企業(yè)集團資金管理模式的構建研究

楊士杰

摘 要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，許多企業(yè)紛紛通過新建、并購等方式做大做強，形成了很多規(guī)模龐大的集團公司。對集團企業(yè)而言，充足的資金是企業(yè)經(jīng)營活動順利開展的重要保障之一，資金管理是企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容，各企業(yè)對資金進行集中管控，可以保證資金的合理、有效運作，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。本文主要以集團公司作為研究對象，探討集中管理的關鍵模式，提出優(yōu)化管理模式的方式，以便于提升企業(yè)資金集中管理的效率，有效控制集團的經(jīng)營風險。

關鍵詞：集團資金；集中管理；資金預算

資金管理是現(xiàn)代化集團公司改革的核心，在先后經(jīng)歷過新觀念導入、結構推翻重組、機制建立等階段后，集團公司進入新的經(jīng)濟治理階段，為資金管理提供了新的發(fā)展機遇，也帶來諸多挑戰(zhàn)。集團公司若想保住市場地位，加強對子公司、分公司及其他成員公司的控制管理，提高資金管理整體水平，就必須融入新發(fā)展理念和模式，采取有效措施整合各項資源，并進行科學配置，不斷提高資金使用率，降低資金風險，促進集團公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、資金管理重要性概述

（一）科學配置內(nèi)部資源，提升資金使用率

集團公司內(nèi)部子公司分布廣泛，經(jīng)營差異大，部分公司資金充裕，回籠快；部分則回籠慢，且投資項目較多，資金較為緊缺。對集團公司資金進行集中管理，母公司可以整合內(nèi)部資金資源，依照各子公司實際情況合理調(diào)配，充分利用閑散資金，在集團內(nèi)部解決子公司資金余缺問題，降低外部融資成本。母公司還可通過子公司現(xiàn)金流量表了解各子公司整體經(jīng)營狀況和效益，為下一會計期間現(xiàn)金流量預算提供參考，并適當提升現(xiàn)金流量大、經(jīng)濟效益良好的子公司預算，為其發(fā)展提供充足空間，從而為集團公司帶來更充足的現(xiàn)金流。

（二）規(guī)范資金使用行為，強化下屬企業(yè)控制能力

集團公司的發(fā)展與資金管理水平相關，不同于中小企業(yè)，集團公司內(nèi)部資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量和下屬子公司經(jīng)營范圍寬廣，資金變動頻次高、金額高，公司內(nèi)部控制管理、責任落實、資源協(xié)調(diào)、人員調(diào)度等工作量和工作難度更大。資金管理方式的優(yōu)化，能夠給母公司提供一種更為科學、適宜的管理模式，即以資金為媒介，管控集團公司內(nèi)部資金流向和資源配置，監(jiān)控子公司現(xiàn)金流，從而實現(xiàn)對下屬子公司業(yè)務和日常運營活動的全面掌控，降低內(nèi)部控制風險。

（三）發(fā)揮資金規(guī)模效應，實現(xiàn)科學投融資決策

科學的投融資管理決策是支撐集團可持續(xù)發(fā)展的關鍵。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，絕大多數(shù)公司都有投融資需求，各個子公司、分公司單獨向銀行、金融機構或者投資者融取資金難度很大。但若以集團方式進行融資，由于集團社會信用高、資金充裕、規(guī)模效應大，更容易獲得融資，增加融取資金總量，獲得更多優(yōu)惠。同時，資金管理可為集團企業(yè)科學投融資決策提供全面、真實、詳細的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)和資金占有情況。在統(tǒng)一戰(zhàn)略目標下，對集團內(nèi)部資金進行規(guī)范管理，對資金運行差異進行全流程監(jiān)控，確保集團內(nèi)部資金流動性和充盈性，繼而提出更加科學合理的投融資決策，規(guī)避財務風險，最終促進公司戰(zhàn)略目標的達成。

二、集團公司資金管理的主要模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式即企業(yè)集團資金管理組織總部統(tǒng)一開立銀行結算賬戶，成員單位及分支機構不允許單獨開立賬戶，所有的現(xiàn)金收支均集中于指定的銀行賬戶中。組織和人員均集中于總部。優(yōu)點：可通過該模式實現(xiàn)企業(yè)集團整體收支平衡，提高資金利用效率，控制資金流動；缺點：僅可用于分支機構（分公司）業(yè)務運作，適用于主體較少、業(yè)務單一、資金收支規(guī)律的中小微企業(yè)。

（二）收支兩條線

收支兩條線模式要求資金收入和資金支出要完全分離，既實現(xiàn)“物理”分離，也要實現(xiàn)“邏輯”隔離。“物理”分離，即開立至少兩個或兩組賬戶進行收支業(yè)務運作；“邏輯”隔離，通過設定賬戶流入規(guī)則、支付流程和組織管理職能進行業(yè)務流和資金流分離。優(yōu)點：資金集中率高、便于流動性風險管理，最大程度實現(xiàn)資金最大化收益，適用于所有的企業(yè)；缺點：需開立多個銀行賬戶進行收支標注和分離、存在多頭開戶問題。

（三）撥付備用金

撥付備用金使用場景均基于資金計劃下，即下屬單位實現(xiàn)向總部提交下一周期內(nèi)需支出的費用數(shù)額，待總部審批后向下屬單位預支一定數(shù)額的現(xiàn)金存留于支出賬戶。優(yōu)點：可引入資金計劃進行管理；缺點：大量資金被閑置、對流動性風險控制較弱、資金集中管理企業(yè)適用性不強。

（四）結算中心

結算中心一般是總部財務部部門內(nèi)設立，負責全集團資金結算、資金調(diào)撥、投融資服務和收支管理的專門機構，有獨立的銀行賬戶進行獨立核算。該模式并不意味著把下屬單位的全部資金完全集中至集團總部，而是資金流動、投融資、關聯(lián)結算等決策的集中化，下屬企業(yè)依然有較大資金經(jīng)營和決策權。優(yōu)點：資金集中率高、投融資議價能力較高、資金流動性風險管控力度強、財務成本較低；缺點：賬務核算單獨處理、下屬單位財務部職能較弱。

（五）其他模式

內(nèi)部銀行和現(xiàn)金池模式是基于以上多種模式合集產(chǎn)生的，結合內(nèi)部戶和內(nèi)部信貸管理（資金集中管理模式下的內(nèi)部戶計價管理），引入商業(yè)銀行信貸、結算、監(jiān)督、調(diào)度、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)作用，服務于企業(yè)集團及成員單位，擁有獨立財務權、對外融資權和監(jiān)督管理權。

三、我國企業(yè)集團資金管理存在的問題

（一）資金管理意識薄弱

新常態(tài)下，集團公司的發(fā)展與資金管理意識有直接聯(lián)系。目前集團公司普遍存在資金管理意識薄弱的情況，部分母公司和子公司甚至忽略資金管理工作，使資金管理脫離公司日常運營，沒有與業(yè)務運營有機結合。公司內(nèi)部員工缺少資金意識，給相關業(yè)務開展帶來極大難題。財務信息收集緩慢，內(nèi)部統(tǒng)籌工作遲滯，在很大程度上削減了員工資金管理工作的積極性。同時，資金管理意識薄弱也導致資金管理方式落后。一些公司仍采用較為傳統(tǒng)和被動的資金管理方式，例如沒有與公司戰(zhàn)略目標、生活經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略定位相契合的資金管理方案；資金管理工作傾向于事后分析，事前管控處于空白狀態(tài)，導致資金管控工作被動、低效，公司內(nèi)部調(diào)控能力不強。部分集團公司資金管理理念落后，與新常態(tài)新理念脫離嚴重，管理側重產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售、應收應付賬款指標等，忽略現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度等因素；沒有制訂合理賒銷賒購制度，導致企業(yè)資金管理存在較大安全隱患。

（二）資金分散增加管理難度

一般情況下，集團公司內(nèi)部成員所處地區(qū)、行業(yè)、經(jīng)營管理水平等存在較大差異，現(xiàn)金管理能力、貨幣資金存量、資金盈利能力等差異也十分明顯。對此，部分集團公司選擇資金分散管理模式，內(nèi)部成員公司各自為政，資金分散，母公司無法及時掌握各成員公司資金情況、財務狀況和經(jīng)營業(yè)績，難以進行預算數(shù)據(jù)和資金流比對，無法準確預判成員單位經(jīng)營情況是否契合戰(zhàn)略規(guī)劃，更無法提供有效資金風險防控方案和科學指導，大大增加了集團公司資金風險和管理難度。根據(jù)各成員單位資金表現(xiàn)，銀行賬戶開立多、資金受限等問題突出，內(nèi)部報表存、貸兩高情況突出，具體為：子公司存在較多受限資金，如履約保函保證金、住房公積金等，無法歸集至資金中心；部分子公司存在呆賬、閑置賬戶，或銀行賬戶凍結情況；部分子公司個別賬戶違規(guī)使用資金，也沒有納入集中管理，給集團資金管理帶來較大安全隱患。

（三）資金管理信息共享不足

隨著信息技術在集團公司各個領域的廣泛融合，公司內(nèi)部信息流動性和共享性明顯增強。但在實際應用中，仍有部分集團公司不重視資金管理信息化系統(tǒng)建設，阻礙了集團總公司與子公司之間的信息聯(lián)通，財務資金信息傳輸也受到一定限制，無法真正發(fā)揮資金管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢。同時，財務信息被竊取、違規(guī)刪除、盜用、操作失誤等風險大幅增加。例如，不法分子盜用集團公司資金信息，誘騙工作人員做出各種錯誤支付行為，造成巨大經(jīng)濟損失；業(yè)務人員或資金支付人員操作失誤，出現(xiàn)重復支付、錯誤支付的行為。

四、企業(yè)集團資金管理模式的構建策略研究

（一）強化資金管理意識

資金管理工作是一個系統(tǒng)性、全員性、持續(xù)性的過程，需要在集團內(nèi)部樹立正確資金管理意識，并將資金集中管理和風險意識貫穿管理層，融入全體員工日常工作，將資金管理納入集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，為順利落實資金管理各項措施提供良好支撐。首先，集團總部和各子公司領導層要高度重視資金管理。全面提升資金安全管理意識，立足全局視角，深入剖析資金管理與集團公司發(fā)展內(nèi)在聯(lián)系，制訂和落實各項資金管理措施，發(fā)揮好帶頭作用。母公司應當定期組織召開資金管理工作討論會，召集子公司財務、運營管理者，就集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、當前市場環(huán)境和發(fā)展定位等展開討論，對資金管理提出專業(yè)性、方向性指導。其次，集團總公司要利用好各種宣傳平臺，如公眾號、宣傳欄、官網(wǎng)、微博、抖音、內(nèi)刊等。借助真實案例宣講資金管理的特點和重要性，將重視資金管理理念扎根于各個層級，充分調(diào)動員工參與資金管理的積極性和主動性。定期開展資金管理專業(yè)培訓，針對管理層、財務人員、普通員工等，進行資金管理觀念和措施培訓，如企業(yè)賬戶開立、項目投資、資金計劃編制、資金融通、日常經(jīng)營結算審批等。將正確審批程序和操作規(guī)范傳遞給員工，確保管理者掌握正確資金管理技能，員工了解資金管理各項規(guī)章制度，并能充分理解這些規(guī)章制度，嚴格按照制度執(zhí)行各項操作。最后，豐富資金管理方式，資金管理的高效和先進與資金管理方式相關，合理應用預算管理可加強集團公司資金管理事前防控能力。例如，集團公司以市場環(huán)境和實際經(jīng)營情況為基準，結合上一階段現(xiàn)金流量表編制科學合理的現(xiàn)金流量預算，合理預算下一階段公司資金需求和支出情況。

（二）加強資金統(tǒng)籌管理

在集團公司資金管理中，為加強資金統(tǒng)籌管理水平，應當建立以現(xiàn)金流為導向的資金管理模式，跟隨現(xiàn)金流實現(xiàn)對公司生產(chǎn)、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)管，有效控制資金流動風險和支出風險。對此，企業(yè)需健全資金管理制度、辦法和流程，規(guī)范資金使用行為，提高資金使用效率。具體為：建立權威資金管理機構，統(tǒng)一發(fā)布集團內(nèi)部資金管理制度和要求，各子公司資金管理服從該機構安排，無游離、不聽從行為發(fā)生。建立科學資金管理制度，如大額審批、授權管理制度，設置多層次審批和差異化資金支付流程，在確保資金復核審批流程健全的基礎上，簡化審批流程，提高審批效率。設置資金備用金和應急資金專用審批流程和通道，各個子公司根據(jù)實際經(jīng)營情況，估算備用金額度，上報集團總公司審批，待復核批準同意后，在備用金額度內(nèi)，各子公司酌情使用。若遇緊急情況，可啟動應急審批通道，在最短時間內(nèi)完成資金支付。同時，集團公司可使用信息技術建立資金結算中心，設置清晰資金歸集率指標，嚴格考核子公司資金管理任務完成情況。資金結算中心具有內(nèi)部銀行功能，可定期回收子公司賬戶資金，在統(tǒng)籌資金管理前提下，協(xié)調(diào)各類資金需求，對各子公司申請運營資金進行統(tǒng)一調(diào)配。子公司和分公司也要加強獨立核算，重視資金流動管控，為實現(xiàn)集團公司資金統(tǒng)籌管理目標提供支持。

（三）及時共享資金管理信息

信息化建設是滿足新常態(tài)下集團公司持續(xù)發(fā)展重要舉措。一方面，集團公司需要加大資金管理信息化系統(tǒng)建設投入，應用各類新型技術、設備和模型，建立完善資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金管理信息有效傳遞和共享。例如，集團公司可借助資金管理系統(tǒng)，統(tǒng)一監(jiān)控和管理各個子公司賬號開立、變更、使用、注銷等行為。重視資金管理信息化系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、合同系統(tǒng)等之間的連通，建立標準化信息上傳要求和流程，減少重復錄入和無效錄入信息行為，提高工作效率。另一方面，充分利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術和第三方服務軟件，整合集團內(nèi)部資金，形成現(xiàn)金池信息化管理，實現(xiàn)銀企直聯(lián)。從全局視角掌握集團資金，了解子公司資金運行情況，并通過資金信息共享，發(fā)揮集團整體協(xié)同作用，解決子公司資金不足問題。該現(xiàn)金池既是結算中心，又是信貸管理、信息反饋和投資中心，具備資金結算、自動歸集、資金下?lián)堋崟r監(jiān)控等功能。現(xiàn)金池管理賬戶系統(tǒng)以總賬戶+分賬戶的結構為主，各子公司往來以賬戶為主，形成內(nèi)部封閉結算系統(tǒng)。集團總公司可實時掌握總賬戶及分賬戶銀行交易信息、資金往來信息等，實現(xiàn)不同銀行資金集中管理和付款交易。該現(xiàn)金池具備報表管理功能，總公司及子公司均可調(diào)閱報表信息，了解資金實時存量、增量及走向，明確資金收入和支出情況，了解企業(yè)財務狀況，確保資金管理與集團戰(zhàn)略目標一致，最大化提升資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)利益。

結束語

高效集中的資金管理是新常態(tài)下集團公司控制經(jīng)濟風險、科學配置內(nèi)部資產(chǎn)、統(tǒng)籌運營資金的有力措施。集團公司應當準確把握資金管理重要性，直面各種挑戰(zhàn)，強化資金管理意識，加強資金統(tǒng)籌管理。集團公司還要加強資金管理信息化建設，建立信息服務中心，將各部門連通在一起，及時共享資金管理信息，多方著力，多維度提升集團公司資金管理水平。

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