企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用

丁亞麗

摘 要：全面預(yù)算管理和績效考核的協(xié)同運用，有助于深化提升企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的工作效率和效果，建立高效的資源配置機制，實現(xiàn)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃的緊密銜接，切實保障企業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。本文基于企業(yè)全面預(yù)算管理和績效考核的現(xiàn)實情況，通過對企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核兩者的異同分析，探討兩者協(xié)同運用的可行性和面臨的問題，深挖企業(yè)全面預(yù)算管理和績效考核的協(xié)同運用前提條件，從而得出企業(yè)全面預(yù)算管理和績效考核協(xié)同運用必須采取的有效措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；績效考核；協(xié)同運用

實行科學(xué)的全面預(yù)算管理，能夠促進企業(yè)各部門之間的通力合作和提升企業(yè)資源的使用效率，然而若是缺少全面的績效考核和合理的獎懲體系，就難以保證全面預(yù)算管理方法的有效實行，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理目標無法落地，因此需要全新的科學(xué)考核體系來完成對其管理結(jié)果的評價。

一、全面預(yù)算管理與績效考核概述

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是對企業(yè)在一個會計周期內(nèi)各項經(jīng)營活動、財務(wù)數(shù)據(jù)等方面的總體預(yù)測，包括運營計劃及預(yù)算兩大方面，是經(jīng)過一系列科學(xué)程序編制并經(jīng)過管理層批準的，對未來一定期間內(nèi)業(yè)務(wù)活動、收支計劃進行規(guī)劃的制度，是對企業(yè)未來經(jīng)營活動數(shù)量的預(yù)計說明。

企業(yè)全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)過往年度的經(jīng)營狀況，結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境，為保障企業(yè)長遠經(jīng)營目標的實現(xiàn)，對企業(yè)未來期間內(nèi)的業(yè)務(wù)活動進行預(yù)判與規(guī)劃的工作。企業(yè)管理層通過多種管理方法相結(jié)合的手段對企業(yè)所有的資源進行合理規(guī)劃、調(diào)配與管控，最大化企業(yè)現(xiàn)有資源的利用程度，避免資源閑置造成浪費。

（二）績效考核

績效考核作為企業(yè)績效管理中的關(guān)鍵一環(huán)，是指企業(yè)在一段時間后對既定戰(zhàn)略目標完成情況的回顧，運用科學(xué)的考核標準與方法，對職工的工作狀態(tài)以及取得的工作進展進行評價，通過一定的獎懲制度對職工未來的工作方式進行積極引導(dǎo)的辦法與手段。

績效是職工通過勞動付出獲得成績所取得的報酬，也可以理解為企業(yè)取得業(yè)績后對職工做出貢獻的回饋。因此，績效考核在關(guān)注企業(yè)業(yè)績的同時也需要兼顧職工的利益，做到兩者目標相統(tǒng)一，推動職工與企業(yè)的同步發(fā)展，提升企業(yè)綜合運轉(zhuǎn)效率與經(jīng)營業(yè)績。

二、全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運用的意義

（一）有利于企業(yè)資源的有效整合

企業(yè)資源具有稀缺性，管理者通過全面預(yù)算管理權(quán)衡現(xiàn)有與將來可調(diào)配的資源，統(tǒng)籌兼顧當(dāng)期效益和中長期資本積累，以經(jīng)濟承擔(dān)能力作為經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算的警戒線，并在不同部門間進行合理分配；而績效考核是對資源使用情況的檢驗，并對分配規(guī)則進行調(diào)整改進，有效整合人、財、物等資源，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行最優(yōu)化配置。因此，兩者協(xié)同運用有助于企業(yè)嚴控預(yù)算外經(jīng)濟行為，強化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核評價，增強剛性約束，實現(xiàn)閉環(huán)管理，促進企業(yè)資源有效整合并發(fā)揮最大作用。

（二）有利于防范經(jīng)營風(fēng)險，確保經(jīng)營目標達成

全面預(yù)算管理與績效考核對事前、事中、事后各環(huán)節(jié)進行了全覆蓋監(jiān)控，事前通過預(yù)算結(jié)果預(yù)測風(fēng)險點所在，并采取風(fēng)險防范措施及時規(guī)避風(fēng)險；事中通過跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，及時對預(yù)算方案進行修訂；事后比對經(jīng)營成果與預(yù)算要求尋找差距，及時精準定位到具體環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)對應(yīng)問題，根據(jù)問題強化相應(yīng)內(nèi)控制度，降低企業(yè)日常運營風(fēng)險。兩者協(xié)同運用加強了企業(yè)的過程管控，保障企業(yè)經(jīng)營目標達成。

（三）有利于責(zé)任落實

全面預(yù)算與績效考核將戰(zhàn)略指標逐一細化，精確到最基本的工作單元；將工作環(huán)節(jié)逐步拆分，做到具象化、標準化、精益化；將責(zé)任逐級下達，不僅落實到實施部門，更覆蓋到具體工作崗位，形成一個完備嚴謹?shù)娜骖A(yù)算管理體系，有利于責(zé)任的落實與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）有助于推進企業(yè)各部門之間的溝通協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理設(shè)定明確的戰(zhàn)略目標，有效規(guī)避了各部門各自為戰(zhàn)，達到局部最優(yōu)化卻無法實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的弊端。同時，全面預(yù)算管理將目標細分，既指明大方向，也擬定小目標。各部門、各職工能清晰意識到各自在全局中扮演的角色，從而更好地服務(wù)于企業(yè)的整體規(guī)劃；績效考核更是將各部門的利益緊密聯(lián)系起來，促使各部門不僅局限于自己的一畝三分地，更注重協(xié)同作業(yè)、統(tǒng)籌兼顧，以達到企業(yè)與部門的利益同步最大化。

三、全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運用的可行性

（一）全面預(yù)算管理與績效考核的目標一致

企業(yè)通過編制預(yù)算量化拆分企業(yè)的發(fā)展目標，并將其逐級下達，使企業(yè)各部門、各職工能明確了解自己本年應(yīng)完成的工作目標，再通過績效考核對各部門、各職工的執(zhí)行情況進行檢查，第一時間發(fā)現(xiàn)預(yù)算完成過程中出現(xiàn)的問題并及時提出解決措施。因此，兩者有著同一工作目標，均為了保障企業(yè)內(nèi)部秩序，提升綜合競爭力，從而推動企業(yè)正常有序發(fā)展，在順利完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時兼顧利益相關(guān)方的利益，這也為兩者的協(xié)同運用提供了可行性。

（二）全面預(yù)算管理與績效考核的數(shù)據(jù)資料相互采用

為了更加準確、合理地制定預(yù)算制度，管理者需要獲得強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與信息支撐，同時績效考核也需要結(jié)合預(yù)算下達數(shù)，才能確保績效考核工作與企業(yè)發(fā)展目標相統(tǒng)一，而績效考核的結(jié)果也為進一步改善預(yù)算編制的科學(xué)性提供有力參考，因此二者的數(shù)據(jù)資料是可以相互應(yīng)用的，也為二者的協(xié)同運用創(chuàng)造了可能性。

（三）全面預(yù)算管理與績效考核都是管理層強化管控的抓手

全面預(yù)算作為企業(yè)進行經(jīng)營活動的主要依據(jù)，是應(yīng)對外部風(fēng)險、減少盲目決策、提升管理水平的重要途徑，管理者以全面預(yù)算為抓手，有助于準確把握價值創(chuàng)造的方向性，以便企業(yè)戰(zhàn)略目標的切實落地；績效考核以各部門業(yè)績考核為基礎(chǔ)，以量化員工個人績效為重點。管理者以績效考核為抓手，極大地發(fā)揮職工的主觀能動性，穩(wěn)步推動各項工作的落實落地。

四、全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運用可能存在的問題

（一）全面預(yù)算管理與績效考核財務(wù)屬性過于明顯

財務(wù)資產(chǎn)部作為預(yù)算的執(zhí)考部門，主導(dǎo)了財務(wù)預(yù)算的編制工作，發(fā)布的預(yù)算指標也多由財務(wù)指標組成，全面預(yù)算管理的“財務(wù)屬性”始終特別明顯。預(yù)算的財務(wù)屬性過于明顯導(dǎo)致預(yù)算過多關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營業(yè)績，而忽略對商業(yè)模式、業(yè)財融合、資本運作等中長期發(fā)展規(guī)劃的應(yīng)有關(guān)注，容易使企業(yè)管理層墜入發(fā)展短視的陷阱中。同時績效考核也參照預(yù)算指標，對于部分不易量化的發(fā)展要求缺少評估，對于全面預(yù)算管理優(yōu)化所給予的支持不足。

（二）預(yù)算指標、績效考核指標剛性過大，對經(jīng)營風(fēng)險關(guān)注不足

企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核應(yīng)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，而部分企業(yè)對于預(yù)算指標完成情況要求彈性過小，績效考核靈活性不足，陷入企業(yè)發(fā)展主要為完成預(yù)算指標、以免被上級單位考核的境地當(dāng)中。企業(yè)運行不必然會遇到難以分散的系統(tǒng)性風(fēng)險，對企業(yè)經(jīng)營績效造成波動。績效考核剛性過大，容易導(dǎo)致企業(yè)為完成預(yù)算指標，不得不采取提前確認收入等方式，為企業(yè)持續(xù)性經(jīng)營埋下隱患。

（三）全面預(yù)算管理指標、績效考核指標不相匹配

企業(yè)全面預(yù)算管理指標與績效考核指標不盡相同，可能存在脫鉤的問題。首先，全面預(yù)算管理將企業(yè)的發(fā)展目標逐級拆分，使之具備可理解性、可操作性，而對于全面預(yù)算管理指標的完成情況也列入部門績效考核的關(guān)鍵評價指標中。但是，由于全面預(yù)算管理指標難以細分到每一個職工身上，導(dǎo)致目前職工績效考核仍以職工自評、績效主管打分相結(jié)合的方式進行。因此，職工績效考核更多與領(lǐng)導(dǎo)印象掛鉤，而缺少實際的量化指標進行量化，導(dǎo)致全面預(yù)算管理指標與績效考核指標不相匹配，二者協(xié)同運用不暢難以產(chǎn)生良好的協(xié)同作用。

（四）績效考核激勵作用不明顯

當(dāng)前企業(yè)在實際運營過程中，還存在著全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運用時激勵作用不明顯的問題。首先，績效工資在職工薪酬中占比較小，A等級與C等級績效工資差距不大；同時，在后續(xù)的職工崗位調(diào)動、職級晉升等環(huán)節(jié)中，對于績效考核指標的參考不足，職工很難切實體會到績效考核的重要意義；其次，職工績效考核多為部門內(nèi)部打分，公允性、客觀性水平不高。同時，不同績效主管打分標準不一致，容易造成職工表現(xiàn)好但得分低的情況發(fā)生。基于此類不公現(xiàn)象，職工的主觀能動性必將受到影響，績效考核無法正常發(fā)揮其激勵作用，也勢必會影響與全面預(yù)算管理的協(xié)同運用。

五、全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運用的措施

（一）管理層理解與支持

管理層應(yīng)對全面預(yù)算管理與績效考核有更深刻、更整體的理解，兩者是為了幫助管理層提升管理效率，指導(dǎo)管理者做出更加科學(xué)、準確的戰(zhàn)略決策的輔助工具，而不是約束企業(yè)、職工發(fā)展的桎梏。全面預(yù)算管理指標只是站在制定當(dāng)時規(guī)章制度的時點，對企業(yè)未來時間段戰(zhàn)略方向的規(guī)劃，而隨著企業(yè)實際的運轉(zhuǎn)，遇到一系列發(fā)展問題后，全面預(yù)算管理還是應(yīng)立足企業(yè)實際狀況來進行創(chuàng)新和優(yōu)化，做到張弛有度，使其符合當(dāng)前環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展規(guī)律；績效考核也不能簡單被理解為將職工工作與報酬關(guān)聯(lián)起來從而產(chǎn)生激勵作用的指標，績效考核不只是反映結(jié)果的指標，而更多是對企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)生偏航的及時糾正[5]。要將績效考核與職工長期發(fā)展聯(lián)系起來，從深層次激發(fā)職工的能動性、積極性，提升職工的價值，引導(dǎo)職工個人進步要求與企業(yè)的發(fā)展要求相統(tǒng)一，使職工對企業(yè)有主人翁意識。全面預(yù)算管理與績效考核良好的協(xié)同運用與管理層的理解與支持密不可分。

（二）完善制度配套并嚴格執(zhí)行

企業(yè)制定出合理、健全的全面預(yù)算管理、績效考核制度離不開對企業(yè)外部環(huán)境、行業(yè)屬性、經(jīng)營現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)需求的參考，更需要合理、完備的配套制度的支撐。首先，為避免全面預(yù)算管理與績效考核“財務(wù)”屬性過于明顯，企業(yè)需建立一個財務(wù)資產(chǎn)部與各兄弟部門間的接口，各部門應(yīng)設(shè)置一個預(yù)算專責(zé)崗位，加強部門間的信息溝通；其次，建立全面預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理中的最高權(quán)力機構(gòu)，直接對董事長負責(zé)，委員會委員包含財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等各個部門的負責(zé)人，以保證預(yù)算的全面性、準確性與可靠性；最后，建立預(yù)算審核機制對預(yù)算方案進行復(fù)核，待預(yù)算通過審核后方能下達。

完善的配套制度需要被有效執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)重視執(zhí)行監(jiān)督制度的建設(shè)，在企業(yè)下發(fā)預(yù)算方案后，為確保戰(zhàn)略目標的順利達成，還需要要求各部門上報預(yù)算完成計劃，并對執(zhí)行進度進行定期反饋，全面預(yù)算管理委員會應(yīng)對執(zhí)行情況進行全程跟蹤，并及時在年中對預(yù)算計劃進行調(diào)整。同時，全面預(yù)算管理委員會應(yīng)發(fā)揮“指揮棒”作用，對各預(yù)算執(zhí)行單元進行積極引導(dǎo)，并對預(yù)算完成進度與質(zhì)量進行全面的考核與評估。

（三）完善全面預(yù)算管理及績效考核指標

在制定全面預(yù)算管理與績效考核指標過程中，要以財務(wù)指標與非財務(wù)指標、絕對指標與相對指標相結(jié)合的方式，全方位、多層次地反映企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展水平。不僅要關(guān)注營業(yè)收入、利潤總額、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入等重點財務(wù)指標，還應(yīng)關(guān)注客戶滿意度、交檢合格率、供貨及時率等非財務(wù)指標；不僅要關(guān)注資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率、速動比率等反映企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀況的指標，還應(yīng)關(guān)注研發(fā)投入比、基礎(chǔ)研究投入占比、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率等與企業(yè)未來發(fā)展息息相關(guān)的指標。將所有部門、子公司的每個個體都納入全面預(yù)算管理與績效考核的范圍中來，共同為企業(yè)發(fā)展目標的達成貢獻力量。

（四）充分發(fā)揮激勵作用

充分發(fā)揮全面預(yù)算管理與績效考核的激勵作用，盡量采用客觀性強、與工作內(nèi)容相關(guān)度高的考核辦法，績效考核應(yīng)以全面預(yù)算管理完成情況為基礎(chǔ)，細化到職工個人，避免因為缺少量化指標而僅憑領(lǐng)導(dǎo)喜好去考核評分；考核標準要清晰，考核解釋要細致，對待同一類別的被考核者考核口徑要統(tǒng)一，避免出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象發(fā)生；進一步加大績效工資占比，拉開不同等級績效考評獎金差距，打破平均主義大鍋飯，激發(fā)職工的工作積極性，以提升企業(yè)的市場競爭力；強化績效考核與職工調(diào)動、提拔的關(guān)聯(lián)，使績效考核不僅與職工當(dāng)期薪酬掛鉤，更與個人長期發(fā)展掛鉤，充分發(fā)揮兩者對職工主觀能動性的激勵作用。

結(jié)束語

全面預(yù)算管理與績效考核目標一致、數(shù)據(jù)通用，并且都是企業(yè)管理者加強管控的有力抓手，二者的協(xié)同運用具有良好的基礎(chǔ)條件。但同時，二者的協(xié)同運用仍存在著財務(wù)屬性過于明顯、考核指標剛性過大、指標匹配度不足以及激勵作用不明顯等問題。只有得到管理層足夠的理解與支持，完善相應(yīng)配套制度，明確相關(guān)考核指標，充分發(fā)揮激勵與懲處的作用，才能以全面預(yù)算管理促效益、以績效考核促發(fā)展，讓兩者在企業(yè)實際經(jīng)營管理中協(xié)同運用，共同推動企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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（作者單位：北京華奧電競文化傳媒有限公司）