）全面預算管理概述

全面預算管理是企業根據生產經營的目標戰略等進行的詳細規劃，從而做好資源分配，采用系統法編制，整體運營財務資本的管理標準，將這些標準賦予行動計劃中。開展全面預算管理，涉及的內容非常多。包括企業所有員工以及每一項工程的全面動態管理。這是一種管理的工具，是優化配置，加強成本費用控制的重要手段。同時，還能在企業內部管理中起到防范風險、降低成本增效的作用。

（二）全面預算管理的作用

全面預算管理對企業未來的規劃、發展、業務經營活動，均可突出其直接作用，具體如下：

1.用于落實企業長期戰略目標規劃

全面預算需要和企業的規劃與戰略聯系在一起，擬定計劃或是戰略目標判定時，都要采用全面預算管理，對每一個步驟分步執行。通過全面預算管理，企業內部形成了對經營目標的統一認識，產生戰略協同效應，通過預算的實施以及差距的分析，不斷調整其戰略與目標，增強競爭優勢。

2.用于明確業務環節和部門的目標

全面預算是企業對于未來發展所擬定的一種總體規劃，分解并落實企業的綜合目標。與業務活動的每一個部門和環節明確責任，指導開展相應的工作。那么在全面預算管理中，需堅持“業務驅動預算”，其本質在于業務系統而非財務系統。預算項目和金額是對業務計劃資源耗費的價值表現，以此更好地驅動預算，反映出規范業務的活動。兩者可相互制衡并實現預期的目標。

3.用于協調業務環節和部門的行動

做好全面預算管理工作是企業未來行動計劃的一部分。企業所擁有的資源畢竟有限，所以開展全面預算就是采用合理的方法計算出相應的指標體系，重視各個指標之間的相互連接。對有限的資源做出科學合理的規劃，以對業務部門開展的業務進行指導，讓資源生產達到最優化的配置。由此可見，全面預算促進了企業平衡管理向更高水平發展，也強化了內部組織管理效果，在部門之間實現了信息的交流與互動，使企業可以獲得更多的利潤。

4.用于控制業務環節和部門的業務

全面預算為企業各個業務環節和部門設定了一系列的管理標準，用于業務過程的實際結果和預算標準的比較分析，查找差距、分析原因，以促使企業實現預期的經營目標。

5.用于考核業務環節和部門的業績

在全面預算執行過程中，預算目標是評價工作業績的主要依據。根據預算評價結果進行業績考核和獎懲，這種考核評價方法更加科學合理，有利于調動員工積極性。

二、全面預算管理現狀分析

（一）缺乏全員參與的企業文化氛圍

全面預算管理重在“全面”二字，除了內容、過程要全面，人員參與的全面性也是必不可少的。目前，部分企業沒有滿足人員全面性的要求，主要表現在兩個方面：一是企業領導層不夠重視，將全面預算管理認為是財務部門的工作，而沒有將其作為實現企業戰略目標的管理工具。因此，全面預算管理在實施中，只是局限在財務部門，造成全員參與的文化氛圍缺失；二是全面預算管理的考核制度不完善，沒有將預算結果以考核的形式落實到員工個人。所以在沒有制度約束的情況下，也無法保證全員參與企業全面預算管理當中，現有的問題也只是財務部門負責，其他業務部門只負責提供一些形式化數據，使用價值很低。

（二）預算編制方法單一，導致預算可執行性較差

預算編制是全面預算管理實施過程中非常重要的一個環節，編制良好的預算能夠真實反映企業的發展規劃，為企業領導層提供決策支持。但是很多企業在預算編制方面都存在一些問題，導致全面預算管理的實施不到位。例如個別企業采取比較單一的預算編制方法，以企業中歷史數據實施增量預算；或者在編制業務計劃時與企業實際情況脫節，引用的預算數據缺乏依據，僅僅是為預算而預算，并未完全體現出全面預算管理的實際價值。

（三）預算指標設定不夠全面，未能全面聚焦戰略目標

全面預算管理是企業戰略目標得以實現的重要保障之一，因此，全面預算應緊緊圍繞戰略目標來編制。一般情況下全面預算只依據年度計劃來編制，這很容易導致全面預算偏重于短期目標，如營業收入、利潤總額等，需要在今后重點考慮改善經營質量的長期指標如應收賬款周轉率、存貨周轉率以及總資產周轉率等。但對于企業安全生產投入、環境保護投入、員工關懷投入、人才儲備計劃等，通常編制計劃相對簡單，或者根本就沒有涉及，這便可能導致全面預算管理內容缺失。根據以上問題，很大概率會引發全面預算管理應有的牽引、激勵作用缺失，全面預算無法全方位聚焦戰略目標。

（四）預算分析不夠全面，無法挖掘預算中存在的問題

預算分析是對預算執行的一種監督，預算執行過程中若能及時發現差距并進一步分析差距產生的原因，可以及時糾正預算執行，指引企業健康平穩發展。目前預算分析側重于財務預算分析層面，并沒有囊括全面預算的各個方面。就內容來說，預算分析不夠深入、全面，側重于各種指標的對比，如營業收入、成本費用、利潤總額等，而對于產生差距的原因，無法對數據進行深入分析研究，挖掘差距產生的具體原因，以上問題的存在均會引發預算分析與執行方面的問題。

（五）缺乏有效的預算考核機制

全面預算管理包括預算編制、審批、執行、分析與考核，考核是全面預算管理的一個重要方面，沒有相應的預算考核制度，也就沒有真正意義上的全面預算管理體系。在企業全面預算實施過程中，企業戰略由董事會制定，預算主要是財務部負責編制，績效考核是人力資源部的工作，長此以往便會引發一些問題，例如戰略設定目標預算不支持，而預算支持的目標與考核關聯不大，且績效考核對戰略目標促進作用并未完全體現。

另外，部分企業預算執行機制不科學，其原因在于沒有對預算執行情況進行動態分析，預算執行存在問題也未得到及時解決。企業考核指標已在KPI/KPT中予以實施，但是尚未形成完整的全面預算考核體系，考核指標不夠全面，部分重要預算指標未納入考核中，如關于投資收益進行考核，實際上考核工作沒有落實到員工個人，這也就不能體現全面預算管理應有的激勵作用。

三、全面預算管理改進措施

（一）領導重視是營造全面預算管理氛圍，實現全員參與的重要條件

領導主觀層面給予重視，對于建立全面預算管理體系、營造全面預算管理氛圍而言，是非常重要的條件，主要體現在三個方面：第一，建議構建全面預算管理體系，嚴格遵守全面預算管理的各種規定；第二，企業內部開展全面預算管理培訓，自上而下，全員參與，提高員工全面預算管理的意識。對各部門負責全面預算編制的人員進行重點培訓，爭取將全面預算與業務環節緊密聯系起來，提高全面預算指導性；第三，建議將全面預算考核分解落實到責任部門，各個部門的考核則需要落實到員工個人。

（二）科學合理地編制預算，提高預算可執行性

在全面預算管理實施過程中有關預算的編制方法較多，企業應當結合實際情況，兼顧編制方法的嚴肅性和靈活性，確保預算穩定的同時促使預算編制貼合企業需求。企業要做到科學編制預算，首先應從戰略視角根據戰略目標確定預算指標，將具體的業務預算分解到業務部門，由業務部門對內外環境進行充分分析后編制預算，有效提高預算編制的準確性；其次，針對不同性質的預算項目，采用零基預算、彈性預算等不同的方法編制；最后，根據預算執行過程中的差距，可采用滾動預算法適時調整不合理因素，讓預算執行達到良好的效果。業務驅動是戰略視角下企業實施的具體措施，應以業務規劃作為基礎，圍繞年度的目標和計劃開展工作。考慮業務發生的緊急和重要程度，結合有關制度和文件需求，明確經費的預算和所要開展的時間點，這還要明確責任主體和最后的考核期限。力求達到企業資源的最有效配置，實現從業務預算落腳、延伸到財務預算，最終實現戰略預算的大轉變。同時企業的各個職能部門、業務板塊之間相互依存，保證彼此之間能夠協調一致的工作，達到企業預設經營目標。對于各個業務部門而言，需要團結在一起，形成一種合力，共同完成全面預算管理的工作。加強合作意識，根據負責的業務共同承擔責任，部門之間通力合作，使業務預算、專項財務預算緊密結合在一起統一管理，減少預算工作以及業務預算中出現互相拉扯的情況。

（三）結合企業長期戰略目標，制定全面的科學的預算指標，引導業務健康發展

全面預算管理應以長期戰略目標為導向，以年度工作綱要為指引來編制，注重長期目標與短期目標的有效結合，不偏不倚，在完成營業收入、利潤總額等短期目標的基礎上，關注長期指標。制定長期戰略目標時，應充分考慮企業實際情況和現有預算管理水平，注意因“時”而變，即在企業不同發展時期和經營狀況下，確定差異化預算目標，預算管理也應有不同的側重點。此外還需要做到因“勢”而變，即隨著內外部環境和競爭態勢的不同變化，預算管理采取差異化策略，既要加大投入，又要確保目標可實現。

（四）深化全面預算分析，為決策提供有效支持

預算分析是全面預算管理的重要環節之一，定期分析全面預算管理的情況，有利于發現其中的差距并找到原因，開展相應的目標管理工作。在預算分析過程中，可以采用差異分析法與具體業務負責人員溝通，及時發現問題、提出建議，為企業管理層提供決策支持。另外，定期舉行預算執行分析大會，掌握相關的執行情況，解決執行中存在的問題，并提出整改的方法。對于財務預算分析，除分析短期指標外，對于盈余現金保障倍數、資產周轉率指標也應予以分析，以便及時發現問題，達到提高企業收益質量、資產運營質量的目的。

（五）建立行之有效的預算評價考核機制，實現全面預算的閉環管理

預算評價與考核分為預算指標評價考核、預算工作評價考核兩個部分。其中預算指標評價考核強調全面預算指標必須作為企業績效考核指標組成部分，以保證企業戰略和預算目標的實現；預算考核工作包括預算組織管理、預算編報、預算執行與控制及預算調整四大方面、七項具體考核內容，每一項考核內容都有一定的分數，根據內容要求落實實際情況，合理打分，考核結果以總分為主。

預算執行效果，可通過預算考核評價體系，突出全面預算閉環管理的重要性。在預算評價與考核成果的基礎上，需要建立全面預算考核體系，這是一項復雜而艱巨的工程。首先，預算考核體系的建立要和企業戰略規劃保持一致。預算考核的目的就是確保企業戰略目標的實現，只有預算考核目標和企業戰略一致，才能確保企業戰略目標的實現。如果只是為了考核而考核，非但不能實現戰略目標，還會影響到企業正常生產運營；其次，將預算考核落實到責任部門，特別是成本費用的指標，杜絕成本費用由財務部門獨攬。各責任部門將具體考核指標落實相關責任人，納入員工績效考核中；最后，預算考核體系的建立要綜合考慮企業情況、企業KPI/KPT運行情況等，完善全面預算考核指標，將KPI/KPT考核中已有指標作為全面預算考核的一部分，然后再將遺漏的指標予以補充，完整考核體系。

結語：

全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的一項系統工程，建成一套完善的全面預算管理體系需要不斷改進，尤其需要結合企業實際，不斷調整，最終形成企業獨特的全面預算管理體系。結合企業改革實踐，全面預算管理可以促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力。企業要想增加自身影響力、競爭力，更應該建立業務驅動預算，優化預算流程，并以此為依據健全預算管理機制，推進經營戰略目標的落地。企業建立預算分析和反饋機制，可以實現多部門協同聯動，監督控制預算執行過程。除此之外，企業內部建立預算系統與業務系統、核算系統、資金系統的數據接口，更有利于增強預算分析的時效性和針對性，提高企業財務治理能力、業財融合能力。