試論財務共享服務背景下的集團公司財務管理信息化建設

梁坤

南山集團有限公司

企業規模發展到一定程度逐漸形成集團公司，集團公司一般采用集權式的管理模式與跨地域、跨行業的經營模式。隨著國際經濟局勢的劇烈變動與國家經濟政策的推陳出新，集團公司必然會遭遇成本過高、管理無法統一規范化等問題。財務共享服務下，集團公司設立財務共享中心對集團總部及下屬分公司的財務基礎業務進行集中管理，優化調整各個財務流程，控制公司成本，推動管理統一規范化，同時充分挖掘財務信息的價值，使之服務于公司戰略決策。對于集團公司而言，有必要構建財務共享服務模式，加強財務共享中心建設，提高財務管理信息化建設程度，逐步實現財務轉型，提升財務管理效率。

一、集團公司財務管理信息化建設特點

大數據、物聯網、AI、ERP 系統、OA 辦公系統等現代信息技術及系統平臺的運用是集團公司財務管理信息化建設的重要體現。集團公司借助多種信息技術集成、整合集團總公司及下屬分公司的財務信息，讓現有財務信息的價值得到充分挖掘，輔助企業戰略決策。同時在ERP 系統、OA 辦公系統等系統平臺的支持下，現有財務信息得到實時共享，總公司與下屬分公司的聯系得到加強，信息不對稱、信息失真等問題減少。另外，集團公司分散的財務基礎業務被集中到一體化的管理平臺當中，總公司能夠通過一體化管理平臺較為準確地掌握下屬分公司經營管理情況，并給出有用的戰略指導，確保分公司經營管理始終不偏離集團戰略目標。

值得一提的是，財務管理信息化不僅是現代信息技術及系統平臺的運用，也包含相關制度體系建設、組織結構調整與人才培養。倘若缺少完善的制度保障、權威的組織引領以及專業性的人才支持，集團公司財務管理信息化也只會流于形式，無法形成系統的管理制度體系。因此，集團公司必須根據財務管理信息化建設需要對現行制度進行更新，確保管理組織的權威性，并加強復合型人才培養，以支撐公司財務管理信息化發展。

二、財務共享服務背景下的集團公司財務管理信息化建設現狀

(一)國外現狀

20世紀80年代，美國福特公司在財務共享領域第一個應用共享服務理念，建立了財務共享中心，集中處理基礎性的財務工作。隨后，杜邦、殼牌、花旗銀行、強生、寶潔、戴爾等集團公司認識到財務共享的價值，紛紛建立財務共享中心。直到20 世紀末期，國外的大多數集團公司已經有了自己的財務共享中心。在長期的發展過程中，財務共享理論及模式已相對成熟，在企業戰略發展方面的支持作用也越發明顯。比如，2005年財務共享中心就為寶潔公司收購吉利提供了巨大的戰略支持。

(二)國內現狀

隨著跨國企業業務在國內的擴張，財務共享這一新型理念及模式傳入國內，更多的國內集團企業開始認識到該理念及模式的先進性，并著手建立財務共享中心。2005年，中興通訊建立了自己的財務共享中心，將財務人員從基礎工作中抽離出來，實現了財務轉型、流程再造與財務業務共享。此后，中國平安、中國移動通訊、四川長虹電子控股等投入到財務共享的實踐中。而國家也從政策層面為集團公司建立財務共享中心、實施財務管理信息化提供了有力支持。2013年，國家財政部發布《企業會計信息化工作規范》，明確指出集團公司建立財務共享中心的必要性，并對集團公司財務轉型給予了策略指導。

在財務共享服務的背景下，多種現代信息技術及系統平臺推動財務管理向信息化、智能化方向轉變，顛覆傳統財務管理模式。會計作業中重復性高卻不復雜的工作由財務共享中心進行自動處理，財務數據逐漸轉向無紙化，財務管理開始向集團公司供應鏈前后端延伸，與業務深度融合，集團公司迎來了新的發展機遇。2022年，國家財政部發布會計信息化“十四五”規劃，對集團公司信息化建設作出了進一步的指示。更多集團公司在政策指導下挖掘自身信息化建設問題，加快信息化建設進程。

三、財務共享服務背景下的集團公司財務管理信息化建設問題

(一)信息化環境基礎不扎實

1.缺乏財務管理信息化意識

盡管大多集團總公司對集團整體的財務管理信息化建設作出了統籌規劃，但部分下屬分公司管理者由于缺乏財務管理信息化意識，無法在資金、技術及人才等方面給予信息化建設以大力支持。有的管理者認為財務管理信息化就是采購計算機與財務軟件，并未意識到現行組織架構、制度體系的優化調整及外部軟環境建設對公司財務管理信息化發展的積極影響，這樣的認知過于片面，阻礙了集團公司的信息化建設進程。

2.系統完全對接還未實現

為加快信息化建設進程，不少集團公司選擇自主研發管理系統，并建立ERP系統平臺。然而，實際上現有ERP系統平臺的集成度并不高，資產云系統、預算管理系統、業務系統等和財務管理系統的完全對接還未實現，“系統邊界”、“信息孤島”現象依然存在。受此影響，集團公司的信息共享速度較慢，信息不對稱問題明顯，現有財務信息的價值并未得到充分挖掘。僅有極少數大型規模的集團企業真正實現了系統間的互聯互通以及ERP全業務覆蓋。

(二)財務共享中心運行效率較低

1.核算體系存有缺陷

A公司的財務共享中心運行中，由于集團總公司下屬分公司業務范圍有明顯差異，各分公司所建立的財務核算制度也不盡相同。在財務管理實踐中，核算人員根據各分公司核算制度開展相應的費用審核、報銷與核算工作。從整體來看，集團公司似乎是做到了財務分類核算，但核算的流程化、標準化發展依然緩慢，一方面核算流程并未得到簡化，另一方面核算人員的工作量也未能得到有效減少。

2.財務與業務相分離

財務共享服務背景下的財務集中管理，需要財務與業務的深度融合，財務人員應進駐業務前端參與業務流程，收集有效的業務信息，并監督業務活動中的預算執行情況。但是，部分集團公司建立財務共享中心后，將財務人員集中在一起，和下屬分公司的業務人員隔開。財務人員無法參與到下屬分公司的業務前端了解實際業務情況，發現預算偏差問題，財務與業務呈現分離狀態。

(三)財務管理制度保障不完善

1.各下屬分公司管理制度不統一

集團公司業務往來較為復雜，在流程跨部門、跨組織以及地理分布離散的情況下，大量合同、單據、文件、發票管理與付款審批等增加了財務管理工作難度。實際財務管理過程中，各分公司盡管遵循統一的集團章程，但業務范圍、組織結構、業務流程及發展階段的差異均在其管理制度中有所體現，這就要求集團公司在制度建設中平衡好共性與個性的關系。共性方面，建立統一的財務管理制度，對集團公司總的財務轉型作出明確指示，并建立統一的會計科目與數據標準，確保數據信息的有效處理。但是，從當前集團公司制度建設情況來看，各下屬分公司的財務管理制度并不統一，存在“各自為政”現象，不僅降低了財務信息的有效利用率，也對集團公司財務管理信息化造成了阻礙。

2.監督考核機制欠缺

財務管理信息化建設會給集團公司帶來信息風險，集團公司需要通過全流程動態監督實現對信息風險的有效防控，檢驗當前信息風險防控措施的可行性。但具體實踐中，層出不窮的信息風險讓集團公司防不勝防，也暴露了集團公司監督考核機制欠缺的問題。而且，由于監督考核機制欠缺，部分集團公司財務人員得不到外界環境的激勵，難以主動根據信息化發展需要提升自身業務素質，豐富自身知識，無法發現信息化環境下的財務管理風險問題。部分管理者為了謀取利益，披露虛假財務信息，或偽造財務憑證，在監督考核機制欠缺的情況下，其違法違規行為難以被及時發現，造成集團公司遭遇重大經濟損失。

四、財務共享服務背景下的集團公司財務管理信息化建設路徑

(一)夯實信息化環境基礎

1.滲透財務管理信息化意識

集團公司從上到下強化全員財務管理信息化意識，建立全員管理信息化思維。管理者要轉變對財務管理信息化的片面認知，將信息化建設作為提高集團公司治理能力的重要抓手，進一步深化公司內部的理念變革。在此過程中，始終堅持以人為本，從集團公司財務管理的需求出發，圍繞集團公司得利做文章。一方面，滲透信息化管理意識，另一方面滲透信息安全意識。集團公司可外聘專家對公司管理人員進行集中授課，講述國家信息化相關政策、集團公司財務管理信息化建設內容、財務共享中心建立與運行程序、信息風險類型及特點等。或者開展主題宣傳活動，采取線上培訓、主題推送、線下活動、有獎競猜等手段，普及財務管理信息化相關知識，從而為集團公司信息化水平提升奠定堅實的思想環境基礎。

2.加強各管理子系統對接

各部門及各分公司管理子系統獨立運行，造成業財不統一、信息不對稱的情況，引起數據管理混亂、問題處理低效等問題，是當前集團公司財務管理信息化面臨的主要困境。對于集團公司而言，對接各管理子系統已經迫在眉睫。

圖1 是中建財務一體化系統架構，中建集團將財務核算、預算、資金、主數據以及BI 系統等進行對接，將其整合到一個系統中，并選擇IBM 等世界知名供應商來承擔后續的技術服務。其中，主數據系統具備其他模塊的數據調用功能，保證了數據調用的統一性。中臺系統集成報賬、稅務、資金等財務管理內容，并與外部多個業務系統相連接，促進了業財一體化發展。后臺系統中的報表合并模塊，預設報表科目相關規則，自動處理數據，其一鍵生成報表功能減少了財務人員的報表填制工作量，也降低了報表數據錄入的人工依賴性。中建集團在系統對接的過程中，設置了唯一的基礎數據采集入口，避免了數據重復錄入現象，也配置了專業的流程系統，將表單填寫、電子附件上傳等標準化，采用網頁登錄、手機APP 端登錄等多元方式增強了業務審批的高效性，同時統一5000 多條會計科目名稱，做到了名稱及其代碼唯一，推動了會計核算的規范化。

圖1 中建財務一體化系統架構

(二)提高財務共享中心運行效率

1.預算、核算相結合推進核算集中化處理

將財務預算與會計核算進行有機結合，對實現核算集中化處理有重要作用。在財務共享中心的運行中，集團公司將各項預算納入核算范圍，并將核算嵌入到預算管理的各個環節，建立貫穿預核算全過程的完整記錄體系，同時把公司各級預算銜接起來，按不同預算顆粒度對核算科目及其控制要素進行關聯，建立預核算一體化的控制管理體系。

2.落實業財融合促進業財一體化

業財融合是增強財務信息完整性的重要途徑，集團公司落實業財融合的過程中。首先要引導財務人員主動參與業務流程，將業務信息作為財務管理的重要依據。其次在多種信息技術的支持下重構財務、業務流程，統一業財兩個部門的管理工作目標，提高財務人員對業務開展情況的重視，強調業務人員對預算支出的控制，使兩部門人員向公司戰略發展的共同目標而努力。最后暢通集團上下層與部門間的信息溝通渠道，形成業財協同的工作機制。

(三)做好財務管理制度保障

1.統一各下屬分公司管理制度

統一各下屬分公司的管理制度，并非所有公司沿用一套管理制度，而是在遵循各分公司個性的基礎上運用統一的章程來對其制度中存在的共性問題進行有效處理，既要讓各分公司的經營管理得到總公司的監督管控，又要滿足各分公司的差異化發展需求。比如，針對繁多的會計核算內容建立統一的會計科目，針對數據混亂的情況建立統一的數據標準。

2.積極落實監督考核工作

從信息風險防控與人員行為約束兩個方面入手對監督考核工作進行積極落實。信息風險防控方面，嚴格規范信息披露程序及內容，加強信息安全保障制度建設，并將信息風險防控列入監督考核范圍，實施動態風險防控措施，定期考核相關措施落實情況。人員行為約束方面，將監督考核與績效管理掛鉤，根據監督考核結果對人員進行績效評分，獎勵考核結果優異的人員，適度懲戒考核不及格的人員。

五、結束語

綜上所述，集團公司財務管理信息化建設具有集成性、系統性及長期性的特點。在財務共享服務背景下，國內外的大多集團公司財務管理信息化發展已相對成熟。就國內集團公司而言，其信息化建設中仍然存在諸多問題，具體有信息化環境基礎不扎實、財務共享中心運行效率較低、財務管理制度保障不完善等。集團公司應當從上到下滲透財務管理信息化意識，加強各管理子系統對接，通過預核算結合推進核算集中化處理，落實業財融合促進業財一體化，并做好制度方面的保障，從而發揮財務共享服務與信息化優勢實現自身財務轉型。