采購部EPR及流程優化案例研究

文/曹勤

Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）是ERP的全程，指在信息技術基礎上建立的，企業決策層作為系統化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。根據《2020年中國ERP軟件行業現狀分析》，我國ERP軟件應用最多的行業是制造業，占比41.1%。ERP對制造業的供應鏈和生產管理可謂是至關重要，不可或缺。

1.項目背景介紹

隨著企業的流程優化建設以及業務的發展，某企業現有的采購供應鏈模塊及生產運營模塊迫切需要進行優化。該企業的解決流程是：需求人在一個全球通用的專門系統中提交需求，生成一個需求編號ITTicket；全球IT部門對收到的需求進行分配，有些需求由總部IT部門解決，有些需求會分配到當地的IT部門，ERP需求則由總部的ERP技術支持團隊負責。整個集團只在國外總部有一個ERP技術支持團隊，這個團隊可以對一些ERP的小問題、邏輯關系比較簡單的錯誤進行修改，如有比較大的變更需求就需要發給印度的外包公司來解決。在采購部ERP及流程優化項目啟動前的一年多來，采購供應鏈與生產運營部門已經積累了不少與ERP相關的未解決ITTicket。這些需求有簡單卻又非常必要的小問題，也有涉及模塊變更的大問題。這么多問題長期懸而未決，對大家的工作效率和工作流程的嚴謹性影響不小，再加上本地與總部IT和ERP團隊的溝通不夠順暢，終于使得采購部把ERP及流程優化提上日程，列入了重點工作計劃。

2.項目啟動過程

采購部經理首先與部門員工和生產運營部門相關同事多次交流、探討，收集、歸納存在的問題，反復琢磨并匯總成表。這個初步的匯總表包括了：需求編號IT Ticket、問題提交的時間、問題類型、問題描述、問題影響的部門、優先級、需求人等信息。然后，采購部經理在與全球供應鏈總監的定期會議中提到了中國公司采購部遇到的ERP問題與變更需求，并匯報了中國公司亟待解決的當前ERP操作中的一些問題，以及對ERP流程優化的設想。全球供應鏈總監表示兩地的供應鏈團隊可以一起來探討，有些問題涉及全球供應鏈管理流程的優化，研究的時候要兼顧總部和當地的法規和操作實踐，需要共同討論后成文，再進行ERP優化。隨后，兩地把ERP問題匯總表合并起來，采購部經理與全球供應鏈總監和總部供應鏈經理在多次電話會議上逐條交流匯總表上ERP問題和其它IT問題。當采購部經理到總部出差時，經由全球供應鏈總監安排了與全球IT負責人和ERP負責人等的會議。當幾條積壓許久的IT需求被作為例子在會上提出來時，全球IT負責人和在場的IT人員發現，原來IT人員雖然按需求的字面描述來修改相關程序，但因為沒有理解其真正的原因而始終沒有達到中國公司同事的需求。全球IT負責人當即表示支持建立關于IT問題的兩地定期溝通機制。在之后與ERP負責人及其團隊的交流中，團隊三方將所有的問題羅列出來，匯總成一個共用的表格：集團采購部ERP優化表。三方決定設立總部供應鏈、中國采購部與ERP團隊三方定期會議，用以交流任務完成進度、答疑、進度調整等事宜。

3.項目計劃制定

三方對集團采購部ERP優化表里的問題進行歸類、排序，對所有問題給出初步解決方案。在原來的問題匯總表基礎上增加了：優先級、這個問題的IT聯系人、預計的問題解決時間，以及備注說明。

3.1 最高優先級(H)的問題最先解決。對于幾個重要、急迫，影響工作準確性，或產生不必要的重復工作的變更需求，特別是技術難度不高，需要的工作時間不長；甚至有些需求ERP團隊可以自己，而不必額外花費資金請外包公司解決的，三方一致同意將它們的優先級設置為最高。當前ERP設定，采購訂單PO的發票稅率由系統從供應商主數據中調取。如果遇到此次PO的發票稅率不是供應商默認稅率，訂單采購員無法在訂單中修改。則PO含稅金額與發票金額不一致，這給財務人員帶來很大的麻煩。訂單采購員和財務人員都希望生成PO時可以修改稅率。

3.2 中等優先級(M)的問題其次解決。中等優先級的問題包括幾個總部供應鏈已經運用較長時間，而中國供應鏈團隊尚未啟用的ERP模塊或功能。例如，間接采購的e-PR，以及間接材料PO在ERP的收貨操作。還包括現有ERP報表增加需要字段，修正現有字段導出數據的錯誤。例如，總需求報告Gross Requirement Report需要增加字段：該物料用在哪個產品上，以及提供正確的發票收貨數量IRQty。

3.3 低優先級(L)的問題最后解決。認可供應商清單AVL和認可制造商清單AML的完善管理，總部供應鏈團隊和中國采購團隊需要不少時間來協同，期間ERP團隊也將提供意見和建議，但只有作為使用部門的全球供應鏈團隊內部理清了流程之后，ERP團隊才能正式啟動工作。再如，每個物料對應的供應商、價格、配額(Quota)、有效期等信息，當前系統的設置還不夠完善，也因為歷史原因，很多物料的供應商、價格等信息沒有及時錄入或更新。

4.項目要點分析

ERP是把工作流程用計算機系統加以實現。工作流程也因為有了ERP這個強大的工具，才使一些不可能變成可能，能夠輕松得到各種報告，為降低采購風險、統計供應商績效提供了有力的支持。在采購部ERP及流程優化中，如下要點需要注意。

4.1 職責分工表。流程文件中有一個章節叫“角色和職責”。流程歸根到底是人來執行的，活歸根到底的是人干的。所以，每一個任務里，誰干什么、誰負責、誰配合都必須事先說清楚。工作越多，任務越復雜。把任務層層分解后，往往會發現不一樣的細節。而在ERP中，角色和職責也是尤為重要的一個基礎，并且要受到企業內控的制約。該企業在更新的《供應商認證及管理流程》，光“角色和職責”就足足寫了兩頁紙，在附錄中更有多張職責分工表，縱坐標是任務和分解后的一個個小任務，橫坐標是各部門下的各個崗位。

4.2 授權規定。企業資源計劃并不光是為了讓企業的大量信息和資源被記錄下來，更是要讓數據流動起來。數據和信息要流動，就要有管理；要有管理，就要有授權。采購申請的批準需要授權。主管、經理、總監、VP等按不同類型的采購申請授予不同的審批權限，達到一定的金額則需要財務控制官共同審批。尋源采購經理申請認證新供應商需要上級采購經理審批，采購價格、采購合同及框架協議也需要上級經理審批。日常發生的大量采購訂單、付款申請更是每一個需要一定權限的審批。所有這些審批都可以在ERP中進行操作，而所有的ERP審批權限均需由企業的授權規定來規定。但實際操作中，有些企業并未發布清晰、嚴謹的授權規定，有些企業認為把審批權限直接在ERP中定義就行了。殊不知這是本末倒置了。授權規定是根，ERP只是個執行者。授權規定是ERP中各級審批權限的依據，而不能說要了解審批權限就看ERP。

4.3 主數據。主數據是系統間的共享數據，是跨部門協同需要的基礎信息，也是ERP所有信息、數據的地基。例如，采購經理或數據員需要在ERP維護認可供應商清單AVL和認可制造商清單AML；每個供應商應登記詳盡的信息；供應商策略需要在ERP中按規定的期限維護，例如一年；采購物料更是一個非常重要的主數據，需要進行品類和商品分類，需要輸入詳盡的產品描述；而產品描述也應有一個撰寫的規則，以使得產品描述規范、清晰。不過事實上，由于研發人員在維護新創建的產品的描述時的隨意性，圖紙變更但產品描述未做修改等等原因，采購經理經常發現產品描述不完整、不規范的情況。主數據不光是要求使用人員嚴格按規定的格式輸入信息，按規定的時間維護信息，更是要有必需、充分的字段，來更完整地描述這個主數據。

4.4 編碼規則。編碼必須唯一，一種物料只能有一個編碼。使用部門有材料需求時，不仔細核對已有材料清單，只圖方便而申請一個新物料編號，這種情況在企業里還是有發生。這可能會造成同一種物料在非必須情況下供應商不同、價格不同的情況，可能造成采管理混亂、物料庫存積壓。物料編碼要有一定的規則，但沒有一個放之四海而皆準的物料編碼規則。編碼規則不宜過于復雜。例如，不少企業精心設計一套編碼規則，編碼有多層分級，每一層都賦予了不同的含義。而事實上，這么長、這么復雜的編碼，大多數人背不出來這樣的編碼規則，無法一看看出編碼的含義，那這樣的編碼規則對人腦來說就毫無意義了。對電腦來說，電腦表示我有一顆強大的大腦，只認數字和字符，無論簡單還是復雜的編碼規則，對我來說都毫無意義。因為，編碼可以有規則，但不宜復雜。物料編碼要避免過長，避免出現0開頭的數字，避免出現容易混淆和數字的字母，例如“0”與“O”、“1”與“I”。

5.ERP流程對于企業采購管理的意義

隨著計算機信息技術和企業管理方法的發展，企業各部門必將產生新的ERP需求，而ERP也可能開發出運用更強科技、輸出更強報表的模塊。ERP及采購流程是需要隨著工作需要以及外界科技、理念的發展而持續就行優化的。流程優化是無止境的。在優化的同時，也要懂得權衡。因為每一個優化都要聯系企業業務流程實際，別人的經驗未必適合本企業、本部門。ERP及流程系統的優化對于現代企業管理來說具有重要的意義，不僅升級了企業管理的理念，而且再生了企業業務流程，實現對資源配置的全面優化，實現了過程的規范化標準與合理化。

引用出處

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