洞察產業終局，看什么

劉學

經 典的基于初始條件進行分析的戰略理論，適合的是外部環境相對穩定，或者即便有變化，但變化是漸進的、可遞推的時代。在大變局時代，顛覆性創新對產業格局產生巨大的沖擊，由初始條件走向產業終局的過程是斷裂式、躍遷式的。因此，以終局洞察為起點制定戰略越來越成為企業的共識。企業需要洞察產業終局，從中發現戰略機會、關鍵控制點在產業生態中的分布；然后審視自我，根據自己擁有的資源和能力、雄心和夢想，決斷在未來產業終局中的定位；定位確定了，愿景明晰了，進而選擇達成愿景的路徑：在資源能力方面提早布局，在步調節奏方面順勢而為。

自2021年9月起，我們調研了十幾家企業對于未來智能車產業格局的看法，這些企業包括了科技公司和傳統車企。調研發現，雖然受訪的決策者均強調戰略制訂需要洞察終局，以終為始，但受個人的知識背景、興趣或者近期需求等方面的影響，其關注的重點或洞察視角各有不同。有人關注產業未來的規模、盈利空間，有人關心最終誰會勝出或者何種類型的企業可以居于主導地位，有人聚焦玩家的邏輯和結構，還有人推斷玩家可能采用的打法或者主導的商業模式。此外，由于方法上主要是基于直覺、悟性甚至是靈光一閃，他們坐在一起討論的時候，常常是各說各話，很難找到對話與交流的基點，視角各有千秋，架構各不相同，內容差別極大。

基于對汽車制造業在位者、挑戰者的調研，本文試圖構建一個產業終局洞察的基礎框架，并對框架中的關鍵要素進行解析，希望不僅能夠為戰略決策者洞察終局提供一個可比較的視角和交流的基點，還能夠在大變局時代為企業決策提供支撐。

什么是產業終局

學術界、產業界越來越強調戰略制定需要洞察終局，但對什么是“終局”并沒有一個明確的界定。

回顧歷史，“隆中對”是中國歷史上最偉大的戰略決策之一。諸葛亮之所以能夠“未出茅廬，便定三分天下”，是因為他對當時及未來的關鍵玩家、玩家的空間分布、力量分布及其相互關系做出了準確的預測；對這些關鍵玩家經過一段時間的博弈與較量，力量達到相對均衡、關系處于相對穩定時的天下格局或狀態，預先做出了準確的洞見；對其中的關鍵控制點和關鍵的機會點做出了客觀的識別。正因如此，諸葛亮才能夠幫助劉備在未來天下格局中做出正確的定位，選擇了有效的戰略。

當顛覆性創新出現時，在位者、挑戰者及其他利益相關方為了爭奪市場，處在激烈的競爭和博弈中。技術、市場的不確定性，以及多方的激烈博弈，使得產業格局處在劇烈的變動中。當潛在市場基本轉化為現實市場，需求增長空間變小，各方的資源能力與所處的市場地位經博弈而大致匹配，技術模式、商業模式經過市場考驗被認可，產業格局就會達到相對穩定階段。我們將某一創新性產業經過導入和高速成長期，達到相對穩定、成熟階段的產業格局或狀態，定義為產業終局。這個階段的技術模式、商業模式、競爭格局等，經歷了大浪淘沙、優勝劣汰的過程。洞見這一階段的產業格局或狀態，就可識別關鍵機會點、關鍵控制點，從而可以在愿景確定、路徑選擇、資源布局等核心決策方面獲得清晰的指導。

有學者望文生義，將產業進入衰落期的狀態視為“終局”。這個終局基本是明確的，無須決策者耗費心力。有學者則給出明確的時點，如將五年、十年后的狀態視為終局。終局確實是一個與時間高度關聯的概念，但特定時點的狀態是不可能準確預測的。五年、十年后，產業可能還沒有經過導入期或高速成長期。這兩個階段的產業格局處在急劇的變動過程中，洞察的意義和價值不大。

從產業實踐看，終局洞察服務于戰略決策。面對顛覆性創新，不同參與者戰略動機不同，洞察終局關注的重點就不同。在位者主要關注顛覆性創新會對本產業、本企業產生何種沖擊，威脅的途徑和機制是什么樣的，應當如何應對。當然，有些在位者也會關注顛覆性創新是否能給企業帶來改變競爭地位、發展空間的機遇。創業者、挑戰者重點關注戰略機會的發現與創造，包括顛覆性創新產業自身的吸引力、產業機會在產業鏈不同環節的分布、如何把握這些機遇等。

決策者洞察產業終局時關注的核心內容可以概括為兩個層次：一是產業生態體系的結構性指標，包括產業上游的供應鏈生態結構、產品制造商競爭格局及商業模式、下游的服務體系及用戶結構等；二是產業吸引力指標，這是生態體系結構即生態體系關鍵玩家之間的相互作用產生的結果，包括產業規模、利潤空間及其在產業價值鏈中的分布等。其背后的邏輯是，顛覆性技術通過改變產品的技術結構，重塑產業上游的供應鏈體系和供應鏈生態，同時也影響下游的銷售與服務體系；通過改變產品的功能結構，影響用戶的采購動機、采購意愿，影響產品的使用方式及用戶之間的關系。上游供應鏈體系、下游服務體系、用戶采購動機等的變化，會影響產業的主體產品制造商的商業模式、競爭格局等。產品的功能結構決定產品對用戶的價值，進而影響產業的規模。上游的供應鏈生態、下游的服務體系和用戶購買意愿、制造企業之間的競爭格局等，決定產業的利潤空間及利潤在產業鏈上的分布。

產業終局的結構性框架

洞察產業終局需要考察的產業生態系統的關鍵結構要素及其相互關系如圖1所示。

產品的技術結構與主導設計

產品技術結構是指產品的技術構成以及不同技術之間的關系，是支撐關鍵部件、關鍵系統研發制造的技術、材料、工藝，以及將部件集成起來的架構技術等。

產品的技術結構對應著供應鏈體系。研判產品的技術構成，列出關鍵技術，識別關鍵技術要素之間的關系，然后按照“關鍵部件—關鍵材料—關鍵資源”沿著產業鏈向上追溯，將每一關鍵部件的供應鏈進行精準刻畫，就可以勾畫出產品的技術圖譜。技術圖譜描繪出來后，可以從三個角度對供應鏈體系的各個環節進行標注：首先是條件的具備程度，其次是不可替代性（重要性）、稀缺性；最后是技術的復雜性、新穎性等。完成標注后，再評估技術對應的潛在市場規模、利潤空間等。當然，在產業主導設計尚未形成的階段，精準刻畫產業的技術圖譜、供應鏈圖譜，具有非常大的挑戰性。但是，哪怕是一個粗略的圖譜，對創業者選擇投資方向，在位者選擇轉型方向以及進入市場的時機，都具有特殊的戰略價值。

首先，標注了供應鏈各環節條件具備（成熟）程度、重要程度、稀缺程度的供應鏈圖譜，有助于判斷產業潛在市場轉化為現實市場的周期。識別產業鏈不可替代環節數量的多少以及這些環節條件的具備程度，再結合產品功能相對于最佳替代品的優勢，就可以比較準確地預估潛在市場轉化為現實市場的周期。這對判斷產業窗口何時打開、何時關閉具有重要價值。其次，這份圖譜對判斷未來產業創造的價值在供應鏈體系中的分布具有重要的價值。通常，那些稀缺且不可替代的資源能力的擁有者在產業價值分配中會處于更有利的地位。

決策者在分析產品的技術結構時，還需要特別關注產業內核心企業或多數企業選擇的技術模式是否為主導設計（dominant design）。所謂主導設計，是產業內大多數企業和市場上大多數用戶接受的關鍵技術模式、產品設計或技術標準（通過這一技術模式的改進，可以使產品性能達到或超過客戶的期望）。主導設計的出現意味著技術的不確定性基本解決，從而改變行業的競爭動態。早期選擇了主導設計的企業的先動者優勢已經建立，產業競爭開始轉入規模、成本、質量、性能等方面的抗衡。如果產業的主導設計尚未形成，意味著目前處于核心地位的企業有可能走在錯誤的技術路線上，當不同的技術模式成為主導設計，在原有技術路線上的投資就有可能失效。

例如，在智能車領域，業內的領先者特斯拉采用的是攝像頭+神經網絡模型AI算法的技術路線。如果這種技術模式能夠成為主導設計，特斯拉的先動者優勢就會因為數據的黑洞效應而不斷強化。也就是說，裝載特斯拉AI系統的車輛銷售得越多，特斯拉采集的數據越多，就可以運用有效數據對模型進行優化迭代；模型越強大，安全性越高，客戶體驗越好，裝載特斯拉AI系統的車輛就越多。但如果特斯拉選擇的技術模式不是主導范式，未來可能需要更換智能感知系統，更換不同的AI模型，那么，特斯拉已經獲取的感知數據、AI模型基本就不再具有重要價值，需要推倒重來。所以，關注技術結構時，要特別關注現有的技術模式是否為主導設計。

產品的功能結構

產品的功能結構是指產品對客戶而言具有哪些用途，這些用途的優先順序和組合關系，以及產品為客戶創造價值的途徑和機制。產品的功能結構及性能指標對應著產品對用戶及其他利益相關者的價值。與原有產品相比，新產品在功能、性能上的優勢越顯著，能夠為客戶創造價值的途徑越多，創造的價值越大，顛覆能力就越強。功能、性能影響用戶的體驗和價值感知、采購意愿和采購數量，從而影響產業規模。此外，技術結構與功能結構的變化，也會影響維修、保險等服務的需求，進而對下游服務業的不同環節帶來機遇或者威脅。

網聯化、數字化、智能化是許多產業創新的重要方向。互聯網改變了企業與用戶的互動模式，從而對包括銷售渠道選擇在內的營銷策略產生重要影響。例如，小米通過互聯網與用戶直接互動，吸引技術型用戶參與產品的功能設計，將產品設計與營銷、銷售緊密結合在一起，將過去研發、設計、采購、制造、銷售、服務的線性垂直價值鏈，轉變為設計與銷售并行且交互的網絡關系，重構了產業生態不同主體之間的地位與關系。

智能化除了使產品的功能更為豐富以外，還使過去不可觀察、不可追蹤的過程或行為可以非常低的成本進行觀察與追蹤，顯著降低對用戶行為與過程進行管理與控制的成本。這很可能會使用戶結構發生極大變化，如過去高度分散的用戶更便于集中管理，從而使規模經濟效應顯著提高；下游用戶集中，也會影響其對生產商的議價能力，進而影響產業的利潤空間。

談到智能汽車產業未來格局，禾多科技聯合創始人孫玉國認為：“大家都有共識的地方是，當自動駕駛時代到來，汽車的屬性確實發生了根本的變化，從一個簡單的出行工具，變成了一個獨立的可移動的智能空間。屬性發生變化以后，將來是個人擁有為主還是以機構運營為主呢？乘用車這一塊我現在做不出來判斷。但我認為有一個領域一定有根本性的變化，就是物流行業。有規模的自動駕駛的卡車運營公司一定會出現，這一點我認為是很明確的。”

競爭格局

競爭格局可以用廠商數量及產業集中度來加以度量。也就是說，產業達到成熟階段時，產業是高度集中、高度壟斷的，還是高度分散的，或是居于兩者之間的。

影響產業集中度的關鍵因素包括規模經濟效應、網絡效應、數據的黑洞效應；客戶需求的同質/異質性程度；產業進入壁壘的高低；若存在對線下服務的需求，客戶的集中/分散度；用戶轉換供應商或轉換平臺的成本，等等。此外，是否具有顯著的先動者優勢，并帶來規模收益遞增，進而形成強者恒強等也是重要的影響因素。

具體來說，如果一個產業具有下述特征，就會形成高度分散、高度競爭的格局：不存在明顯的規模經濟和網絡效應，包括同邊效應和跨邊效應，也不存在數據的黑洞效應；用戶需求高度差異化，滿足不同用戶需求需要完全不同的資源能力和運營體系；產業進入壁壘低；線下服務是交易活動的核心且用戶高度分散，最佳服務半徑較小；用戶轉換供應商或平臺的成本很低。相反的情況下，則會形成高度壟斷，甚至贏者通吃的市場結構。

在推斷產業未來的競爭格局時，除了要關注未來的產業集中度，還要關注競爭格局的構成，即當顛覆性創新出現后，在顛覆性創新的核心技術領域，在位者與挑戰者誰更可能勝出，誰更可能在產業終局中占據主導地位。這不僅是博弈雙方要關注的核心問題，也是其他關鍵利益相關者，包括投資者、政府等需要關注的核心問題。對這個問題做出相對可靠的判斷，對博弈雙方的戰略選擇、資源配置決策、未來發展前景，都具有決定性的影響。

主流商業模式

商業模式是企業創造價值、傳遞價值、分享價值的基本方式，它決定了公司在眾多的潛在用戶中定位哪些用戶，以何種方式將何種資源能力整合起來（哪些內部擁有、哪些與合作伙伴聯盟），開展何種經營活動，或者以何種產品或服務為其定位的客戶創造何種價值，以何種機制分享價值（收入來源/現金流結構與成本結構/支出結構之差額）。

如果說產業規模描述的是未來的蛋糕有多大，商業模式則是描述廠商在爭奪蛋糕時的打法有什么特點。以智能手機市場為例，相關企業的商業模式存在明顯的差異。蘋果擁有操作系統、芯片及其他關鍵硬件設計的全部核心能力，三星擁有芯片及其他關鍵硬件的設計與制造能力，小米的操作系統和主要硬件則主要來自外部整合。商業模式不同，在產業生態體系中的地位就有可能有差異，能夠分享的價值也不一樣。

在數字化時代，產品功能的增加為企業重構功能、性能組合，創造差異化提供了空間和機會。按照波士頓咨詢公司創始人亨德森的說法，“產業競爭的關鍵要素數量越多，組合方式就越多”。然而，就智能車產業而言，因為網絡效應、數據的黑洞效應、規模收益遞增等力量過于強大，產業中可以存在的主流商業模式不會太多，一般不會超過十種。

產業吸引力指標

洞察終局，還需要關注產業吸引力指標。產業吸引力指標主要包括兩個：產業規模、產業利潤空間及其在產業鏈中的分布。

產業規模

產業規模是產品的技術結構、功能結構、性能要求等力量綜合作用的結果。產品的技術結構決定產品制造需要的固定資產投資、元器件制造的材料、加工成本以及研發制造過程的復雜性等；產品的功能結構、性能指標即產品能夠滿足用戶何種需求、創造何種價值，決定用戶的數量或規模。

對產業終局進行洞察，產業規模毫無疑問是需要關注的第一要素，潛在規模越大，產業吸引力越高。此外，產業關聯度即對其他產業發展的帶動作用，特別是對國家產業競爭力提升的作用，也需給予足夠重視。產業規模越大，成長空間越大，更容易得到資本的加持；對其他產業發展的帶動力強，則更能得到政府的支持。

利潤空間及其分布

利潤空間是評價產業吸引力非常重要的一環。根據邁克爾·波特的理論，產業利潤空間及利潤空間的穩定性，是上游供應商議價能力、下游用戶議價能力、現有廠商之間競爭抗衡強度、潛在加入者、替代品等五種力量交互作用的結果。在產業發展的不同階段，利潤在產業生態體系中的分布并不穩定：產品性能不足時，利潤主要集中在產品集成商；產品性能趨于過剩時，利潤開始向產業鏈兩端遷移，即上游的核心模塊供應商和下游的渠道和用戶。微笑曲線并不是永恒的真理，一般僅在產品性能過剩階段成立。理解產業利潤分布轉移的規律，當產品性能過剩時，就可以重新調整戰略布局：一是向產業鏈上游走，實現技術領先；二是將重心放在產業鏈下游，增加用戶黏性。

如果說產業規模代表蛋糕大小，利潤空間就是蛋糕上奶油的厚度，產業競爭格局決定有多少企業來爭奪蛋糕，博弈過程中在位者與挑戰者誰能在未來的格局中占據主導地位，誰就搶到奶油最厚的部分。商業模式則反映這些企業爭奪蛋糕時的打法。要抓住產業中的關鍵機會點，可以通過有效地整合資源，選擇合適的商業模式，成功地擠進生產商的行列；還可以在上游供應鏈體系、下游用戶管理和服務體系中發現新的機會，選擇合適的定位。把這些要素看清楚，基本就把產業終局看明白了，關鍵機會點、關鍵控制點也基本識別清楚了。

終局洞察是一個持續動態、逐漸深化的過程。顛覆性創新產業發展的起步階段，決策者形成一個關于終局的大致輪廓或者基本假設，在這個假設的指導下采取行動，并在行動中收集數據，驗證或修正假設。隨著時間演進，隨著各種創新性嘗試的實施、技術路線的比拼、主導設計的定型，最后不斷獲得對于終局的正確認知。