集團化企業財務共享中心建設實踐

王敏

摘要：經濟全球化的迅猛發展使得企業在經營過程中，受到更多的挑戰。這些挑戰對于企業來說既是挑戰也是機遇，如何將挑戰轉化為機遇，需要企業做出更大的思考和決策。企業在發展過程中，企業的規模也在逐步擴大，傳統的財務管理模式已經不能滿足企業高速的發展，成本的加大也使得企業面臨很大的經濟風險。企業迫切需要一種新型的財務管理模式促進企業長遠而健康的發展，財務共享中心這一服務模式使得企業在困境中看到了希望。本文通過對財務共享這一管理理論進行分析和闡述，以G集團創立這一模式為例，詳細地介紹了財務共享中心的建立，并提出了相關的建議，希望能為中國企業今后的發展提供豐富的經驗。

關鍵詞：財務共享中心；企業管理；建設

全球經濟一體化的進程加快，信息共享、資源共享成為社會進步的動力。國家發展，國際合作需共享才能共贏。隨著集團企業規模不斷擴大，分支機構數量多，分布范圍廣，跨國公司日益增加，財務信息資源共享是其基礎和關鍵，財務共享中心的建立方興未艾。對于建筑企業，項目眾多，經營地點分散，構建財務共享中心能節約成本提高效率。在“大智移云”時代下崛起的財務共享中心，以業務、財務深度融合為基礎，實現組織結構流程優化、財務運作效率不斷提升，財務只有不斷地變革，才能適應不斷變化的當下社會，企業也將乘勢發展。

一、財務共享的簡要概述

（一）規模經濟理論

規模經濟指的是在一段時間內，產品產量的增加，產品的成本卻降低。但是這種理論不不意味著企業產量無限擴大，企業的成本就會無限降低，它具備一定的彈性，在彈性范圍內企業的效益與企業的規模成正比，超出這個彈性限度，企業的規模與效益反而呈現負相關關系。所以，這就要求企業的規模要依據效益的大小合理改建，控制產量，在發展中不斷尋求適中的產量數。

（二）業務流程再造理論

業務流程再造是指以業務流程為對象，對其進行再次改造，并與企業的整體規劃、經營模式、管理模式相互重組融合，使得企業的業務流程進行創新型的設計和改造。企業應當密切關注客戶的需求，利用先進制造技術、信息技術以及現代化管理理念，最大程度上實現管理和經營的合二為一。

（三）資源配置理論

資源配置指的是對于有限條件下的不同資源進行合理的整合使資源能夠高效利用。資源的配置受到市場的干預和影響，市場對企業內部各部門的資源使用進行合理干預，企業必須通過不斷改進落后的生產技術，改善管理制度和方式，減少生產成本的投入，以期達到資源優化配置。

二、G集團背景介紹

（一）集團簡介

G集團是省級直屬大型建筑企業，擁有多家子公司，組織體系為集團公司、子公司、分公司三層管理機構。業務涵蓋高速公路、橋梁資源的綜合開發、經營；物流及相關配套服務；對金融行業的投資與資產管理；土木工程及通信工程的設計、咨詢、科研、施工；建筑材料銷售；機電設備租賃；廣告業務等板塊，形成一業為主、多元并進的發展格局。在做強做優建筑主業的同時，做大做強延伸業，發展新業務、培育新動能，促進企業高質量跨越發展。為了提升集團財務管理水平，助力集團發展，G集團決定進行財務共享中心建設，因此以G集團為例，分析建筑企業集團如何進行財務共享建設具有代表性。

（二）財務組織現狀

G集團財務管控以戰略為導向，結合自身所處的行業特點落實各層財權分配，從上而下經董事會、監事會、管理層直至各全資子公司及控股子公司，明確各級財務權限。財務管控模式更多體現為混合型特征，即財務集權與分權相結合的管控模式。G集團整體財務組織結構為“集團總部—二級子公司—分/子級公司”的管理模式，財務集權主要體現在籌資、投資、資金及財務信息、人事等重要方面。集團總部財務資產部負責的工作，包括集團的會計核算以及集團整體的會計政策、資產、稅務等工作，同時負責指導各下屬單位的財務管理工作。

分權則體現在賦予子公司日常經營、財務活動自主權，發揮子公司的積極性和保持子公司活力，輔以檢查和評價考核進行督促。二級子公司屬于獨立法人單位，主要負責各二級公司所有的財務管理工作。集團設置資金管理中心進行資金集中管理和監督，實行“收支兩條線”，對資金進行“集中管理，分級授權”，資金管理中心負責對資金統一管理，各二級子公司在集團授權范圍內各自管理資金。

三、G集團財務共享中心構建路徑

財務共享中心的組織結構主要分為兩大類：單中心和多中心。單中心是將全部基礎財務業務流程集中到一個共享中心進行處理，如全國或者全球財務共享中心服務。多中心是根據職能或者服務對象不同，可進一步細分為區域多中心、業務塊多中心、會計循環多中心等。結合G集團的現狀，因為其主業突出，主要從事建筑施工行業，其他版塊業務短期內不會出現規模和人員的爆發增長，預計未來共享中心規模不適合建立多中心。所以，基于共享中心的建設以統一標準、加強管控為主要目標，同時關注效益的提升，助力集團整體上市規劃。

（一）重塑組織架構，加強人才管理

財務共享中心是一種新的財務管理組織，在工作模式、管理方式、人員分工等方面有別于傳統的財務組織或者職能部門，合理的組織定位是組織架構設計和運行的出發點，對規范內部控制，提高組織效率至關重要。G集團將財務共享中心獨立于財務部，單獨設立分公司，采用單中心的財務組織結構如圖1。

圖1 G集團財務共享中心組織結構

該組織結構改變了原財務部門的協作關系，共享中心成立后，會計核算業務剝離至財務共享中心，同分子公司原來財務部門的關系變成了上下級和協作關系。由于財務不同業務特點和管理要求的不同，各種職能所適用的管理方式各不相同。財務共享中心領導層面接受財務資產部指導，定位比較高，獨立決策權較大，管理層級少，靈活性較強。財務共享中心劃分為中心領導部門、辦公室部門、數據服務部、成本費用部門、總帳預算部、收入核算部、資產核算部、資金核算部、運營支持部。各部門各司其職，相互協作。財務共享中心作為與總部其他職能部門平級的部門，其制定的相關會計核算細則和制度規范的權威性高，執行力強。

（二）轉變財務職能，提升決策作用

會計應該從財務會計轉變成管理會計，財務也應該從核算職能轉變成管理職能，強調數據分析和財務決策。構建財務共享中心就是為了減輕基礎的核算工作，讓財務人員有更多精力投身于管理決策當中。因此，構建財務共享中心之后，財務以總部管控職能為主，通過一系列管理手段對業務單位財務管理能力提出要求。

（1）預算管理：完善集團預算管理體系，確定預算管理目標及考核評價方式，根據公司戰略與計劃進行預算管理，確保資源合理分配。（2）成本管理與績效管理：參與公司成本戰略制定與業務計劃，保障成本與業務計劃目標的可實施性，并進行經營過程中的業務指標達成分析、業績評價、輔助公司實現戰略目標。（3）稅務管理：國內外稅收政策和商業管理模式研究、稅企關系維護、公司總體層面的稅務籌劃、制定各類業務合理的稅負比例、對重點稅源進行分析和研究。（4）投融資管理：融資與銀行授信管理，集中管理金融資產和負債，控制和優化集團資本結構，根據投資目標和規劃，合理安排資金投放結構，科學確定投資項目，擬訂投資方案，關注投資收益和風險。

（三）梳理業務流程，強化集中管控

標準化業務流程是共享中心的根本，原來的財務業務流程因不同的子公司而不同，在財務共享中心就必須做好同一項核算業務使用相同的業務流程，并固化到共享中信息平臺上。并同時兼顧企業集團中多元化的要求，可定制與該業務相適應的流程，如路域廣告業務板塊業務、投資類業務等。流程設置的目的是實現規劃的系統化管控，系統的扁平化管理，體現集團的集權管理。

業務流程的設計要遵循以下原則：簡單高效、權責明晰、風險可控、“五個統一”。流程標準化，化繁為簡，流程再造不影響現有作業流轉，對事項合理性和合規性權責清晰，內控責任有明確的責任節點，需要統一會計政策、統一會計科目、統一信息系統、統一核算流程、統一數據標準。最終形成集團統一，承接財務共享中心專業化分工，持續優化的財務共享流程標準體系。流程標準體系包含全面的流程框架、規范的審批流程、清晰的流程圖和詳細的流程規范。流程標準承載明確的權責界面，對接財務共享中心信息系統平臺，輻射業務前端促進業務流程標準化。

（四）升級信息系統，打造業財融合

企業信息化系統涵蓋企業管理的方方面面，如企業資源計劃（ERP）、辦公自動化（OA）、數字檔案（DFS）、人力資源系統（HR）、企業信息門戶（EIP）、企業決策支持系統（DSS）、財務管理（FFS）等多個系統，財務共享系統是財務共享中心運營、管理的專用系統，其與其他系統相關聯，為領導層決策提供信息和數據支持。財務共享中心建設的第一階段的目標是自動支付、自動推送憑證。第二階段是實現流程級（在流程上打通預算、合同、核算、稅務、資金）的業務財務一體化。第三階段目標是面向管理會計提升全業務數據的可利用價值。G集團建立財務共享中心要依賴強大的信息系統，集中布局，建立細致完整的系統集成計劃是成功的關鍵。在G集團財務共享中心建設初期，需要從以下方面升級信息系統。

統一財務核算系統，集團所有公司從現有的核算系統中選擇一套系統或者新建一套系統，進行全集團統一建設和推廣，統一核算系統，有利于共享中心核算流程和制度的標準化，統一開發成本、對接成本相對較低，后續維護難度、成本較低，將原有使用單機版核算系統的公司也納入共享中心管理，降低集團的運營風險。統一業務系統，集團內根據不同業務類型，統一業務系統，在目前系統使用基礎上，評估各系統對應業態的使用效果，保留多套業務系統。相同版塊業務系統統一，能滿足各版塊實際業務需求。有利于業務流程的統一和標準化，可以保證數據口徑一致，便于后續數據分析及內部管理；統一的業務系統有利于和財務系統的集成，集成難度較低；后期系統更新升級成本投入較低。統一電子報賬系統，集團所有公司從現有的核算系統中選擇一套系統或者新建一套系統，進行全集團統一建設和推廣。集團層面統一報賬系統，有利于報賬表單的統一以及流程的規范化、標準化；統一的報賬系統有利于和共享外延系統以及財務核算系統統一集成，集成難度相對較低；統一開發成本相對較低，后續維護難度較低。統一OA系統，將OA系統相關功能統一到集團的OA系統中，并完善OA的功能，與未來其他系統進行對接。統一的OA與報賬系統的對接更簡單；集團內部管理比較方便，如文件傳遞、上傳下達；領導在多單位任職，不用登錄多個OA系統審批和查看；搭建集團統一的信息門戶和辦公交流平臺有助于提高溝通效率；全集團數據共享、流程互通、業務協同；新增功能無需在各公司重復建設。

結束語

總之，隨著大數據時代的到來，企業建設財務共享中心成為必然趨勢。財務共享模式不僅可以加強財務管控，對提高企業效率和價值也起著重要的作用。每個企業面臨著各自的特點，在建設財務共享中心時，要從實際情況出發，分階段推進財務共享中心的建設，從組織結構、制度、流程等各方面進行調整，實現資源的最大利用。建設好財務共享中心有利于企業在復雜的市場環境中持續發展。

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（作者單位：山東高速新實業開發集團有限公司）