集中化財務管理模式在國有企業(yè)中的運用研究

莊明興

（東北證券股份有限公司，北京 100011）

0 引言

國有企業(yè)與民營企業(yè)不同，規(guī)模較大，有多樣化的經營結構、組織結構和管理職能，同時，政府作為國有企業(yè)的主要支持者與投資者，參與企業(yè)的生產活動。財務管理是國有企業(yè)管理工作的重要內容，與國有企業(yè)的生存和發(fā)展密切相關。經濟進入新常態(tài)后，國有企業(yè)為提升財務管理水平，不僅要分析、掌握各種內外部信息，也要開展融資、決策和審計等財務活動，實現效益增長，為企業(yè)快速發(fā)展打牢基礎[1]。

1 財務集中管理模式

國有企業(yè)的集中式財務管理是利用網絡辦公平臺構建的電算化的財務管理系統(tǒng)，財務管理者可以查閱國有企業(yè)過去的各項財務資料，并進行預算管理、生產銷售資金支持管理，可以有效提高財務數據收集管理的效率。

財務集中管理模式主要具有集中處理信息能力、集中配置資源能力和集中監(jiān)管權限能力等。第一，集中處理信息能力。國有企業(yè)實行財務集中管理模式后，能夠及時收集與匯總所有財務信息，采取動態(tài)管理的方式，對財務信息的把控更加全面和有效。在互聯網技術的支持下，國有企業(yè)能夠輕松獲取并收集財務信息，只有在完整、準確的財務信息支持下，企業(yè)運營的高效性才能得到保證。第二，集中資源配置能力。在實行財務集中管理模式后，國有企業(yè)能夠集中資源，最大限度地利用閑置的各項資金，顯著提升資金的利用率。第三，集中監(jiān)管權限能力。在財務集中管理過程中，國有企業(yè)能夠充分掌握各種業(yè)務決策對財務的影響。對下級管理者進行部分授權，采取財務集中管理方式，能夠讓權限使用情況得到有力把控[2]。

2 國有企業(yè)應用財務集中管理模式的原則

國有企業(yè)在財務集中管理過程中，能夠融通資金、盤活資金，提高資金使用率。在投資與生產規(guī)模不變的前提下，降低對銀行資金的依賴程度，尤其是減少對長期信貸的依賴，減少因向外借款而支付的利息。企業(yè)通過短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，達到有效規(guī)避公司高負債經營風險的目的。國有企業(yè)在引入財務集中管理模式后，需要遵循五大原則。

2.1 時代性原則

在構建財務集中管理模式的過程中，不僅需要跟上時代發(fā)展的腳步，更應該結合國有企業(yè)發(fā)展的實際情況，達到促進財務管理工作順利開展的目的[3]。

2.2 經濟性原則

國有企業(yè)在財務管理模式改革過程中，需要協(xié)調好成本與收益之間的關系，只有收益超過成本，才能進行有針對性的調整和改進。

2.3 時序性原則

實施財務管理模式對國有企業(yè)實現長期經營發(fā)展目標具有推動與促進作用，同時也能保證國有企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)定與持久。只有實現財會人員的合理配置，才能提高工作效率和質量，維護企業(yè)集團的整體利益。

2.4 預見性原則

國有企業(yè)財務集中管理模式下的制度建設，必須恪守預見性原則，要從國有企業(yè)的實際情況出發(fā)，對國有企業(yè)的發(fā)展前景做出系統(tǒng)的設計和規(guī)劃，嚴格結合市場發(fā)展形勢及發(fā)展趨勢，制定切實可行的戰(zhàn)略目標。與此同時，更需要順應時代的發(fā)展及市場需求，制定合理的管理模式，在綜合考慮各方面因素的基礎上，為國有企業(yè)未來的發(fā)展建設奠定基礎[4]。

2.5 安全性和準確性原則

國有企業(yè)財務集中管理的框架及思路不僅需要做到準確無誤，管理過程中相關信息也需要做到精準無誤，這對國有企業(yè)未來的發(fā)展建設有著極為重要的影響。受其影響，制度的建設也必須秉承安全性及準確性的基本原則，在國有企業(yè)推進財務集中管理的過程中，必須加大對各個崗位工作人員的監(jiān)督管理，確保財務信息的有效性，避免人為因素對財務管理造成干擾[5]。

3 國有企業(yè)傳統(tǒng)財務管理存在的問題

3.1 傳統(tǒng)模式下財務人員的思維及工作方式互相背離

傳統(tǒng)模式下的財務人員思想落后，過度關注紙質憑證的傳遞、錄入、審核、報表的出具等基礎性財務核算工作，無法充分利用信息技術發(fā)展帶來的便利，忽視利用信息技術遠程操作可對開展財務工作的空間障礙進行掃除，無視電子憑證單據傳遞的高效性、快捷性，加大了相關人員在財務核算事宜方面的精力投入，遠離了財務工作自動化對人力的解放。傳統(tǒng)財務人員和業(yè)務人員之間存在無形的信息壁壘，雙方不能建立有效溝通，缺乏信息共享意識。傳統(tǒng)模式下的財務人員缺乏風險意識，不能提前發(fā)現業(yè)務流轉過程中的風險因素，也不能從內部控制角度對財務共享過程進行合理監(jiān)督。財務管理往往停留于事后控制，不能為業(yè)務發(fā)展提供前瞻性、預判性建議，不能將風險防范于未然。財務管理滯后于業(yè)務發(fā)展，更有甚者，財務與業(yè)務之間形成涇渭分明的分水嶺。而現代信息技術的滲透，使業(yè)財融合成為大勢所趨，財務人員需轉變思維，摒棄傳統(tǒng)財務人員的思維方式和工作方式，財務工作由核算方向向管理方向轉變[6]。

3.2 財務信息質量有待提高

國有企業(yè)之間的信息傳遞，由于傳遞鏈條長、經手人員多、人員理解不同，造成同一版本信息產生不同版本的理解，母版信息衍生不同子版信息。如果上級對國有企業(yè)的管控薄弱，就會導致國有企業(yè)獨立性強，使各個國有企業(yè)從自身利益及考核目標出發(fā)，采用不同的財務管理模式、核算方式，造成財務信息核算口徑不一致，財務數據不精準，核算不及時，合并財務數據有效性降低，使單位錯判自身狀況，經營決策產生偏差，阻礙國有企業(yè)價值的創(chuàng)造，弱化國有企業(yè)的競爭力。因此，國有企業(yè)亟須建立財務共享中心，搭建新型管理手段，通過信息共享，提升信息傳遞、提取、處理的速度；執(zhí)行統(tǒng)一財務政策和標準化流程，提高信息的橫向、縱向可比性，提升財務信息的質量，增強財務的服務功能，助力國有企業(yè)積極發(fā)展。

3.3 國有企業(yè)的經營效率有待提高

首先，國有企業(yè)內部成員數量眾多，分散各地，獨立運營，在成熟的內部控制體系下必定造成各地財務人員眾多，工作不飽和，人浮于事，國有企業(yè)價值鏈鏈條中的人力成本較高。且過多的人員會占用過多的資產，降低了資產的使用效率，破壞了國有企業(yè)優(yōu)秀的資產結構，影響企業(yè)價值創(chuàng)造。其次，各個地區(qū)國有企業(yè)之間各自獨立運營，資金在各個單位的分布不均勻，導致國有企業(yè)間資金調撥手續(xù)繁多，無法順利實現因需調撥。有的國有企業(yè)資金結余過多，資金無法有效利用，影響企業(yè)價值的創(chuàng)造；有的國有企業(yè)資金緊張，使用信貸借款，增加資金成本，影響運營。最后，各地分散的財務部門受制于當地管理層的工作方式及工作態(tài)度，不利于國有企業(yè)財務的集中管理。財務共享中心的建立，助力國有企業(yè)改變現狀，推動集團企業(yè)以市場為導向，以實現集團整體戰(zhàn)略為目標，提高自身經營效率，提升自身競爭力[7]。

4 集中化財務管理模式在國有企業(yè)中的實際應用

4.1 集中化財務管理創(chuàng)建合理的企業(yè)管理模式

4.1.1 建立與企業(yè)匹配的財務戰(zhàn)略

財務管理戰(zhàn)略的制定是整個企業(yè)的上層建筑，財務戰(zhàn)略需要與公司的未來發(fā)展匹配。企業(yè)的監(jiān)督和管理機構應該相互制約，明確各自權責；集團性的國有企業(yè)需要確保子公司與主體公司的改革步調保持一致，確保集團之間協(xié)調發(fā)展，實現共同獲益。

4.1.2 建立完善的財務管理制度

實行統(tǒng)一的財務管理制度是針對集團型國企提出的，其目的是實現總公司和分總司之間的互通互聯。首先，規(guī)定附屬公司的財務信息上傳時間節(jié)點，并嚴格執(zhí)行，對于未執(zhí)行的公司實行嚴格的問責制度。其次，分公司的經營狀況、財務信息及后續(xù)發(fā)展規(guī)劃要定期向集團主體匯報，方便后續(xù)的業(yè)務合理分配。最后，需要根據各個分公司的經營狀況進行合理的經營和管理等方向的評級，并制定合理的獎懲機制[8]。

4.1.3 健全財務預算機制

企業(yè)的預算是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃財務方面的配合，準確的財務預算可以幫助企業(yè)分析經營中遇到的問題，避免潛在風險，因此需要企業(yè)足夠重視。國有企業(yè)可以引入類似于EVA財務預算報表等更具科學性的報表，并對生產成本和銷售經營成本等多方面資產消耗進行統(tǒng)計，類似報表也可以反映公司的資產和負債明細。同時，還需要建立科學的審計體系和主營業(yè)務的監(jiān)管體系，確保預算可以在生產活動中合理運用。

4.1.4 制定健全的企業(yè)財務信息電子化系統(tǒng)

國有企業(yè)需要在財務管理改革的過程中完善財務信息電子化管理系統(tǒng)。首先，根據各部門財務相關數據的上傳情況，進行數據實時更新。其次，對于統(tǒng)一財務計算口徑的集團化國有企業(yè)來說，需要根據統(tǒng)一的算法搭建信息自動復核系統(tǒng)，保證信息的準確性。最后，為了更好地幫助管理者做出合理的決策，財務系統(tǒng)需要增加決策分析模塊。

4.2 制定健全的企業(yè)財務管理制度

4.2.1 明確企業(yè)內部財務管理權限

部分國有企業(yè)在財務管理實踐中陷入過分集中權限或過分分散權限兩種管理極端，這兩種管理模式都需要管理者具有非常強的管理素質，但是集中化的財務管理模式顯然與這兩種方式不適配。企業(yè)需要在這兩者之間尋找合適的平衡點，兼顧防治內部貪腐和財務管理效率。

4.2.2 科學運用財務管理系統(tǒng)

管理模式相關理論是固定的，但需要根據企業(yè)的實際做出一定改變，這也是對企業(yè)財務管理層的考驗。首先，需要充分利用互聯網的優(yōu)點，提升財務信息傳輸和管理的時效性。其次，管理層對公司的具體經營狀況需要熟悉，并對出現的問題做出靈活的應對與化解。最后，領導層要善于運用電算化系統(tǒng)進行信息分享，了解企業(yè)情況。

4.3 全面預算機制的優(yōu)化完善

國有企業(yè)需要做好全面預算管理工作，將預算機制在財務資源分配、考核及控制等環(huán)節(jié)的作用體現出來，為正常開展經營活動打牢基礎，確保預期目標順利實現。國有企業(yè)只有嚴格落實預算管理，才能更好地體現自身價值，并以價值為導向，在內部建立EVA（經濟增加值）考核預算體系，形成有效的約束和激勵機制，進一步提升資產管理水平。國有企業(yè)在預算工作中要將業(yè)務預算、財務預算放在重要位置，財務管理人員要結合業(yè)務預算情況，準確預估生產初級階段資源需求狀況，并借助預算結果科學、合理地配置各部門資源。

4.4 提高內部審計力度

國有企業(yè)在財務集中管理過程中，應加大內部審計力度，使各項工作及時得到監(jiān)督與審查，這是維護資產完整性與安全性的重要方式。國有企業(yè)應該將內部審計的作用最大限度地發(fā)揮出來，將審計放在重要位置，保證審計工作的權威性。同時，每個職工也要充分了解內部審計工作的意義。內部審計既涵蓋財務審計的內容，又包括對目標定位方面的管理與審計，有利于國有企業(yè)制定長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，提前做好風險預測，制定相關的防范措施。

5 結語

國有企業(yè)推行財務集中管理模式勢在必行，這是提升財務管理水平的有效手段，能夠將內部財務會計核算方法、口徑和財務報表口徑等統(tǒng)一起來，有效優(yōu)化報賬流程，推動財務管理工作從傳統(tǒng)的財務會計核算向服務企業(yè)經營管理決策方面轉變。因此，國有企業(yè)領導者與管理者必須提高對財務集中管理模式的重視程度，充分認識到財務集中管理的作用與價值，轉變傳統(tǒng)做法，保證財務管理效率不斷提升。同時，國有企業(yè)還要培養(yǎng)更多的優(yōu)秀財務管理人才，保證他們能夠真正勝任財務集中管理工作，充分利用已有資金，進一步提升國有企業(yè)的綜合競爭力。