工程施工總承包模式下建筑工程建設項目管理

肖星建

（中國電建集團江西省水電工程局有限公司，江西南昌 330096）

1 施工總承包模式

建筑市場上工程總承包模式廣受歡迎，應用范圍廣且效果相對理想。此模式下，由承包企業與業主方簽訂工程項目合同。在合同約束下，承包企業負責承包工程設計、采購、施工、質量管理、驗收等階段的工作，承包企業為第一責任主體，對提高工程質量、保證工程安全、加快施工進度、降低施工成本等負有不可推卸的責任[1]。業主方通過總承包合同條款，可以在一定程度上約束總承包商的行為，使總承包商按合同條款開展工作。總承包商需在總承包模式下重視項目管理，調整管理流程與路徑，理清不同管理內容之間的聯系，實現有效管理的目標，提高項目質量與效益。

2 工程總承包模式的優勢和劣勢

2.1 優勢

工程總承包模式的優勢明顯，主要有3 個方面。第一，工程總承包模式下，各環節、部門權責清晰。工程總承包模式明確劃分了合同雙方的管理范圍、職責權限，管理人員在現場可依據工程量大小、施工要求，動態監測施工過程，及時獲取業主方的反饋意見并處理。第二，有助于對工程質量與進度進行管理。工程建設中進度、質量都與承包人的經濟效益有關。工程總承包模式下，承包單位從設計階段開始考慮工程的進度、質量要求，立足項目本身，合理采用新工藝，提高設計水平，避免出現設計問題而影響施工作業[2]。第三，工程總承包模式嚴格統籌前期設計、材料采購、施工建設、設備調試、竣工驗收等階段，管理人員可把握每一階段的重難點工作，制定行之有效的管理策略，降低施工風險，避免出現各種問題。

2.2 劣勢

即使工程總承包模式兼具多種優勢，但其同樣存在一定的缺點。第一，以合同約定的方式完成全過程監管，設計、采購、施工、試運行等各項工作均由總承包商負責，業主方參與和負責的部分較少。第二，業主方將項目全部委托給總承包單位負責，轉移了未來風險，必須選擇能力較強的承包商，一旦承包商存在資金、技術等問題，將影響項目的順利實施。第三，總承包商在項目中占據主導地位，其話語權大，但責任風險高，在承包過程中需付出更多精力協調、管理各項工作。

3 工程總承包模式下的項目管理策略

3.1 費用控制

工程總承包模式下，為實現項目目標，需將費用控制放在關鍵位置。在項目實施的任何環節，都需嚴格控制費用，減少不必要的費用支出。總承包項目中，總承包單位需以業主方需求為基準，既要控制工程質量，又要加強費用管理，提高項目的經濟效益、社會效益。管理人員要將各階段的費用控制在正常標準內，合理規劃總承包項目各個階段的工作，細分每一階段的費用構成，采取適宜的控制方式，減少不必要的費用支出，尤其不得產生額外費用[3]。比如，在設計階段，管理人員需與設計人員加強溝通，督促設計人員根據現場實際情況展開設計，并采取現代化的設計理念及方法，保障設計方案的科學性、合理性、經濟性、技術性，避免在后續施工階段因設計變更產生額外費用。

3.2 合同管理

工程總承包模式下，各環節的工作均需嚴格執行工程合同，以凸顯合同的約束作用。因此，管理人員需嚴格遵守相關規定，加強合同管理，特別是在招標簽約、采購與租賃環節，應簽署建設方與業主方、建設單位與施工單位、施工單位與其他分包單位之間的合同，在合同條款中明確各自的權利及義務，使每個參與方都能依合同規定履行職責。項目實施過程中，如果業主方在施工設計圖紙完成后再招標，就要切實維護自身利益，避免后續設計變更引發的合同糾紛、索賠等問題，為提高施工效率奠定基礎。另外，合同簽署前，應安排專人審核合同條款，加強對細節的把控，既需要保障合同條款的完整性，也需要保障條款中無任何表意不清、損害對方利益的表述，使合同訂立符合公平性要求。

3.3 組織與協調

工程總承包模式下，工程項目的組織協調活動十分重要，這也是項目管理的重點和難點，相關人員要從集成化角度協調不同利益方、部門、崗位人員的關系，使各自以共同的目標加強配合。通常來說，管理人員需以工程項目規模、建設施工要求為前提，提前協調發包單位、承建單位及其他各管理職能部門之間的關系，使各方人員認識到自身在施工中的責任及任務，加強不同工作之間的銜接。一旦遇到交叉施工的問題，不同部門和崗位人員可就現場情況制定科學的處理方案。工程建設中的組織協調工作量與工程規模有關，如果建筑工程的項目規模龐大，現場的組織協調工作量較大，實際工作中也會面臨更多難題。因此，管理人員必須重視組織協調，在尚未施工前確定管理目標及任務，明確組織協調責任，現場的組織協調工作可從以下方面開展。

第一，引進全新的管理理念。在傳統管理理念前提下，考慮建筑行業的發展趨勢，并綜合業主方對項目的要求，提出新理念，可以推行“以人為本”的人性化管理理念，構成以服務標準為基礎的目標型管理模式。第二，精確定位管理業務，綜合分析項目情況，如項目規模、建設要求等，制定組織協調及管理的目標、方向，選定最佳的管理途徑，著重加強風險防控。如果部分項目中經常出現諸多風險，比如組織協調中缺乏風險意識、不注重風險評估與分析等，極易造成較大的經濟損失。因此，開展組織協調工作時，可加強風險管理，針對工期風險，協調部門關系，施工作業開始前制定清晰且明確的進度計劃，在進度計劃中明確規定各個關鍵節點，后續有關管理人員需督促各部門、崗位人員嚴格執行進度計劃。一旦發現實際進度與計劃進度出現偏差，管理人員需及時與其他部門和崗位人員進行交流，針對偏差原因展開分析，及時調整，避免延誤工期。

3.4 落實頂層設計

工程總承包模式下，項目管理人員也需做好頂層設計，從宏觀角度安排施工作業、管理任務，逐步構建科學且合理的項目運作模式，使工程項目中各部門、各崗位人員各司其職，以共同目標為基準開展施工管理，提高各項作業的規范性、有序性，減少不合理施工。企業內專業人員需根據自身的資質、運營能力，成立運營部門、協調管理部門和相關分支機構，保持機構之間的相互連接，加強運營部門與職能部門之間的合作，根據戰略目標，建立健全運營管理體系，細分部門、崗位人員的運營責任。頂層設計為宏觀角度，管理人員需要不斷總結項目經驗，制定與本項目情況完全一致的管理流程和管理體系，從內部控制和外部管理出發，推動項目的高效開展。

3.5 制定完善的物資采購計劃

建筑施工過程中的物資需求較大，如施工建設中的物資供應不及時或者個別物資存在質量問題，都會打亂施工安排，造成施工延誤，不利于實現提高工程的質量、加快施工進度和降低施工成本的目標。因此，施工總承包模式下，建筑工程項目建設管理中，相關人員必須重視物資管理，特別是要重視前期的采購工作。工程建設中的物資種類多、數量龐大，為保障采購工作質量，采購人員需與施工人員和管理人員做好溝通，使采購人員全面了解施工中所需物資的種類及數量等，制定科學且合理的采購計劃，后續各采購人員需嚴格執行采購計劃，比選市場上的同類型物資，選擇高質量、價格合適的物資[4]。部分物資的需求急切，且廠商的生產周期長，需提前采購，避免物資供應不及時而延誤工期。

3.6 提高咨詢服務能力

當前，大型建筑不斷涌現，大型建筑的施工周期長、投資高、資金需求量較大，為促進項目的順利開展，工程企業在項目管理中也需逐步提高自身的咨詢服務能力。正式開始項目前，業主方應安排專人展開一系列調研，完成可行性研究，將研究結果作為投資決策的參考依據。因此，工程企業必須在項目開始前獲得工程總承包模式下更多的項目信息，如項目的市場定位、投資規模、建設要求等，以項目信息為基準，提高咨詢服務能力，為后續的施工建設提供可靠保障。

3.7 設計項目進度目標與計劃管理

任何建筑項目都不可忽視進度管理，只有做好進度管理，才能在工期范圍內高質量完成施工任務。目前，很多工程項目在進度管理方面都存在問題，工程總承包模式下，為提高項目管理水平，工程企業需加強進度管理。首先，施工作業開始前，安排專人分析項目的諸多情況，比如了解項目規模、工程量、合同工期等，以項目實際情況為基準，制定計劃進度管理目標，編制詳細且可行的進度管理計劃，在計劃中合理劃分關鍵的時間節點。其次，確定重要的時間節點后，管理人員需根據分項分部工程內容，確定下一層級的進度控制節點，層層細化的進度管理計劃，保障現場進度管理的有效性[5]。最后，正式施工前，總承包單位應整合設計圖紙、施工合同，編制科學合理的總工期方案，并將總工期方案上報監理、施工單位審查，若不存在任何問題，則后續堅決執行此方案；若存在問題，則需綜合各方意見修改方案細節，保障總工期方案符合項目進度計劃要求[6]。

有關部門在審核進度計劃的可行性時，必須與其他部門加強溝通，認真聽取其他部門對進度計劃的反饋，再調整和優化前期制定的進度計劃，保障進度計劃更為合理且可行。另外，施工建設中往往存在很多不確定性問題，管理人員也需綜合分析現場的各方面情況，動態化調整階段性施工任務或者進度[7]。比如，部分施工環節可能影響附近居民正常的生產生活，工程人員需嚴格執行國家關于安全文明施工的要求，合理調整機械設備的使用時間，或者優化施工工序，提前與周圍居民協商，制定防控措施等，設置施工圍擋，隔斷噪聲，或者配備低噪音設備。

4 結語

工程總承包模式下，項目管理的重要性得以凸顯，管理效果關乎施工進度、質量、安全、成本，對工程使用性能、經濟效益都有直接影響，為促進項目的高效實施，管理人員需重視項目管理，創新管理理念，構建現代化項目管理模式。