財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑探究

張 竹 云

(安徽工商職業(yè)學(xué)院 會(huì)計(jì)學(xué)院,安徽 合肥 231100)

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下,為高質(zhì)量發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì),中國(guó)根據(jù)社會(huì)需求對(duì)商業(yè)體制進(jìn)行了逐步改革,這對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言是一把“雙刃劍”。企業(yè)雖獲得了更多拓展市場(chǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì),但也面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈和承受更大經(jīng)濟(jì)壓力的困境。因此,為保證財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性,減少運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)變化建立財(cái)務(wù)共享模式,加快財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

一、財(cái)務(wù)共享模式內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)

20世紀(jì)80年代,美國(guó)福特公司率先實(shí)施共享服務(wù)。2005年,中興通訊成為中國(guó)第一家成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。截至2022年底,世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)已經(jīng)部署了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種全新的企業(yè)管理模式,大大提升了企業(yè)各部門(mén)工作效率,提高了企業(yè)財(cái)務(wù)管理服務(wù)水平。

(一)財(cái)務(wù)共享模式內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享模式是以依托信息化技術(shù)所搭建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)運(yùn)作條件的新型會(huì)計(jì)與報(bào)告業(yè)務(wù)管理模式。在實(shí)際工作中,財(cái)務(wù)共享能夠有效整合多個(gè)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié),保證所有管理主體都在同一系統(tǒng)內(nèi)辦公,且所共享的信息數(shù)據(jù)不會(huì)受到時(shí)間、條件和空間的限制。通過(guò)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理理念,財(cái)務(wù)共享能夠?qū)?huì)計(jì)記錄與報(bào)告形式進(jìn)行規(guī)范,保證集團(tuán)總部和下屬分公司之間的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)統(tǒng)一,使集團(tuán)無(wú)需在子公司或辦事處內(nèi)再另設(shè)財(cái)務(wù)管理部門(mén),節(jié)約了企業(yè)資源。

(二)財(cái)務(wù)共享模式優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)共享模式所具備的優(yōu)勢(shì)主要有較高的信息化應(yīng)用水平和更加規(guī)范的財(cái)務(wù)管理流程。較高的信息化應(yīng)用水平可以提升財(cái)務(wù)信息資源共享效率。通過(guò)現(xiàn)代化的信息技術(shù)應(yīng)用,財(cái)務(wù)共享可以有效輔助財(cái)務(wù)人員的日常工作,避免了既往人工作業(yè)所存在的效率低下和錯(cuò)誤較多等問(wèn)題,也解決了財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間信息孤島的問(wèn)題。更加規(guī)范的財(cái)務(wù)管理流程能夠?qū)⒓瘓F(tuán)與子公司之間的財(cái)務(wù)管理權(quán)力與資源集中起來(lái),減少了崗位舞弊現(xiàn)象,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控的標(biāo)準(zhǔn)化[1]。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理向財(cái)務(wù)共享模式轉(zhuǎn)型的動(dòng)因

當(dāng)前,中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作模式主要有兩種形式即集權(quán)制和分權(quán)制。集權(quán)制是將所有的財(cái)務(wù)大權(quán)都掌握在母企業(yè)手中,子公司雖有少部分的資金決定權(quán),但可調(diào)節(jié)靈活度較低。分權(quán)制是大多數(shù)的財(cái)務(wù)大權(quán)掌握在子公司手中,母公司起到協(xié)調(diào)管理的作用。但由于權(quán)力下放,分權(quán)制下容易出現(xiàn)職業(yè)舞弊行為[2]。由此可見(jiàn),無(wú)論是集權(quán)制還是分權(quán)制,在大智移云的時(shí)代,集團(tuán)企業(yè)都應(yīng)積極探索財(cái)務(wù)共享中心這種新型的管理模式,以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。

(一)組織機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張

在新時(shí)期背景下,集團(tuán)企業(yè)為保證占有更多的市場(chǎng)份額,往往通過(guò)建立多家子公司來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模,提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但隨著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大,也出現(xiàn)了諸多管理問(wèn)題:一是增加了內(nèi)部控制難度,二是增加了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作流程,進(jìn)而影響了工作效率。因此,集團(tuán)企業(yè)要通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式來(lái)提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的共享效率,減少管理過(guò)程中各部門(mén)之間存在的隔閡問(wèn)題,以便企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)中穩(wěn)定發(fā)展。

(二)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增多

企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中會(huì)受到內(nèi)部和外部因素的影響,導(dǎo)致各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)性問(wèn)題的發(fā)生。隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,各種風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題發(fā)生的概率也會(huì)進(jìn)一步加大。因此,為有效抑制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部工作人員的行為,集團(tuán)企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享模式掌握各子公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點(diǎn),保證各子公司能夠在日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中提高信息化技術(shù)的應(yīng)用效率,減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),并集中企業(yè)財(cái)務(wù)人員思想,使各子公司與集團(tuán)企業(yè)達(dá)成一致的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)[3]。

(三)財(cái)務(wù)核算模式不斷更新

財(cái)務(wù)機(jī)器人和OCR等技術(shù)代替人工完成了大多數(shù)原始票據(jù)信息的識(shí)別和錄入工作。因此,財(cái)務(wù)人員不再需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力開(kāi)展基礎(chǔ)核算,可以將工作重心轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)分析、戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面。財(cái)務(wù)共享模式下,專(zhuān)業(yè)化分工和標(biāo)準(zhǔn)化工作更有利于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程的整體優(yōu)化,進(jìn)而有效提高企業(yè)的運(yùn)行效率與運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理向財(cái)務(wù)共享模式轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)困境

傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)主要通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告形式進(jìn)行信息傳遞和事后管理。部分傳統(tǒng)集團(tuán)企業(yè)即便已經(jīng)開(kāi)始建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心,但因?qū)I(yè)務(wù)部門(mén)日常事務(wù)關(guān)注較少,所以信息傳遞較慢且存在誤差,降低了財(cái)務(wù)人員的數(shù)據(jù)收集、加工和分析效率,影響了財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制的效果。

(一)未能建立業(yè)財(cái)融合思想

當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享模式過(guò)程中存在思想不集中和員工不了解建設(shè)意義等問(wèn)題。一是業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)法在工作中形成一個(gè)整體,業(yè)務(wù)部門(mén)多以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,財(cái)務(wù)部門(mén)多以管理為導(dǎo)向,兩者在工作中存在戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃不一致的情況。因此,即便建成了財(cái)務(wù)共享中心,部分制度和行為也存在矛盾與沖突。二是財(cái)務(wù)部門(mén)未能將管理決策深入業(yè)務(wù)部門(mén)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)中,這導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)行程度不高等問(wèn)題的出現(xiàn)。

(二)信息化技術(shù)應(yīng)用水平低

建立財(cái)務(wù)共享模式需要在信息化軟件上開(kāi)展。當(dāng)前,部分集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)流于形式,未能在建設(shè)過(guò)程中引入先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件,這導(dǎo)致各業(yè)務(wù)的交互性不強(qiáng),財(cái)務(wù)人員的數(shù)據(jù)分析能力較差,且進(jìn)一步提升了系統(tǒng)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn),影響了企業(yè)的發(fā)展。同時(shí),部分會(huì)計(jì)人員的信息技術(shù)水平較低,這也是導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享模式信息技術(shù)應(yīng)用水平較低的主要原因[4]。除此之外,部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享中心仍偏重于對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的獲取和分析,而外部的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),如市場(chǎng)、行業(yè)、相關(guān)企業(yè)數(shù)據(jù)以及客戶(hù)粘性和供應(yīng)商清單等則無(wú)法通過(guò)信息平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)整合,無(wú)法為管理層提供決策支持。

(三)財(cái)務(wù)流程制度適應(yīng)性差

隨著集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建成,既有的財(cái)務(wù)管理流程和制度已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展。但部分集團(tuán)企業(yè)未能重視這一問(wèn)題,仍然將財(cái)務(wù)管理的重心放在審批性和事務(wù)性的工作中,這導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程與制度不匹配,增大了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員作業(yè)管理模式較為固定,所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容無(wú)法根據(jù)業(yè)務(wù)變化而調(diào)整,浪費(fèi)了企業(yè)資源。集團(tuán)企業(yè)工作人員的執(zhí)行力度較低,各部門(mén)之間的職責(zé)任務(wù)模糊不清,信息傳遞效率偏低,當(dāng)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或是其他問(wèn)題時(shí),容易產(chǎn)生互相推諉的現(xiàn)象,不利于集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

(四)復(fù)合型財(cái)務(wù)人員匱乏

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是一項(xiàng)長(zhǎng)期復(fù)雜的系統(tǒng)性工程,集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)和運(yùn)行財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中要不斷優(yōu)化流程設(shè)置和相關(guān)崗位的人員配置,這樣才能更好發(fā)揮共享中心的作用。目前,中國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享建設(shè)尚處于初級(jí)階段,大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)人員仍以傳統(tǒng)核算型會(huì)計(jì)為主,缺乏互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才,既懂財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)又懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的復(fù)合型人才更是少之又少。因此,財(cái)務(wù)人員無(wú)法充分利用財(cái)務(wù)共享平臺(tái)提供的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行深度挖掘分析,并為集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)控制提供專(zhuān)業(yè)建議,這不利于財(cái)務(wù)管理職能的有效發(fā)揮。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理向財(cái)務(wù)共享模式轉(zhuǎn)型的有效路徑

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心借助數(shù)智技術(shù),通過(guò)整合優(yōu)化業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)資源為集團(tuán)企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化且高效率的核算服務(wù)和高質(zhì)量的數(shù)據(jù)分析,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)核算的協(xié)同處理,從而提升集團(tuán)的企業(yè)價(jià)值。

(一)樹(shù)立業(yè)財(cái)融合思想

由于集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式具有復(fù)雜性,因此在建立財(cái)務(wù)共享模式時(shí)不能盲目,應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃。集團(tuán)企業(yè)管理層要制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想和信念目標(biāo),并在財(cái)務(wù)共享模式中引入現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理業(yè)財(cái)融合思想,將審批性和事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)移到價(jià)值創(chuàng)造上,以此發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)際作用。第一,利用價(jià)值管理理論來(lái)保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的可持續(xù)化發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)要重新規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo),將企業(yè)資源有效整合,并形成最佳的管理方案。同時(shí),對(duì)工作流程、變革管理、企業(yè)文化和組織溝通等進(jìn)行改革,并建立相應(yīng)的績(jī)效考核辦法,將價(jià)值管理深入到每一作業(yè)節(jié)點(diǎn)及崗位,以提高業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的溝通意識(shí)。第二,利用控制系統(tǒng)理論來(lái)降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加大對(duì)運(yùn)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化和技術(shù)應(yīng)用等方面的分析,以此建立一個(gè)融合多項(xiàng)要素的有機(jī)管理體系。同時(shí),還要加大對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中人、環(huán)境、資源和設(shè)備的控制,讓企業(yè)各部門(mén)工作人員都能夠以科學(xué)的數(shù)據(jù)信息為依據(jù),為管理者的戰(zhàn)略決策提供有效支持[5]。

(二)建立一體化的財(cái)務(wù)共享中心

在確定了相應(yīng)的目標(biāo)價(jià)值之后,集團(tuán)企業(yè)要依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè),保證財(cái)務(wù)共享模式的順利落地。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)主要依賴(lài)于信息技術(shù),因此可以在建設(shè)過(guò)程中將其分為兩大部分來(lái)完成。第一,硬件系統(tǒng)建設(shè)部分。在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)完成分析之后,集團(tuán)企業(yè)可通過(guò)固定資產(chǎn)管理來(lái)解決硬件系統(tǒng)的構(gòu)建問(wèn)題。一是集團(tuán)企業(yè)生成規(guī)范化的固定資產(chǎn)管理模板,將相關(guān)設(shè)施設(shè)備的使用時(shí)間、購(gòu)買(mǎi)時(shí)間和購(gòu)買(mǎi)價(jià)格等內(nèi)容錄入其中,便于財(cái)務(wù)人員直觀了解當(dāng)前硬件系統(tǒng)所使用的設(shè)備設(shè)施。二是集團(tuán)企業(yè)結(jié)合實(shí)際的資金運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行硬件系統(tǒng)設(shè)備的優(yōu)化與購(gòu)買(mǎi),要分批次、分時(shí)間和分節(jié)點(diǎn)購(gòu)買(mǎi),以此來(lái)緩解集團(tuán)企業(yè)資金壓力,并提高硬件系統(tǒng)的先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)性。第二,軟件系統(tǒng)建設(shè)部分。為提高軟件系統(tǒng)構(gòu)建的適應(yīng)性,并保證該系統(tǒng)的一體化、集成化和智能化,集團(tuán)企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式的選擇。如果集團(tuán)企業(yè)屬于超大型規(guī)模,各業(yè)務(wù)之間的差異性較大且管理路線(xiàn)無(wú)法完全保持一致,應(yīng)選擇多中心構(gòu)建模式,依照不同的業(yè)務(wù)模式構(gòu)建多個(gè)協(xié)同作業(yè)的共享中心。如果集團(tuán)企業(yè)體量規(guī)模較小,業(yè)務(wù)類(lèi)型較為單一,但對(duì)管理力度要求較高,則應(yīng)選擇單中心建設(shè)模式,通過(guò)一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)置,以保證多業(yè)態(tài)的平行發(fā)展。

(三)借助數(shù)智技術(shù)加強(qiáng)信息輔助

為保證財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)更加合理,集團(tuán)企業(yè)要加大信息技術(shù)引入,并將其貫穿于財(cái)務(wù)管理作業(yè)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),以此來(lái)保證財(cái)務(wù)共享模式運(yùn)行的全面性。一是在外部系統(tǒng)中加入商旅和供應(yīng)商的協(xié)同機(jī)制,利用現(xiàn)代化的通信技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的交互展示,滿(mǎn)足多種共享作業(yè)模式需求。二是在內(nèi)部系統(tǒng)中融入CRM、合同管理和生產(chǎn)管理等技術(shù),利用物聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈和項(xiàng)目進(jìn)行追蹤,為業(yè)務(wù)處理和運(yùn)營(yíng)管理提供支撐。三是通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)將所有的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)都錄入信息庫(kù)中,實(shí)現(xiàn)靈活調(diào)控管理流程,以進(jìn)一步提升系統(tǒng)的安全性,并鞏固系統(tǒng)管理運(yùn)維質(zhì)量。四是通過(guò)云計(jì)算技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)信息動(dòng)態(tài)進(jìn)行監(jiān)控,實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目流程的執(zhí)行情況,為后期的決策提供良好依據(jù)。五是結(jié)合PTP、EER、FA、RTR和OTC等功能實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的自動(dòng)化處理。

(四)重塑財(cái)務(wù)集團(tuán)企業(yè)管理流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)完畢以后,信息技術(shù)可以解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的冗余步驟,有效節(jié)約集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)資源。因此,既往的財(cái)務(wù)管理流程與運(yùn)作模式也將不再適用于當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。因此,應(yīng)建立全新的管理流程。新管理流程的建設(shè),需要滿(mǎn)足兩點(diǎn)要求,一是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,二是能提升業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造能力。在重塑管理流程過(guò)程中,集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際發(fā)展需要對(duì)管理流程進(jìn)行適時(shí)調(diào)整,并著重提升工作人員的專(zhuān)業(yè)化能力。

(五)強(qiáng)化人才管理,設(shè)立考核體系

除信息技術(shù)以外,集團(tuán)企業(yè)中的工作人員也是影響財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)順利與否的主體因素。為保證財(cái)務(wù)共享管理模式的平穩(wěn)運(yùn)營(yíng),要將人才管理機(jī)制作為變革管理規(guī)劃中的重要一環(huán),以此來(lái)推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展。一是根據(jù)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)變革管理目標(biāo)的制定,包括實(shí)施指南、實(shí)施管理框架和變革管理計(jì)劃等。二是以上述內(nèi)容為主線(xiàn),對(duì)集團(tuán)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn),加大員工對(duì)財(cái)務(wù)共享管理與運(yùn)作模式的學(xué)習(xí)力度,提升員工的綜合能力。三是與企業(yè)項(xiàng)目協(xié)同培訓(xùn),并建立起相應(yīng)的考核體系,包括團(tuán)隊(duì)合作性、效益實(shí)現(xiàn)與管理、綜合問(wèn)題與運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)防控和政策標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)等。四是加強(qiáng)內(nèi)部與外部的溝通,將企業(yè)的相關(guān)利益者也作為考核體系中的重要參考因素,優(yōu)化溝通策略,以市場(chǎng)為導(dǎo)向逐步調(diào)整內(nèi)部組織的一致性。

綜上所述,在新時(shí)代背景下,集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)單一的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)發(fā)展需求,這不僅會(huì)浪費(fèi)企業(yè)管理資源,還會(huì)增加潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。因此,企業(yè)要依托信息化技術(shù),搭設(shè)符合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享平臺(tái),構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享管理模式,為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供政策、技術(shù)和人才等各方面的支持,助力集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。