醫院會計的未來發展方向

劉莉莉 臨沂市中心醫院

引言

自2020年，醫院整體工作量因疫情的影響下降明顯。《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》國衛財務發〔2020〕27中指出，要以公益性為導向，加快運營管理方式的改革，不斷提高醫院的精細化管理水平。

醫院會計的未來發展方向，在于聚焦運營質效的提升，需要以黨的全面領導為主線，建立健全管理制度，推進醫院精細化運營管理，實現高質量可持續發展。

如何進行精細化管理？在推進醫院精細化管理的過程中，醫院的財會人員扮演著主力軍的角色，他們是臨床科室之間、臨床科室和醫技科室之間、職能科室和業務科室之間、各科室與領導層之間溝通的橋梁，是十分關鍵的操作者和推動力量。作為主力軍，必須努力研究和探索實現醫院精細化管理的方式方法，發揮和挖掘自身的優勢潛力，盡快完成自我轉型，不斷提高醫院的運營效率，推進醫院高質量發展。

一、精細化管理的背景

（一）公共衛生事件的沖擊

近兩年，醫院圍繞防控和醫療兩大主線運營成本大增，醫療收入受疫情的影響和沖擊，增收乏力，醫院整體工作量下降，恰又適逢醫保支付方式改革發力，醫院收入遇到“天花板”瓶頸，醫院虧損面和虧損額都在呈擴大之勢，醫院經濟運營壓力凸顯，住院患者人數增幅下降、公益疫情任務大幅增加、醫療收入增幅下降、防控成本大幅增加、醫院結余率下降或虧損等，都迫切需要醫院控制好成本，有效利用有限的資源，實現高質量可持續發展。

（二）政策的出臺

最近兩年，公立醫院運營管理的相關文件和政策相繼發布，迫切要求公立醫院不斷追求精細化管理，聚焦醫院運營質效的提升，注重培養復合型人才，實現資源的高效配置和利用。[1]

二、如何進行精細化管理

（一）加強全面預算管理

預算管理是醫院落實戰略、配置資源、績效評價、業財融合、重塑管理秩序的工具，需要統籌全局的能力，也需要職能部門和所有臨床科室的協作配合。醫院的財會人員要努力加強全面預算管理，將其上升為醫院的管理工具，重塑醫院的管理秩序。

1.健全制度，明確職責。醫院的全面預算管理制度，需要持續建立健全，從預算的啟動，到執行、評價、考核，需要各個預算管理部門和角色的盡職盡責完成。

2.理解醫院戰略，確定管理戰術。預算編制前需要進行環境分析，明確醫院的戰略目標和任務，確定年度預算編制方案，在編制過程中注意互相溝通。

3.歸口管理，權責對等。收支歸口管理部門，需要根據醫院年度目標任務開展醫院的核心業務，落實到預算編制工作中，并對預算責任科室的核心預算指標進行追蹤和管控。

4.錢隨事走，花錢問效。對預算執行情況的評價，要根據工作的實際情況，不能僅僅局限于預算的數字；對于預算的考核，要重點關注任務目標的完成和成本控制等方面。

（二）完善財務組織架構，構建精細化管理模式

1.注重綜合能力。創新并建立大財務、齊運營的財務結構，大量培養專業復合型管理人才。

2.設置專業學組。每個學組定期召開交流會議，比如設置會計核算、財務監督與內部控制、績效考核、成本管理、全面預算管理、醫院運營管理等學組，讓每一個參與進來的同事，都能學到自己的專業知識，都能有機會通過學習提升自身的業務素質。同時，對財務人員定期進行考核，考核結果可以與職稱聘任掛鉤。

3.堅持學習。不論管理層，還是基層財會人員，都需要樹立終身學習的理念，不斷提高自身業務能力，與時俱進。[2]

（三）參與并推進臨床科室業績優質高效增長

1.實現臨床科室業績優質高效增長，需要醫院各個部門的協調配合

醫院領導班子。由書記院長、分管院領導帶領分管部門召開會議，強力推進醫院運營工作，由領導批準工作目標、審議運營方案、評議分析報告、統籌醫院戰略發展目標，制定醫院年度工作計劃和關鍵任務。

科室主任、護士長。由臨床、醫技科主任、護士長確定科室目標，優化業務流程、提升效率，合理利用科室現有資源提升效益，合理規劃新增的人、財、物、技術、空間、設備等資源的配置，不斷完善臨床路徑，促進醫療服務活動規范化，并以優化核心業務流程為抓手，提高協同服務的能力。

總會計師。由總會計師擬定規章制度，上報工作計劃，制定運營辦法 督促方案的落實。總會計師既是運營管理決策的參與者，同時也是運營活動的監控者和協調者。

具體的財會人員。由具體的財會人員提出運營建議，細化實施方案，并定期對政策環境、市場環境、學科規劃、資源配置、設備效益等進行分析，對醫院發展的戰略方向提供依據和建議。這些人員是醫院運營管理的“眼睛”，能夠及時發現問題、收集意見；是臨床各科室與領導層之間溝通的橋梁；也是臨床科室主任的“參謀”，能夠出具科室運營管理的分析報告，可以提出改善科室運營管理的合理化建議。

2.推進臨床科室業績優質高效增長的具體舉措

報名和培訓。醫院可以制定運營實施方案，開展報名工作，選拔優秀的財務人員，進行立體多方位的培訓，確定運營科室，兼職調查了解臨床各學科提出的實際問題，了解臨床醫技科室在資源配置（比如人力、房屋、設備、床位）、工作流程、病種結構調整、運營效率效益、醫保政策落實、績效考核激勵等方面的現狀、痛點和需求，發現運營管理存在的問題，聽取臨床意見，反饋給總會計師和領導層，定期舉行工作交流例會進行針對性研究分析。通過這些助理人員實現領導層和臨床的不斷溝通、持續跟蹤，撰寫調研報告及反饋報告，實現問題的最終解決。除此之外，可以適當對這些人員進行獎勵，提高人員工作的積極性和效率，促進醫院財務人員潛力的挖掘。同時提高臨床管理路徑的積極性。

定期開展會議討論。每月總會計師在行政例會上用數據進行財務運營指標的分析，對醫院的工作量、經濟效益情況、DRG付費情況、經濟運行科室層面進行分析，深挖數據反映的運營難點和痛點，針對性提出運營建議，助力提質增效；讓臨床的科室主任和護士長了解醫院的經濟運行情況，將壓力傳遞給臨床科室主任和護士長，使他們了解財務運營狀況；發現運營管理存在的共性問題，及時撰寫調研報告及反饋報告，并向院領導提出針對性建議。

通過不斷探索工作模式，制定標準化路徑，推進臨床科室業績優質高效增長，可以打破臨床科室之間、臨床科室和醫技科室之間、職能科室和業務科室之間的壁壘，打造院內患者無縫醫療鏈，提供增值的全程醫療服務，推進醫院精細化運營管理，實現醫院高質量發展。

（四）加強績效考核精細化管理

國家相繼推出一系列加強績效考核工作的文件，要求公立醫院必須增強對內部管理和成本的控制，以公益性為導向，進一步細化各科室的內部管理和績效考核管理指標，不斷加強精細化管理。

1.各科室之間協作配合。需要醫院明確戰略目標和關鍵指標，統籌安排和協調各種利益的沖突，統一管理口徑，實現臨床科室和職能部門考核方式的統一化和個性化。

2.設立標桿。選派優秀代表到其他醫院進行學習和交流，明確自身的優勢和劣勢，選出模板，設立標桿，引導臨床科室的診療行為，從中找出差距進行細化和完善，持續推進醫院績效考核的精細化管理。

3.加強溝通和結果反饋。績效考核過程中的溝通必不可少，醫院各層面的管理人員和臨床科室人員，要在績效考核管理工作中，不斷提出問題，定期進行討論和分析，實現管理工作的改進。同時對考核的結果及時進行反饋，作為績效考核管理工作的重要環節，需要認真落實。[3]

（五）加強精細化成本控制

合理高效地控制好成本，是醫院運營管理工作中實現高質量發展的關鍵途徑。DRG付費作為世界公認的一種有效費用支付方式，是醫院醫療質量管理的重要工具，它可以促進醫院降低醫療服務成本、優化服務流程、減輕病人負擔、提高醫院的服務能力和質量，加快醫院業務和管理的有效融合。

可以成立工作組，調研臨床科室的實際工作中出現的問題，做好DRG成本的測算，分析臨床各科室的實際盈虧情況，并將成本核算分析結果反饋給領導層，實現成本管理在臨床科室和職能科室之間的協作配合，促進醫院管理的良性循環和可持續發展。同時要編制好預算，作為成本控制的一個重要手段，預算管理能從整體上實現資源和成本的有效控制，從源頭避免資源的浪費，實現資源更高效合理的配置。

DRG成本控制，需要醫院的臨床業務科室、醫技科室、職能科室中每一個成員積極配合，站在全院的角度應用好DRG，有效地控制醫院成本，實現精細化管理。[4]

（六）建立電子檔案管理系統，推進醫院運營管理平臺信息化建設

財務的轉型，離不開信息技術的支持，從會計電算化到財務信息化，到財務智能化，財務支持技術的進步，本身是一次持續進步的自我轉型。智能技術的出現，帶來財務運營的自動化和智能化，共享服務進入技術為主導、人力補充的智能共享時代。電子會計檔案管理系統是這一過程中的一小步，為會計人員向管理會計轉型提供了基礎，為會計的未來發展提供了保障。

電子檔案管理系統是醫院整體管理活動所必須、隨著時代發展及有限的時間空間條件限制下，為更好地節約資源而必須實現的一個轉變。《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》《“十四五”國家信息化規劃》《中華人民共和國電子簽名法》等文件的發布，都表明國家在鼓勵社會電子化應用和單位的數字化轉型。

建立電子檔案管理系統的意義：

1.減少會計檔案儲存的成本，方便會計人員查閱調取數據，方便審計、內控、紀檢等工作的開展，降低內控成本；

2.促進醫療系統數據的共享、集成和分析，便于醫院內部管理人員根據內外部的形勢及時做出調整決策，加強了各醫院之間的交流，在信息技術迅猛發展的基礎上、在資源優化配置和共享中，促進了管理的升級；

3.幫助實現記賬憑證、原始憑證、賬簿、報表等的信息匯集，形成全口徑的會計賬簿檔案；

4.實現檔案的高效檢索借閱。醫院建立電子檔案管理系統后，能夠實現檔案資料的快速查詢，方便內外部人員的數據資料使用；

5.電子檔案管理系統的建立，將會幫助醫院邁向財務管理現代化、智慧化、數字化，使財會人員的工作效率得到極大提高，也為患者提供了更大便利，促進了公立醫院的長遠發展。

電子會計檔案管理系統引入后，醫院的工作人員，只需要完成電子發票的提交、接收，系統會自驗真、驗重，有效規范了電子憑證的管理。電子會計檔案管理系統只是推進醫院運營管理平臺信息化建設中的一小步，要實現精細化管理，必須加快建設各種運營管理信息化平臺。

（七）持續開展“公立醫療機構經濟管理年”活動

2020年開始的“公立醫療機構經濟管理年”活動，要求各級各類公立醫療機構要落實經濟管理年活動主體責任，聚焦當前經濟管理工作中存在的突出問題和長遠發展面臨的重大問題，抓好問題整改，健全管理制度，重點強化各類業務活動內涵經濟行為的內部控制和監管措施，努力提升運營效益和精細化管理水平。

公立醫療機構經濟管理年 〔2020〕262號 〔2022〕72號注重公立醫院的規范管理 強調公立醫院運營管理業財融合，理念組織先行 更強調業財融合，項目落地見效相同點 促進公立醫療機構加強精益經濟運營管理，聚焦運營質效的提升，促進經濟高質量可持續發展。不同點

對比兩次“公立醫療機構經濟管理年”可以看出，未來更加強調業財融合，更注重醫院的精細化管理，更追求高質量可持續發展。開展好“公立醫療機構經濟管理年”活動，需要重點做好以下幾項任務：

1.加快健全公立醫院運營管理組織體系，理順運營機制，優化管理流程，強化信息平臺建設，建立決策分析體系，細化醫療、教學、科研、預防等業務工作規范化、精細化管理的要求；

2.積極探索符合醫院實際的業財融合具體措施，按照“項目管理”方式進行整體設計、組織實施；

3.強化風險意識，樹立底線思維，聚焦重點領域、關鍵環節，進行風險識別和評估，明確措施，精準防控，健全機制，保障公立醫院健康可持續運行，進一步防范公立醫院經濟運行風險，積極響應公立醫療機構經濟管理年活動，推進運營管理平臺信息化建設、開展運營管理課題研究等具有個性化的經濟管理工作。

結語

醫院會計的未來發展方向，在于聚焦運營質效的提升，持續推進醫院精細化、協同化運營管理，實現醫院的高質量發展。

預算成本績效一體化是醫院運營管理的基礎，要努力探索和加強全面預算管理，重塑醫院的管理秩序；完善財務組織架構，構建精細化管理模式；不斷探索工作模式，制定標準化路徑，推進臨床科室業績優質高效增長；加快推進DRG付費改革，促進醫院管理和業務的有效融合；加強績效考核精細化管理，推進醫院運營管理平臺信息化建設，持續開展“公立醫療機構經濟管理年”活動。

醫院的財會人員，在推進醫院精細化管理的過程中，扮演著主力軍的角色，他們可以打破臨床科室之間、臨床科室和醫技科室之間、職能科室和業務科室之間的壁壘，提升管理部門效率，形成醫院運營管理的良性循環，實現醫院精細化、協同化運營管理和高質量發展。