績薪與效薪“雙聯動”機制在工資總額核定中的探索與實踐

■ 國網浙江嘉興供電公司 方 杰 陳 琰

目標描述

以績取酬、鼓勵績效提升。供電服務員工工資總額的分配與供電所績效考核結果息息相關。嘉興供電公司以“全能型”供電所提質增效三年行動計劃為引領，科學設置供電所精益化工作質量評價體系。

效率優先，兼顧公平。供電服務員工工資總額的分配與員工效率息息相關。公司堅持按勞分配，多勞多得，少勞少得，不勞不得，根據供電所用工配置率，綜合考慮各單位供電所各類用工、業務外包情況和業務量等因素合理拉開各單位工資總額差距，切實做到既有激勵又有約束、既講效率又講公平。

逐級考核、逐級分配。充分發揮各縣分公司及供電所等考核主體自主考核、自主分配的權限，縱向深化薪酬“績效導向、效率優先”的薪酬分配原則，形成“做好做差不一樣”“人多人少不一樣”、創先爭優的良好氛圍。

主要做法

制度先行，完善工資總額分配模型

公司優化完善供電服務公司工資總額管理機制，先后發布了“嘉興供電公司供電所績效考核指導意見”“嘉興供電公司供電服務員工工資總額管理指導意見”等文件，明確公司人力資源部（黨委組織部）、集團公司人力資源部、分（縣）公司、供電服務公司在員工工資總額管理中的職責分工和操作業務流程。明確供電服務員工工資總額由基礎工資、績薪聯動獎勵、效薪聯動獎勵、專項工資4部分構成，其中基礎工資，采用各單位上年度供電服務員工工資總額；本年度工資總額增量部分用于績薪聯動獎勵、效薪聯動獎勵和專項工資的核定；專項工資包括總經理嘉獎和個人表彰獎勵等專項獎勵；工資總額增量部分扣除專項工資后分別以50%的比例分配績薪聯動和效薪聯動獎勵。

績薪聯動獎勵由專業部門根據“供電所績效考核指導意見”，提供各單位年度績效考核系數來核定；效薪聯動獎勵由人資部根據供電所用工配置率，綜合考慮各單位供電所各類用工及業務外包情況來核定。

業績薪酬聯動，體現“做好做差不一樣”

構建供電所精益化工作質量評價體系。由公司市場營銷部（農電工作部）、運維檢修部、安全監察部（保衛部）、黨委黨建部（黨委宣傳部）提出專業考核指標、考核目標值建議和考核評價標準，分別構建高壓和低壓兩個“供電所精益化工作質量評價體系”。體系包含營業管理、供電服務、農電管理等月度指標，還包含供電所業務稽查、供電所標準化管理等季度指標，以及星級供電所、“鄉村振興?電力先行”示范區、技能競賽等年度指標3大類指標。各分管專業按月跟蹤分析指標完成情況，提出本專業評價建議，相關專業評價內容分別占比40%、40%、10%、10%，最終由市場營銷部匯總統計，同時為促進“全能型”供電所建設，“全能型”供電所月度指標績效考核得分按照1.05倍計入總分。供電所若發生重大影響的安全生產、輿情、服務、黨風廉政等事件，直接在月度績效考核中扣分。

構建績薪聯動工資總額分配模型。縣（分）公司供電所年度績效得分排名與供電服務公司工資總額分配直接掛鉤。計算方式為：各單位績薪獎勵額度=當年農電工資總額增量×績薪聯動權重系數×人績占比。其中“績薪聯動權重系數”根據當年度工資總額計劃和實際情況編制。“人績占比”綜合考慮各單位供電服務員工實際人數以及年度績效情況，確定各單位在績薪聯動獎勵中的占比。

效率薪酬聯動，體現“人多人少不一樣”

通過關聯業務外包的“全口徑用工配置率”，實施效薪聯動獎勵，并利用薪酬激勵引導各單位主動內部挖潛，緩解結構性缺員問題，提質增效，向管理要效益。

構建供電所“全口徑用工配置率”測算模型。公司從思想上統一，開展供電所“全口徑用工配置率”分析。即在充分梳理各單位供電所業務外包現狀基礎上，構建包含各種用工、各種勞動用工成本的“全口徑用工配置率”模型。計算方式為：全口徑用工配置率=全口徑用工/定編。其中全口徑用工中包含在從事供電服務相關業務的全民、供電服務員工、產業單位自聘以及業務外包用工等。全民職工、業務外包用工則分別根據不同原則進行折算。

構建效薪聯動工資總額分配模型。縣（分）公司供電所人員效率與供電服務公司工資總額分配直接掛鉤。計算方式為：各單位效薪獎勵額度=當年農電工資總額增量×效薪聯動權重系數×折算農電配置系數。其中“效薪聯動權重系數”根據當年度工資總額計劃和實際情況編制，經公司領導審批同意后執行。“折算農電配置系數”綜合考慮各單位全口徑用工配置率以及現有農電配置情況，確定各單位有效薪聯動獎勵中的占比。

此外，要求各縣（分）公司制定細則，根據下轄供電所的績效情況和全口徑用工配置情況，通過二次考核，實施對薪酬的再分配，分解考核結果，逐級落實。

評估與改進

成效分析

明確導向，合理拉開薪酬差距。績薪與效薪“雙聯動”打破了原先以單位體量、歷史因素、社平工資增長等因素為主的分配格局，結合單位實際，突出了績效和缺員兩大因素，明確企業發展戰略導向，落地實踐向內部挖潛力，向管理要效益，合理拉開了各單位工資總額的差距，喚醒沉睡的供電服務隊伍。

績薪與效薪“雙聯動”，有效推進全能型供電所建設。績薪與效薪“雙聯動”的薪酬分配新機制主要將工資總額的增量用于二次分配，重點服務于供電服務質量的提升和全能型供電所的建設。激勵員工注重營配服務質量，提升供電服務保障能力；激勵多勞多得，針對積極承接新業務，肯干、苦干的員工，采取按勞計酬、多勞多得的方式給予獎勵；同時考慮統籌平衡，基于人員配置上的先天差異，采取效薪聯動，保護其積極性。

“全口徑用工配置率”間接推進供電所業務外包管理精益化。公司用薪酬分配機制倒逼業務外包管理提升，建立了供電所業務外包聯動機制。（1）全面梳理供電所業務，規范外包范圍，將公司員工向核心業務收縮，做到界面清晰，杜絕混用；（2）將外包隊伍納入星級外包隊伍管理，精簡外包承攬單位，實施合格供應商管理，開展核心外包隊伍培育工作；（3）開展供電所定員測算，根據各單位人員情況、設備量、客戶數等因素，統籌下達外包資金，優化外包管理模式，實施全面全程管控。

改進方向

深化績薪與效薪“雙聯動”機制應用，增值供電服務隊伍。（1）引導向管理技術要效益。鼓勵集抄集收、智能繳費等新技術推廣，同時不斷面向市場，簡化工作管理流程，如實施供售同期業務調整，新增供電服務隊伍存量潛力。（2）引導向現有供電服務隊伍要效率。雖然整體上隊伍存在老化現象，但仍有潛力可挖，公司40歲及以下人員占比33%，其中大專及以上比例占比84%，這部分員工學習能力、業務素質均較高，有能力承接農電新業務、關鍵業務。此外，雖然50歲以上員工占比45%，但這部分人中高技能水平占比50%，低壓營配管理經驗十分充足，可通過激勵手段挖潛力，推動承接更多農電低壓業務，確保低壓業務保質保量。

優化供電所定員測算，進一步建立更符合實際的供電所定員模型。根據“全能型”供電所建設要求，明確供電所職責，明確供電所業務中外包業務的界限，探索基于用戶數、設備量、線路長度等因素在內的供電所業務總量，并開展定員測算，進一步優化完善供電所全口徑用工配置率，更客觀真實反映供電所人力資源配置的情況，為供電所人員分配和薪酬分配提供科學有效的數據支撐。