保險公司全面預(yù)算管理面臨的形勢和對策探析

武紅靜

摘 要：全面預(yù)算管理因其有效性與經(jīng)濟性被很多企業(yè)所采用，已經(jīng)成為企業(yè)普遍使用的一種管理模式。保險企業(yè)也不例外。但是由于長期以來保險公司重視規(guī)模發(fā)展，忽視了業(yè)務(wù)質(zhì)量的管理，這種粗放式的管理模式造成全面預(yù)算管理并沒有得到足夠的重視，甚至在某些公司只是流于形式，面臨著很多困境。本文闡述了保險公司全面預(yù)算面臨的工作形勢，全面預(yù)算管理缺乏全面性、預(yù)算編制過程簡化、預(yù)算控制僵化、全面預(yù)算考核與績效評價結(jié)合不夠，對此提出解決對策，建立科學(xué)合理的績效考評機制，充分結(jié)合預(yù)算考核結(jié)果等，二者統(tǒng)一結(jié)合，發(fā)揮“1+1＞2”的效果。

關(guān)鍵詞：保險公司；全面預(yù)算；困境；對策

引言

一般來講，各保險公司的預(yù)算指引值是在充分考慮了行業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境和各分公司的發(fā)展能力，并經(jīng)過多輪測算后制定的。嚴格按照上級公司的預(yù)算指引，科學(xué)制定各項預(yù)算指標(biāo)，著力平衡好發(fā)展、效益和合規(guī)之間的關(guān)系，就能不斷推動公司經(jīng)營績效邁上新臺階。但是受觀念、能力、經(jīng)濟、市場等主客觀條件影響，制約了全面預(yù)算的諸多優(yōu)勢。作為公司全面預(yù)算部門，與業(yè)務(wù)部門通力合作，做好當(dāng)?shù)厥袌鲅信校劢怪髫?zé)主業(yè)，摸清行業(yè)形勢，針對當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H，主動聯(lián)合業(yè)務(wù)部門制定經(jīng)營策略，提前為公司做好籌劃和資源準(zhǔn)備，突出工作的前瞻性和應(yīng)對的主動性，顯得尤為重要。

一、保險公司實施全面預(yù)算的意義

（一）全面預(yù)算管理有助于提高公司經(jīng)營效益

保險公司全面預(yù)算管理具有全面性、全員性、全過程的特點。不僅涉及展業(yè)、承保、理賠服務(wù)、續(xù)保等業(yè)務(wù)流程，還涉及財務(wù)、人資、辦公室等管理環(huán)節(jié)，通過全面預(yù)算管理，根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃及企業(yè)重點發(fā)展的業(yè)務(wù)渠道、險種等，對企業(yè)經(jīng)營活動進行一系列量化的整體安排，對資源進行合理配置，使有限的資源發(fā)揮最大化的作用，引導(dǎo)公司投入產(chǎn)出的最大化，提升企業(yè)經(jīng)營效益。而且能夠根據(jù)市場的變化，合理調(diào)整和改進企業(yè)資源的配置，確保資源得到充分合理的利用，提高公司經(jīng)濟效益。

（二）全面預(yù)算管理有助于促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地

全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成，比如保費收入預(yù)算、保險理賠預(yù)算、費用管理預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算等，涉及所有部門。這些預(yù)算相互聯(lián)系，同時由于各部門職責(zé)不同，目標(biāo)預(yù)算也不可避免出現(xiàn)沖突，這就需要發(fā)揮預(yù)算管理的高度綜合協(xié)調(diào)能力。各部門圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃進行目標(biāo)分解，各自站在本領(lǐng)域?qū)I(yè)的角度編制相應(yīng)的預(yù)算，充分發(fā)揮職能部門主觀能動性，公司進行統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)一致，互相配合，確保全面預(yù)算的效果，形成合力。

（三）全面預(yù)算管理有助于企業(yè)進行績效考核

全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)細化后對具體目標(biāo)的結(jié)果評價，通過全面預(yù)算管理細化各層級各部門的職責(zé)權(quán)限，并明確各自的發(fā)展方向及評價指標(biāo)，各條線的評價指標(biāo)經(jīng)過不斷摸索以及優(yōu)化，逐漸形成比較科學(xué)合理的內(nèi)部評價標(biāo)準(zhǔn)體系，從而對各單位經(jīng)營活動進行有效評價。企業(yè)的績效考核要充分結(jié)合全面預(yù)算管理的評價結(jié)果，建立合理規(guī)范的激勵機制，預(yù)算考核與績效獎懲兩者充分結(jié)合互相促進，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，既有利于業(yè)績評價，又有利于全面預(yù)算管理向更科學(xué)更高效的水平邁進。

二、保險公司全面預(yù)算面臨的工作形勢

（一）全面預(yù)算管理缺乏全面性，編制前與公司戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密

目前保險公司全面預(yù)算編制工作主要以公司總部為主導(dǎo)，分支機構(gòu)參與度不高，缺乏全面性。總部主要以財務(wù)部為主導(dǎo)，其他部門被動參與，缺乏主動性。編制過程中過于依賴歷史數(shù)據(jù)，缺少與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合。年度預(yù)算主要集中在管理費用和業(yè)務(wù)費用及保費收入的編制上，理賠預(yù)算、投資預(yù)算、人力成本預(yù)算等對公司經(jīng)營成果影響較大的預(yù)算編制流于形式。在管理費用中過多的關(guān)注日常費用投入情況，對固定資產(chǎn)、房屋租賃等大額管理費用過多的依賴歷史數(shù)據(jù)，缺少與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一的機構(gòu)籌建、撤銷方面的預(yù)算，一旦大量的新籌機構(gòu)出現(xiàn)，將對公司的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生較大影響。

（二）編制過程簡化，差異化預(yù)算編制能力有待提高

其一，單一的預(yù)算編制方法不能與復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及多變的市場環(huán)境相匹配。保險公司主要經(jīng)營風(fēng)險業(yè)務(wù)，影響經(jīng)營成果的因素較多，不確定性強，所以預(yù)算編制的難度更大。通常預(yù)算編制方法主要有定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法等。每種預(yù)算方法都有各自的優(yōu)缺點，但是目前保險公司預(yù)算編制方法較為單一，與公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不匹配，造成預(yù)算編制不能保證公司資源的有效配置，預(yù)算編制方法的單一忽略了外部市場環(huán)境的多變，會造成投入產(chǎn)出的失衡。

其二，費率一刀切，忽略了費率的地方發(fā)展及競爭的不平衡性，造成資源配置不合理，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。保險公司的費用通常分為銷售費用和管理費用。銷售費用與保費收入正相關(guān)，不同分支機構(gòu)同一險種費率相同，對于發(fā)達地區(qū)完全競爭的保險市場來說，獲取相同的保費收入需要付出的成本，必然會比相對競爭壓力小的保險市場要高，但是由于一刀切費率的限制可能會失去部分業(yè)務(wù)。相反競爭壓力小的保險市場即使獲客成本低，也未必能獲得更多的客戶，因為客戶的多少還受地區(qū)人群保險意識及經(jīng)濟發(fā)達程度的限制，落后地區(qū)人們的保險意識相對薄弱，這種資源的錯配勢必會影響公司的整體業(yè)績，錯失客戶和資源浪費這對矛盾也將必然影響公司整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（三）預(yù)算控制僵化，不利于分支機構(gòu)個性化發(fā)展

一方面，保費收入預(yù)算不能根據(jù)實際情況進行預(yù)算調(diào)整。保險公司業(yè)務(wù)具有季節(jié)性、階段性和政策導(dǎo)向性等特點，并不是所有時間段的保費收入都是固定的，如果保費收入預(yù)算定得過高，分支機構(gòu)確實難以達成業(yè)務(wù)目標(biāo)，不及時調(diào)整的話會嚴重影響業(yè)務(wù)機構(gòu)的內(nèi)驅(qū)力，壓力不會變動力，反而會造成“破罐子破摔”的局面。不利于公司整體業(yè)務(wù)的達成。

另一方面，銷售費用控制僵化。表現(xiàn)一是對分支機構(gòu)區(qū)分銷售渠道管控僵化，不利于分支機構(gòu)發(fā)揮主觀能動性統(tǒng)籌安排，不利于分支機構(gòu)的個性化發(fā)展。分支機構(gòu)被嚴格的險種費率和剛性管控束縛，有些比較穩(wěn)定的渠道預(yù)算有富余，有些處在發(fā)展階段又有發(fā)展?jié)摿Φ那厘X不夠花，僵化的管控會嚴重影響整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。二是，銷售費用出現(xiàn)偏差時，不能及時做出調(diào)整，使相關(guān)數(shù)據(jù)信息的可靠性和真實性不夠，缺乏決策參考價值。

（四）全面預(yù)算考核與績效評價結(jié)合不夠

隨著保險機構(gòu)的不斷增加，保險行業(yè)的競爭更加激烈，大家對保費規(guī)模及市場占有率、市場排名等指標(biāo)更加關(guān)注，很多公司將保費達成情況的好壞直接與績效評價的結(jié)果關(guān)聯(lián)，造成規(guī)模導(dǎo)向。搶占市場盲目擴大保費規(guī)模，開發(fā)拓展新的業(yè)務(wù)渠道，忽略了對成本的控制，致使承保利潤不理想，這種重規(guī)模的考核導(dǎo)向不利于公司長遠的發(fā)展。全面預(yù)算與績效考核評價脫鉤，預(yù)算就會流于形式，失去控制力和約束力。績效考核如果完全和預(yù)算掛鉤，就會出現(xiàn)討價還價嚴重。因此預(yù)算與績效考核結(jié)合得是否恰到好處，是全面預(yù)算管理充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵。很多公司僅以規(guī)模論英雄，或簡單的結(jié)合個別財務(wù)指標(biāo)，沒有將預(yù)算考核與績效考核充分結(jié)合，造成大家對預(yù)算的不重視，達不到預(yù)算管理的效果。

三、完善保險企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）加大宣傳力度，將公司戰(zhàn)略分解至基層，做有的放矢的預(yù)算

一是通過公司會議或文件學(xué)習(xí)等方式宣導(dǎo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，任務(wù)分解落實到基層。戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。全面預(yù)算是為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，既然戰(zhàn)略目標(biāo)如此重要，就需要加大宣傳力度讓大家都知道。不僅要知道公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要知道細分到自己的目標(biāo)，這就需要分解細化公司戰(zhàn)略目標(biāo)。將公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解到責(zé)任單位。通過逐層分解，使目標(biāo)深入人心，在編制預(yù)算的時候才能有的放矢。

二是通過培訓(xùn)等方式宣導(dǎo)全面預(yù)算管理的重要性，強調(diào)預(yù)算編制的全員性、全面性，預(yù)算管控的全過程性。充分調(diào)動基層人員的工作積極性，立足本崗位，發(fā)揮專業(yè)判斷力，從承保、理賠、后援服務(wù)等各個環(huán)節(jié)出發(fā)，參與到全面預(yù)算管理中去，考慮如何更好地完成本部門工作目標(biāo)，如何更優(yōu)化資源配置，由點及面，每個點做好了，公司整體的全面預(yù)算管控才能真正發(fā)揮作用。

總之，不管是自上而下還是自下而上或是上下結(jié)合的方式編制預(yù)算，分支機構(gòu)都能夠清晰的定好位，并結(jié)合自身的特色及優(yōu)劣勢，編制出有價值的預(yù)算，通過上下聯(lián)動形成合力，團結(jié)一心提高企業(yè)核心競爭力，促進公司長遠優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

（二）充分運用科技手段，以大數(shù)據(jù)為抓手提高差異化管理水平

針對單一的預(yù)算編制方法不能與復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及多變的市場環(huán)境相匹配的問題，可以對現(xiàn)有預(yù)算方法進行評估，根據(jù)公司所處的發(fā)展階段及市場環(huán)境的變化，選擇合適的預(yù)算編制方法，例如滾動預(yù)算法，基于動態(tài)的角度分析企業(yè)近期經(jīng)營成果和遠期經(jīng)營目標(biāo)，充分展現(xiàn)保險公司經(jīng)營的變動規(guī)律；或者針對不同的費用性質(zhì)采取多種預(yù)算編制方法相結(jié)合，降低單一預(yù)算編制方法的缺陷。

針對費率一刀切的問題，理清預(yù)算管理思路，運用科學(xué)的管理方法，建立多維精益信息化管理平臺，運用大數(shù)據(jù)對既往數(shù)據(jù)進行分析比較，重點分析不同地區(qū)相同渠道相同險種的實際費率差異，對費率實行差異化管理。首先實現(xiàn)核算的多維精益，按照險種、渠道、地區(qū)等維度對業(yè)務(wù)進行全流程精細化核算。然后對多維度的業(yè)務(wù)質(zhì)量進行分析，可以看到不同地區(qū)的實際費率差，也可以分析出不同渠道不同險種的投產(chǎn)比。最后根據(jù)差異化的費率進行差異化管理，也可以根據(jù)不同渠道不同險種投產(chǎn)比的好壞確定優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，從而進行資源的更好配置。總公司也可以制定相對居中的費率，建立動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機制。及時的根據(jù)市場環(huán)境、監(jiān)管政策、客戶需求的變化進行預(yù)算調(diào)整。在綜合費率不超支的情況下進行差異化管理。提高資源配置效率，促進公司整體市場競爭力的提升。

（三）銷售費用總量控制，分公司自主決策費用去向，提高費用使用效率

對于預(yù)算僵化不能及時調(diào)整的問題，應(yīng)采取長效機制，動態(tài)監(jiān)測、強化過程控制，定期調(diào)整。比如保費收入預(yù)算，可以根據(jù)分支機構(gòu)實際開展業(yè)務(wù)的情況及市場宏觀環(huán)境進行及時調(diào)整。保費收入預(yù)算過低影響公司整體戰(zhàn)略發(fā)展，過高挫傷分支機構(gòu)展業(yè)信心，適度的預(yù)算目標(biāo)不是一成不變的，是需要適時調(diào)整糾偏的，既考慮公司年度目標(biāo)又兼顧市場行情。

對于分支機構(gòu)分渠道管控銷售費用的問題，總部可以對分支機構(gòu)適度放管服。搭好合規(guī)防線，在合規(guī)的前提下，對分支機構(gòu)銷售費用實行綜合費用率控制，分支機構(gòu)可以自主評估并決策費用去向，提高費用使用效率，把有限的資源投入到公司有特色可持續(xù)發(fā)展的潛力業(yè)務(wù)上。既不影響公司整體利益，又能充分調(diào)動分支機構(gòu)做優(yōu)做強做大的積極性，有助于公司探索優(yōu)勢特色業(yè)務(wù)的發(fā)展模式。

（四）建立科學(xué)合理的績效考評機制，充分結(jié)合預(yù)算考核結(jié)果

預(yù)算管理通過建立清晰科學(xué)的結(jié)果指標(biāo)，可以提高財務(wù)資源的使用效率，引導(dǎo)后續(xù)再投入的科學(xué)合理，并對所有指標(biāo)進行客觀的業(yè)績評價，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。績效考核要充分結(jié)合預(yù)算考核結(jié)果，才能助推公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地。預(yù)算公平最終靠績效考核公平實現(xiàn)，公平的績效考評可以充分引導(dǎo)和激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新動力，獎懲不到位的績效考核不但沒有效果，而且對公司產(chǎn)生巨大負面影響。因此建立科學(xué)合理的績效考評機制，充分結(jié)合預(yù)算考核結(jié)果，二者統(tǒng)一結(jié)合，不僅對保費規(guī)模達成率考核，更要加強分支機構(gòu)綜合費用率、賠付率等考核，規(guī)模與品質(zhì)兼顧，挖掘公司特色，促進企業(yè)資源的良性循環(huán)，助力公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)束語

當(dāng)前和今后一個時期，保險行業(yè)經(jīng)營面臨的形勢會更加嚴峻，任務(wù)更加艱巨，挑戰(zhàn)更為殘酷。保險市場的疲軟是全球普遍現(xiàn)象和長期趨勢。中國保險市場仍處于發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，只有嚴格按照上級公司的預(yù)算指引，切實加強頂層設(shè)計和戰(zhàn)略謀劃，科學(xué)制定各項預(yù)算指標(biāo)，著力強化內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同，積極應(yīng)對外部形勢變化，把控好公司發(fā)展節(jié)奏，加大戰(zhàn)略性資源投入，實施專項企劃推動，在經(jīng)營創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力培育等方面帶動可持續(xù)發(fā)展。努力平衡好發(fā)展、效益和合規(guī)之間的關(guān)系，才能不斷推動公司經(jīng)營績效邁上新臺階。

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（作者單位：富德生命人壽保險股份有限公司淄博中心支公司）