用風險防控，助國有資本運營公司高質量發展

艾冰

摘 要：國有資本運營公司在服務國資央企改革發展大局中彰顯了獨特價值，為化解風險、維護穩定、推動供給側結構性改革、探索國有資本運營路徑上作出了重要貢獻。“國有”決定政治使命；“資本運營”體現功能定位；“公司”體現企業屬性。與傳統國企相比國有資本運營公司承擔著推動中央企業結構調整、優化國有資產布局以及國有資本市場化運作的重要使命。因此，充分認識國有資本運營公司的風險管理機制，用風險防控，助國有資本運營公司高質量發展具有重要意義。

關鍵詞：國資國企；資本運營；風險管理；風險防控

黨的二十大報告指出：“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力”這一重大部署，體現了黨中央對國有企業的高度重視和殷切期望。要完善中國特色國有企業現代公司治理，真正按市場化機制運營，加快建設世界一流企業。相比其他同類企業，國有資本運營公司涉及的風險類型具有一定的特殊性和廣泛性，深化資本運營的風險管理機制轉變，準確把握好發展與合規、發展與風險的辯證關系，乘風破浪、行穩致遠。著力提升經濟運行質量，著力深化國資國企改革，著力加大科技創新力度，著力推進國有經濟布局優化和結構調整，著力防范化解重大風險，著力強化黨建引領。

一、國有資本運營公司的功能定位

根據國有經濟布局優化和結構調整需要，本著有利于國有經濟布局和結構調整，有利于完善國有資產管理體制，有利于資源優化配置和企業優勢互補，有利于提高企業核心競爭力，有利于國有資產保值增值，有利于降低改革成本的原則，搭建國有資產重組和資本運作平臺，探索資產進入、整合、經營、變現的市場化、專業化運作模式，致力于打造國有經濟中培育主業的投資中心、輔業資產的轉化中心、運營低效資產的加工中心、退出企業的緩沖中心、特殊企業的管理中心，在國有經濟布局調整和中央企業改革重組中發揮獨特作用。作為國有資本運營公司，必須牢記“央企姓黨”的政治屬性，堅決當好對黨絕對忠誠的資本運營“國家隊”，堅定不移打造國資央企高質量發展的“改革工具箱”，引導國有資本向重要行業和關鍵領域集中，服務保障好實體經濟高質量發展，成為國資央企助力中國式現代化的手臂延伸。

二、國有資本運營公司的發展特點

《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》提出：“要完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本運營公司”以來，各地方政府在參照中央所屬國有企業改組的經驗基礎上，在國有資本運營公司的組建方式、功能定位、運營方式等方面進行了多年的探索實踐和經驗積累。當前主要呈現以下幾個特點：

一是功能定位各有不同。可以看出，各地大多采取合并、吸收的改組方式組建地方國有資本運營公司，一般分為兩類：一類為國有資本投資公司，主要以實現產業孵化、產業培育及資產保值增值為目標；另一類為資產運營公司，以整合本產業資源和規范市場，做強做優地方行業龍頭為主要目標。在各地實踐中，上述兩類公司的功能定位也常有重合的情形。此外，各地政府的投融資平臺公司，如地方城投等公司，隨著不斷轉型發展，也具有較強的國有資本投資運營公司特征。但各類公司的總體功能目標都是為了服務地方經濟戰略，優化國有資產布局。

二是發展程度差距較大。由于各省市的國有經濟體量和發展規模不一，導致各地方國有資本運營公司發展的情況也差異較大。發達地區的地方國有資本運營公司，其市場化程度較高，資本運作和發展模式也更加多樣化，而欠發達地區則相對較弱。可以看出，國資規模體量的大小是影響國有資本運營公司市場化發展的重要因素。

三是金融屬性不斷增強。當前國有資本運營公司均逐漸開辟了金融板塊，相當一部分公司已具備完整的金融服務鏈，普遍擁有股權運作、金融服務、資產管理等業務職能，且金融屬性越強的公司，其整體收益情況就越好。其中以投資基金的運用居多。產業投資基金已成為盤活國有資產，引入社會資本的重要方式，對地方國有資本運營公司有效發揮資金聚集效應，優化產業布局起到了重要作用。

三、國有資本運營公司風險體系分析

（一）國企改革風險

近年來，各地方國有資本運營公司均制定了國企改革三年行動方案并取得了一定進展。目前，國企改革已經步入收尾攻堅階段，在國企改革的過程中地方國有資本運營公司仍然面臨著如內控管理滯后、市場化程度不高、激勵機制不足、與國資委的權責邊界需進一步明確等諸多問題需要解決，國有企業長期固有的體制機制不靈活的問題仍需要進一步解決。特別是如何從功能定位出發完善國資監管，是國企改革亟須完善的重要環節。各地國資監管機構正在按照“管資本”為主的要求，探索實行負面清單授權管理模式。但從目前來看，國資監管機構實行行政手段與市場化手段相結合的管控方式較多，在充分授權的具體實踐上還有較大的空間。各地國資監管部門在如何有效貫徹“管資本”為主的理念方面，認識上還不太一致，有待繼續探索完善。

（二）內控風險

內部控制是通過精細化管理實現公司整體目標的重要手段，有效的內控制度建設有利于保障公司資產、財務、人力等管理環節的規范運營，提升經營風險防控的能力。隨著國有資本運營公司資產規模、公司框架不斷擴大，內部組織結構和管理模式不斷復雜化，如何有效調整內控制度以適應企業對運營效率、核心競爭力以及風險管理能力的提高需求是國有資本運營公司亟須研究完善的重要部分，應盡力避免流于形式、可操作性不強、缺乏有效內部監督機制等制度層面存在的風險隱患。

（三）戰略風險

公司戰略目標定位直接影響著國有資本運營公司各業務板塊的未來發展和效益目標的實現，只有充分結合內外部環境對未來市場環境進行精準預判以及對自身實際情況進行全面分析后才能制定出具有執行力的戰略規劃。而受到業績考核壓力等因素的影響，多數國企在制定公司戰略目標時更關注短期經濟效益的實現，對于長期戰略性地投資和布局的研究和實踐力度并不足，主要表現在戰略管理機制建設、市場定位研究能力及企業文化建設等方面不足帶來的風險。

（四）運營風險

國有資本運營公司通過對國有資源多元化的整合運營以及多板塊的投資運營實現國有資產保值增值，目前各地公司均已形成了集團化的運營模式，而隨著資產規模的不斷擴大、業務板塊的多元化發展，能否進一步強化對子公司的管控、發揮業務板塊的協同效應、提高資金保障能力和資產運營能力等均是影響運營管理的重要因素。

四、用風險防控，助國有資本運營公司高質量發展

（一）深化國資央企改革，加快市場化進度

首先，堅持以市場化為導向，進一步明確改革方向，在精準把控定位的基礎上打破相對固化的業務結構，國有資本運營公司應將功能性業務和市場化業務分割開來，建立效益水平較低板塊的退出機制，以相對彈性化的經營機制減少市場經濟環境在改革中帶來的風險。其次，堅持以構建現代化法人治理體系架構為導向，不斷優化“三會一層”的相互銜接、相互制衡的治理體系，既要強化黨委（組）的核心引領作用，又要按照改革要求深化董事會的決策作用，不斷強化外部董事和監事的作用，排除不必要的行政干預，切實保證外部董事、監事和職業經理人的決策獨立性。最后，堅持以理清與國資監管系統關系為導向，以混合所有制改革為契機充分吸納社會資本，地方國資監管系統應進一步實現從“管人事、管經營、管實體”到“管資本、管股權”的思路轉變，根據國有資本運營公司改革進度，在法律允許的范圍內實施“負面清單制”的監管模式，對公司授予充足的自主經營權，并在公司章程中予以明確職責界限，通過精準的授權放權滿足“去行政化”的經營效率提高需求。

（二）優化制度建設，強化內部控制

首先，從整體出發，理清集團公司和各子公司以及各業務板塊之間的關系，依照現代法人治理架構充分發揮各級黨組織和派駐董、監事的作用，建立配套銜接的制度體系，確保各項政策可以具備自上而下的可傳導性，確保內部控制貫穿于各公司的戰略經營目標、重大資金管控、薪酬激勵體系、風險機制等各個環節。其次，內控制度的建設固然重要，而制度的執行力是內控管理的重中之重，應在制度建設過程中充分征求廣大員工的意見，并且嚴格落實內控責任體系，自上而下提高執行力。此外要建立常態化的培訓學習機制，不斷強化全員依制度辦事的意識。最后，作為國有企業，雖然有國資委、紀委等地方政府的外部監督，但如果內部審計監督機制失靈，未能對公司經營起到有效的監督和制衡作用，則將最終影響公司的整體效益。因此，應當建立高效的內審制度配備高素質的審計人員，將內審做為控制風險的屏障。另外有效結合內外部審計，靈活建立動態調整的機制，避免內審制度固化、僵化。

（三）提高大局意識，強化戰略管理

首先，建立戰略管理機制，滿足公司戰略規劃需要。戰略規劃不能是簡單的調研匯總，而需要建立長期的戰略機制，如：是否配備專門的戰略規劃外聘專家、部門及人員、是否建立動態化的戰略調整機制、是否將戰略規劃管理納入各板塊負責人的專項考核中等。其次，注重內外部環境研究，滿足公司轉型發展需求。國有資本運營公司應更好的服務于提升國資央企核心競爭力，當好推動國家相關改革的主力軍、中央企業布局結構優化和治理體制優化的主力軍、國有企業專業化整合的主力軍、戰略性新興產業有效培育的主力軍、投資類企業良好商業模式的主力軍，彰顯運營公司的獨特作用和價值，清晰地認識到政策環境、自身的市場地位及核心競爭力，建立與同類一流央企甚至世界一流企業的管理提升對標機制，堅持目標導向發展，確保公司發展不滯后于中央和地方政府大政方針政策的規劃要求，確保公司發展方向與當地經濟結構調整和產業發展相匹配。最后，構建“以員工為本”的企業文化，滿足長期人才保障需求。公司的戰略目標與企業文化相輔相成，而企業文化的核心則是以人為本，國有資本運營公司應建立起一套與企業戰略目標匹配且具備員工關懷的企業文化，將公司的戰略發展與員工的個人發展深度融合，豐富市場化的激勵機制，有助于將企業價值與員工個人價值高度統一，不斷調動員工的積極性和創造性，滿足公司實現長遠目標的人才需要。

（四）統籌內部管理，提升運營效率

首先，優化子公司管控模式。國有資本運營公司應以“激發所屬公司活力、強化資本管控”為原則，進一步規范對持股企業的管控措施。一是依照公司法積極履行股東責任，根據管控需求對每家子公司的章程進行分類調整，進一步明確集團公司的職責權限和授權范圍，明確子公司三會一層的權責關系。二是建立內部外派董監事勤勉盡責的工作機制，明確獎罰措施，定期開展培訓及經驗交流，避免外派董、監事形式化，逐步組建專職化專業化的董、監事隊伍，發揮好外派董、監事上傳下達的作用，對子公司起到有效管控的效果。三是參照國資委對國有企業的改革方向，國有資本運營公司對下屬子公司的管控模式也應遵循市場化的原則，應逐步向管資本、管財務的管控模式方向發展，除派駐董監事履行出資人責任外，原則上不干預子公司的具體運營事宜，由子公司自主決策。其次，強化金融創新能力。為滿足產融結合的發展趨勢，各國有資本運營公司在運營過程中均形成各自的金融業務板塊，特別是產業投資基金化的運作以及金融控股集團的不斷涌現，促進了集約化的金融運作能力。為此，應支持國有資本運營公司根據自身需求取得更多的金融牌照，積極運用資產證券化等各類創新金融工具，打造更加多樣的融資方式和資本退出渠道，充分服務于體系內產業做強做優和轉型升級。

結束語

任何一家企業想要行穩致遠，“把控風險”是基礎的。正確處理好發展與風險的關系。始終堅持“研究不透的不做、風控不到位的不做、偏離戰略的不做”；始終堅持早發現問題比晚發現好，發現了立即解決比不解決好；始終堅持透過現象看本質，找出每個問題背后的根源。文章總結出國有資本運營公司存在的戰略風險、運營風險等，進一步相關的風險管理對策，以有效防范化解風險，推動國有資本運營公司順勢而為、乘勢而上。

參考文獻：

[1]張志鑫，閆世玲.雙循環新發展格局與中國企業技術創新[J].西南大學學報（社會科學版），2022，48（1）：10-14.

[2]范玉仙.國有經濟引領社會主義經濟高質量發展的內在機制研究[J].西安交通大學學報（社會科學版），2021，（4）：145-46.

[3]胡際權.國有資本運營公司改革探索：邏輯框架與現實例證[J].西南大學學報（社會科學版），2022，48（4）：121-129.