商業銀行二級分行差異化KPI考核策略研究

郭 暉 中國銀行青島市分行

提要：在商業銀行經營管理體系中，二級分行是基本經營核算單位，強化和優化商業銀行二級分行管理水平是商業銀行長遠發展的有力保障。每家二級分行尤其是其分支機構所處的經濟區域、自身優勢等外部、內部環境均不相同，考慮商業銀行二級分行差異化特點并科學設置績效考核制度能夠促進商業銀行整體效益的增長和戰略遠景的實現。

一、商業銀行績效考核基本概念

(一)銀行業績效考核含義

銀行績效考核是運用定量與定性相結合的方法，按照合理客觀的評價標準，設置科學系統的評價指標，對銀行的管理效果水平、經營業績進行公正、客觀、科學的考核與評價，從而促進商業銀行提高管理水平與經營業績的管理活動。銀行績效考核評價體系是銀行股東、內部經營管理者和監管機構了解該行經營狀況，判斷其未來發展方向，并作出相應決策、采取管理措施的重要依托。

商業銀行績效考核的主要目的在于實施傳導戰略經營目標，為商業銀行提升盈利能力和打造核心競爭力提供有力支持。更進一步看，績效考核不僅有助于商業銀行實現企業戰略目標，而且建立了價值分配的依據，充分應用績效考核結果，能夠為經營管理活動中相關資源配置、業務授權、職員晉升獎懲提供分配基礎。

(二)關鍵績效指標法含義

關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，簡稱KPI)是一種常見的績效考核方法，指基于企業戰略目標，通過設定關鍵績效指標，將價值創造活動與戰略目標建立有效聯系，并據此開展績效管理的方法。關鍵績效指標，是對企業經營業績產生關鍵影響力的指標，是通過對企業戰略目標、關鍵業務領域的業績特征進行分析，識別、提煉出的對企業價值創造最具驅動力的指標。企業運用KPI指標法，應綜合考慮績效評價期間的宏觀經濟政策、外部市場環境、內部管理需要等多重因素來構建指標體系，關鍵績效指標的目標值選取應具有可實現性和挑戰性。KPI的適用性很廣泛，既適合成熟的、商業模式相對穩定的企業，也適合創業型企業。

關機績效指標法與其他常用的績效考核方法，如平衡記分卡、經濟附加值、股權激勵法相比，優點在于它的適用范圍廣，系統性、兼容性和靈活性強，可適用于不同規模類型的企業，指標既可選取綜合類指標，例如經濟附加值(EVA)，又可選取某一重點業務指標，例如制造業貸款等，缺點在于績效指標的選取，這需要深入了解企業關鍵價值驅動因素和關鍵業務流程，指標體系不當將產生錯誤的價值導向或管理缺失。所選取的指標是否真正對企業戰略目標的實現產生關鍵性影響，以及在指標設定上如何尋求長期目標與短期效益的平衡需要運用專業化的工具和手段去分析。

1.商業銀行運用關鍵績效指標法的原因和意義

目前我國商業銀行大部分以關鍵績效指標法作為內部績效考核指標設置和評價主要方法，原因主要有以下幾方面。

第一，外部監管的要求。銀保監會2012年6月頒布的《銀行業金融機構績效考評監管指引》中明確指出商業銀行績效考核應包括五大類指標：經營效益類指標、合規經營類指標、發展轉型類指標、社會責任類指標和全面風險管理類指標。因此，在監管框架下設定關鍵績效指標是各家商業銀行績效管理的重要方式。

第二，實現集團戰略目標。績效管理是銀行的戰略執行工具，構建KPI考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，可以使企業戰略目標與個人績效目標保持一致，促進員工行為與企業要求相吻合，從而保證公司戰略目標的實現。制定考核指標的過程就是尋找能夠實現銀行價值最大化的管理環節和重點業務，找出關鍵業績指標和業務領域，按照比較優勢原則，關鍵績效指標法有利于商業銀行運用有限的激勵成本，促進員工和部門將主要精力放在自身的比較優勢項目上，從而提高核心競爭力。

第三，有利于各層級傳導。KPI考核適用范圍廣，評價和考核的對象可為總行部門，又能應用于考核分支行及員工，可以根據外部經營環境與內部管理需要適時調整，能積極推動分支行的績效管理工作，無論是考核評價體系的制定者還是被考核對象，都是權利和義務相結合的主體。關鍵績效指標法明確各層級重點工作任務，更加側重定量考核，通過定期對績效考核結果的反饋，有利于各層級及時了解自己的工作業績，及時查找不足，提升自身能力。

2.二級分行差異化機構KPI考核的必要性

2021年1月4日，財政部印發的《商業銀行績效評價辦法》對商業銀行從“服務國家發展目標和實體經濟、發展質量、風險防控、經營效益”四個維度進行考核，每類權重均為25%，其基本原理采用的便是關鍵績效指標法，通過選取符合國家發展戰略的關鍵指標對商業銀行經營行為進行評價。據此，各家商業銀行總部結合自身發展特點制定各自績效考核方案向下級機構進行傳導。

目前，商業銀行運用關鍵績效指標法過程中主要有三個特點：一是大多重視差異化。很多商業銀行采用“總行—一級分行—二級分行—管轄行—經營網點”的考核管理體系，在不同管理層級實行差異化考核，根據不同行的具體情況設置關鍵績效指標分值，避免“一刀切”。二是淡化結果類指標要求，提升動因類指標權重。三是強化信用風險指標考核力度。關鍵績效指標體現的是商業銀行內部各級管理者控制戰略實施活動的效果和效率，隨著機構層級的向下延伸，能夠反映戰略目標的逐步分解和細化，受地域經濟特點、業務開展范圍、人員專業能力等多重因素影響，當考核層級越低，尤其是二級分行以下機構，評價指標就更應該越體現被考核對象特色，因此，二級分行差異化機構KPI考核呼聲越來越高，這對績效管理水平提出了更高要求。

二、二級分行差異化機構KPI考核存在的主要問題

根據實際工作過程中的考核反饋，在制定差異化考核方案的過程中，仍存在部分問題和困難，主要集中在以下幾個方面：

(一)考核差異化程度有待進一步明確

二級分行設置績效考核方案的前提是要全面傳導總行戰略發展導向，與集團戰略目標保持契合和一致。同時結合自身經營發展特點，設置有所差異。雖然差異化程度越大，越符合各行經營特點，但戰略傳導方面可能產生偏差，同時在執行層面，能否完全貫徹落實也存在較大障礙。因此，在“統一”和“差異”程度的權衡上，如何尋找平衡點，科學評價轄屬機構的考核結果，是各行需在實踐中不斷探索的主要難題。

(二)考核差異化如何體現公平性

對二級分行管轄行執行差異化考核的目的是在保證分行績效整體表現提升的前提下，發揮管轄行自身優勢，調動專業支行的積極性，但差異化存在的一大問題是如何保證相對公平。由于各管轄行資產負債規模及收入水平歷史差異大，人員配置、客戶基礎不均衡，如何平衡不同機構間的規模差異，從而進一步保證差異化考核之間的可比性、公平性及有效性，也是目前差異化考核亟待解決的主要矛盾點。

(三)考核指標數量和計算方法仍需精簡

指標精簡一直以來都是績效考核探討的主要課題。目前商業銀行考核指標仍然偏多，戰略導向意圖有待進一步突出。同時，也存在一部分大指標套小指標，不易理解、計算復雜的問題。因此，在符合監管要求的前提下，對管轄行尤其是縣域機構的績效考核體系仍需簡化，使基層清晰掌握績效提升和業務拓展目標，主抓經營和內控，促進全行績效提升。

(四)考核數據采集和分析自動化水平有待提高

一方面，目前部分績效數據均需人工從業務條線或其他管理信息系統獲得，再按照既定的考核規則，通過Excel表格手工計算完成。另一方面，由于查詢權限、手工調整等各種實際操作中的影響因素，部分指標的考核數據采集存在一定困難，如只能提供到一級分行層面的考核數據，或數據獲取頻度只能以季度為單位等。若實施較大范圍的差異化考核，需進一步考慮考核數據可得性，并完善績效分析系統的配套建設。

(五)機構考核和條線考核、員工考核如何形成互補格局

目前二級分行普遍存在同樣指標在機構考核、條線考核、員工考核等疊加運用的現狀。三者之間應各有側重、各管一攤，同時又應形成“共振”，形成組合拳才能發揮更大效力，應嘗試搭建矩陣式考核體系，機構考核管總、管核心，條線考核應管分、管“產品”，員工考核應側重于產品計價和核心工作評價等，形成有機結合。

三、二級分行差異化機構KPI考核優化策略

(一)基本思路

績效考核方案要以公正、客觀、合理為前提，仔細分析考核對象實際經營特點，對考核指標進行特色化、差異化設置，培植和促成經營優勢的逐步形成，為提升商業銀行整體績效表現夯實基礎。

1.遵循“三個有利于”原則

一是有利于提升分行整體KPI考核表現。考核方案框架總體保持穩定，承接一級分行各項指標，嚴控指標數量，精簡指標計分，指標上重點考核戰略業務、弱項指標，機構上重點考核對指標貢獻大、影響大的機構。二是有利于發揮各管轄行自身優勢。根據管轄行規模、類型情況，綜合分析市場環境、區域差異等因素的影響，實行差異化指標設置，突出各管轄行優勢，激發業務發展中新的增長點。三是有利于調動各管轄行考核積極性。在同一考核大排名體系下，方案設置既要保證大行的積極性，肯定其貢獻水平，也要鼓勵小行增長，設置人均等調節指標，適當彌補規模劣勢，確保只要努力，同樣可以獲得滿意的績效排名。

2.符合監管要求

銀行業金融機構績效考評指標應包括：合規經營類指標、風險管理類指標、經營效益類指標、發展轉型類指標、社會責任類指標。設置具體指標時，應突出風險管理與合規經營的重要性，風險管理與合規經營類指標權重應顯著高于其他類指標；不得設置時點規模考核指標；不得在綜合績效考核指標體系外另外設置單項或臨時性考核指標；不得設定無具體目標值、僅以市場排名或市場份額為要求的考核指標；分支機構不得擅自提高考核標準。此外，國家規定執行外匯管理規定相關的分值在合規經營類指標中權重不低于15%，普惠金融在銀行業金融機構分支行綜合績效考核指標中基本分、得分區間均滿足權重占比的10%以上。

3.處理好有效性和可比性關系

一般來說，差異化越大，比如“一行一策”，越能符合各行經營特點，考核的針對性更強，有效性更好，但在同一體系下大排名，可比性相對較差。相反，考核體系越統一，可比性越好，但未考慮各行實際情況，考核有效性相對較差。因此，差異化考核設置要處理好有效性和可比性之間的關系，在總體可比的情況下進行差異化，在兩者之間尋找平衡點。

(二)具體實施策略

1.取消分組，實行“賽馬制”

績效分組考核雖能使各管轄行在各個組內實現可比性，但組與組之間難以科學合理評價，導致在年末績效等級評定等方面存在較大困難。各機構的發展速度快慢不一，每年分組的公平性也較難衡量，取消分組考核有利于進一步激發內部競爭，強化分行整體感。

2.指標數量和計分做減法

嚴格控制指標數量，突出重點，各機構指標數量只減不增，計分方法盡量從簡。對于全行性指標，或由市行部門主導的，數據獲取不便利、不及時的指標，或者業務潛力小且指標分值較小的指標，由二級分行相關部門直接承擔，不再分解至管轄行。

3.差異化指標維度設置

差異化考核重點運用于經營效益類指標、發展轉型類指標等業務發展類指標，對于內控合規經營類指標、社會責任類指標等綜合性或管理類指標原則上不主動實行差異化考核。

4.差異化指標設置

差異化主要體現在指標數量和基本分的設置上。在綜合考慮各機構業務規模、業務結構、發展潛力、戰略定位、區域環境等因素后，對于全行性指標或者各機構普遍無業務開展的指標直接刪除；對指標業務量較小、發展潛力不大機構，相應取消考核或降低分值；對需重點突破的指標，提高分值。

5.差異化指標計分方法

除特殊考慮外，為保持可比性，在指標口徑、計分方法等其他方面一般不實行差異化，所有機構在同一考核框架下進行大排名。同時，在部分考核貢獻度和貢獻度變動的綜合性指標中，設置人均調節系數，適當彌補小行的規模劣勢；在部分比率類指標中，如占比提升要求等，在考慮各行規模的基礎上實施適當的差異化考核標準，“不鞭打快牛”，因地制宜分類施策。

(四)提升機構績效表現的配套措施

1.保持考核戰略定力

績效考核應與商業銀行的發展戰略緊密相連，有效的績效考核評價體系能夠逐級傳導企業戰略，將各級機構、部門、人員的行為凝聚到銀行的戰略目標上來。要保持戰略定力，對于價值創造、金融資產、客戶基礎、風險內控等關鍵指標要持之以恒加以考核，保持績效考核相對穩定。差異化機構KPI考核不能偏離銀行戰略目標，應給予管轄行充足時間發揮優勢，堅持效率和效益導向。

2.加大績效輔導力度

實行績效輔導的目的是推動管轄行取得更好的績效考核表現，提供與管轄行面對面交流的機會，直接接收來自考核對象的反饋，可以判斷考核方案是否存在缺陷和不足，評價績效考核工作的實際開展情況是否符合預期，績效考核方案是否與戰略發展方向保持一致。績效輔導應是雙向的，在考核方案設計環節，有利于二級分行進一步了解管轄行特性(例如，發展環境、業務機會等)，了解管轄行訴求，使方案更加公平合理；在考核方案發布環節，有利于管轄行了解方案考核的內容和導向，確保方案傳導至基層一線；在考核方案實行環節，有利于上下級機構間共同分析考核結果，找到問題所在，明確改進方向，提升整體績效表現。

3.強化績效結果運用

績效考核工作必須適應的依托激勵處罰措施才能發揮作用，強化考核結果的運用能夠有效提升績效考核工作的效果。績效評價結果應作為管轄行改善經營管理狀況，提升績效水平的重要參考。與管轄行工資費用核定、等級評定、授權管理、資源配置、榮譽獎勵等掛鉤。同時應與條線考核、個人考核等緊密聯系，互為補充，作為確定管轄行管理層個人年度考核結果及其他員工個人考核等級評定的重要依據。