企業全面預算管理優化策略思考

王舟 杭州日報報業集團

引言

自1978年財政部批準人民日報等八家新聞單位實行企業化管理以來，報業媒體轉企改制、轉型升級已有多年。伴隨報業集團逐步由新聞傳播機構轉變提供綜合信息服務的多元化文化傳媒集團，其財務管理工作日趨重要。全面預算管理可以實現集團資金流、實物流、業務流、信息流以及人力流的全面統籌，有助于集團根據實際發展情況制定管理措施，實現綜合管理目標。報業集團需要加強分析力度，了解全面預算管理的核心內容，明確其應用要點，根據集團的發展需求將其融入其中，切實提高全面預算管理的利用價值。

一、全面預算管理概述

全面預算管理主要是指企業以戰略目標為導向，通過預算編制的方式，將與實現戰略目標相關的財務資源和非財務資源分配到生產經營的各個部門與環節，并對生產經營活動執行過程進行動態監督與考核評價，實現全員參與的全方位、全鏈條管理體系，使企業生產經營活動更為科學、合理，最終實現企業戰略目標。全面預算管理的理念起源于20世紀20年代，是美國大型工商企業的標準作業程序，而在20世紀90年代以后，該理念也逐漸融入我國企業的經營管理中。多年實踐表明，該體系對于企業管理而言具有顯著的促進作用。實行全面預算管理可以使企業的各項經營活動更為協調，為決策人員提供更為準確的財務數據和非財務數據，提升資源的利用率，實現降本增效和綜合管控，在企業內部控制體系中發揮著核心作用。報業集團在經營管理過程中健全完善全面預算管理，不僅可以實現成本費用的源頭控制，提高集團的風險防范能力，還能提高集團的經營管理水平，助力集團各項生產經營活動均朝著既定的目標有序推進。基于此，報業集團要做好分析，了解全面預算管理體系的內涵，實現預算全流程閉環管理和精細化管理，持續做好動態優化，全面提升預算管理效能，助力集團做大做強。

二、全面預算管理優化策略

（一）做好積極引導，實現全員參與

集團需要明確全面預算管理的內涵，全面預算管理是一種全方位、全鏈條、全員參與的管理體系。集團各單位、各部門、各崗位的人員均應參與到預算管理中，構建全面性的管理體系。在傳統的預算管理過程中，主要是由財務人員開展管控，這樣會導致管理過于片面，并且容易受到部門的限制，導致財務人員無法了解精準的信息，對于集團的運行現狀掌握也并不可靠。全媒體時代的到來，傳統報業集團已經告別了黃金時代，面對紙媒行業持續衰退、市場不斷萎縮的現狀，報業集團為了實現良性可持續發展應當遵循全面預算管理本質，讓管理工作回歸初衷，全面動員部署參與預算工作，轉換傳統的預算管理思維，建立上下統一的良好局面，讓每一位員工都能了解其在全面預算管理體系中的地位，都能參與到全面預算管理過程之中，充分調動員工的潛能、積極性和主觀能動性，有效發揮全面預算管理的作用與效果，確保預算任務全面落實。

首先，集團要以全面預算管理為主線，構建良好的管理體系和制度體系。集團應賦予每一位員工相應的責任，上至預算管理決策機構，下至各單位及部門負責人、各崗位基層員工，做好統一領導、分層管理，讓每一層的人員都能明確自身在全面預算管理中的作用，進而開展有效管控，提高全面預算管理質量。集團可以設立預算管理委員會，履行全面預算管理職責。在設立委員會時，集團應該根據實際情況，選取各主要部門負責人作為委員會成員，讓委員會更加全面，進而在開展決策時通過不同角度進行綜合分析，切實提高全面預算管理的效能。預算管理委員會可以根據集團戰略規劃和年度經營計劃，結合相應的財務數據，擬定年度預算總目標。預算總目標應符合現階段集團的經營實際，避免目標過高或者過低影響預算管理作用。集團還可以設立全面預算管理辦公室，賦予其日常管理職責。辦公室可設在財務部，并由黨辦、人力資源、信息技術處等職能部門及廣告、發行等業務部門的人員共同參與，具體負責全面預算的編制、控制、考評等工作。集團各業務單位、部門則根據下發的預算目標，結合本單位、部門業務開展的實際情況，做好階段性研究，明確經濟資源的需求和配置，完成本單位、部門預算的編制，并將批準下達的預算目標全面分解、落實到崗，以預算目標為導向開展工作。同時，集團應制定全面預算管理相關制度，如全面預算管理制度、全面預算實施細則、重大預算項目關注制度等，明確預算流程、各部門職責權限與溝通協調機制等，形成完備的全面預算管理制度體系。集團在分層次開展管理時，必須保證各崗位之間的緊密性與協調性，做好制約與配合，并及時了解在預算執行過程中的問題，糾正其偏差。

其次，集團要加大宣傳力度，突出體制創新，激發員工積極性。全面預算管理與傳統預算管理存在著較為明顯的差異，對于員工的積極性以及參與度要求都較高。因此集團要做好積極引導，推進立體化宣傳，提高每一位員工對全面預算管理重要性的認識，讓每一位員工都能了解自身的責任與義務，促使員工主動融入預算管理體系，確保預算管理體系的全面落實。集團可以根據各單位、部門的實際情況完善培訓體系，不斷優化培訓方式與培訓內容，增進員工對全面預算管理內涵和作用的認識，并將部門發展與全面預算相結合，實現培訓做到點，預算落到人。同時，為了切實激發工作人員的主觀能動性，集團需要與各級員工開展溝通，了解其在實際工作過程中遇到的問題，明確其工作職責，并建立健全激勵機制，將全面預算管理參與度、貢獻度與員工績效管理掛鉤，營造正向氛圍，激發全員活力，提高預算管理效能，助力集團轉型升級。

（二）應用信息技術，合理制定目標

近年來，報業集團加快推進媒體深度融合和多元文化產業發展，在廣告、發行、印刷等傳統業務的基礎上，積極開拓會展策劃、教育培訓等業務，收入來源越來越多元化，這也加大了預算編制的復雜性。同時，報業集團的業務容易受宏觀經濟形勢、行業激烈競爭的影響，收入具有一定的波動性，容易造成預算偏差。傳統的預算管理模式已經無法滿足集團的發展，隨著數智新時代的到來，報業集團要想建立健全全面預算管理體系，就要合理利用信息技術推進財務管理現代化建設，并以戰略規劃為導向，結合產業發展趨勢制定預算管理目標。

首先，集團要依托信息技術，加快推進管理體系智能化建設。信息技術迭代升級給企業管理帶來巨大賦能，集團應在實際工作中積極運用信息技術完善管理流程，以信息化推進財務管理現代化。如可以在財務管理信息系統中嵌入預算管理模塊，結合業務搭建全面預算管理體系，助力員工完成預算編制、預算合并、預算調整和預算控制等工作，并在整合集團內外部大數據的基礎上進行預算分析，包括預算執行情況分析、行業差異分析、競品對標分析等，為管理層布局謀劃提供數據支持。預算管理信息化建設有助于實現預算全流程閉環管理和精細化管理，規避傳統預算管理過程中流程不掌控、過程不監督、覆蓋不全面的問題，充分發揮全面預算管理的作用與優勢，助推集團實現高質量發展。同時，業務部門作為集團可持續發展的基石部門之一，與財務部門之間存在著緊密的聯系，如果財務人員在開展預算編制過程中沒有結合真實的業務數據，就會導致預算出現偏差。所以集團應以全面預算為抓手，加強業務部門與財務部門的高效協同。可以通過信息軟件技術搭建網絡數據平臺，讓業務部門在經營過程中將各項業務數據全面上傳在網絡平臺之上，財務人員可隨時通過網絡平臺搜集到相應的數據。這不僅能提高數據的準確性、完整性和及時性，便于財務人員根據業務開展情況進行預算編制、調整和控制，降低在人工編制過程中的隨意性，使預算編制更具精準性和實用性，還能在極大程度上提高數據的共享性，管理人員可以通過網絡平臺了解企業的實際業務數據，結合預算管理體系分析各項業務的執行情況，并對執行偏差進行干預，避免在管理過程中因數據收集不到位導致的管理效能低下。同時，通過信息技術可以簡化工作流程，提升工作效率和效益，使員工有更多的時間和精力進行自主學習，為集團的可持續發展提供智力支持。

其次，集團要以戰略規劃為導向，結合產業發展趨勢，合理制定預算管理目標。集團實施全面預算管理，優化資源、資產、資金配置的根本目的是助力其戰略目標的實現。利用全面預算管理工具，將戰略目標層層分解，通過考核體系指導工作開展，能有效促進資源要素和人員力量的高效能配置。同時，集團在制定預算目標時，還應依據歷史經營情況和未來經營預測的關鍵數據，并結合文創產業發展趨勢，確保預算目標符合產業發展脈絡。財務部門應切實發揮自身職能，做好財務數據的處理、整合與分析，及時向管理層傳遞信息，使其了解集團的實際經營情況和預算完成程度，提高管理工作的精準性。業務部門與財務部門應加強溝通協調，結合業務開展情況與產業發展趨勢修正預算目標，做到超前謀劃、科學布局，持續優化產業結構。合理制定預算目標不僅能確保目標更好地達成，還能助力提高預算管理質效，加速轉型迭代。因此集團應建立業務驅動財務的預算管理體系，明確統一的發展目標，整合各類資源，做好風險控制，讓各個部門通力合作，進而完成戰略目標。

（三）建立考核機制，完善預算流程

考核機制能夠增強預算管理的約束性，提高員工的積極性和主動性，在極大程度上保障全面預算管理工作的落地落實。同時，報業集團往往下屬子報子刊、傳媒公司較多，組織層級復雜，加之隨著其在多元文化領域深耕拓展，越來越多地提供定制化、個性化、精細化的服務和產品，預算管理工作日趨煩冗復雜。因此，集團需建立多層次的預算考核機制，并持續優化預算管理流程，聚焦關鍵環節和重要節點，提高全面預算管理的工作效率和工作質量。

首先，集團要將預算編制、預算執行與考核掛鉤，定期對預算執行情況進行績效評價。在考核機制的構建上要綜合考慮經濟效益和社會效益，建立財務指標與非財務指標相結合的考核指標體系，并根據不同的考核主體分別設置指標權重。財務指標主要包括營業收入、營業成本、凈利潤、凈資產收益率等經營指標，非財務指標則可包括輿論導向、社會影響、產品質量等。同時，由于納入全面預算管理的主體數量、層級較多，在實際工作中存在各種不確定因素，報業集團可實施分類考核、分級管理，并根據各單位、部門的實際情況確立考核周期。集團可以根據經營需求將考核分為月度考核、季度考核與年終考核，并與子公司管理人員簽訂相應的經營目標責任書，設置戰略發展指標、年度重點工作指標等作為考核依據。各子公司可將其預算目標層層分解，落實到人，注重全員績效管理。在預算考核過程中，集團要根據各子公司的預算完成結果開展綜合分析，關注各子公司在實際工作中存在的問題，尋找解決措施，為后續生產經營提供依據。同時還應該建立獎懲機制，激發員工的責任心和主觀能動性，營造良好的工作氛圍。報業集團屬于“智慧密集型”產業，其發展有賴于員工的積極性和創造性，建立考核機制不僅能有效避免預算執行流于形式，也能在極大程度上提高員工的主動性，并且還能滿足員工的內心需求，增強員工成就感，讓員工以集團戰略為發展方向，促使員工與集團同生共贏，提高集團的核心競爭力。

其次，集團要對預算流程進行完善，推動預算工作提質增效。集團應全面梳理預算管理流程的各個環節，聚焦關鍵環節和重要節點，明確各個環節的歸口部門及其職責，有效解決部門職責不清晰、預算流程不規范的問題。建立業務、財務溝通機制，堅持預算管理為實際業務服務的理念，強調業財一體化建設，實現信息共享和綜合管控。同時，完善預算調整機制，預算管理是一個持續、動態的過程，當企業的內外部環境發生變化或是企業的戰略目標發生調整時，應及時調整預算目標，并對調整后目標的執行情況進行監控。對于預算執行過程中發現的較大偏差，應在分析偏差原因的同時考慮預算制定的合理性和可行性，必要時進行修正，避免預算管理與實際業務脫節，切實發揮全面預算管理的作用與效果。

結語

總而言之，報業集團要想充分發揮全面預算的作用，就要以集團戰略目標的落地為導向，結合產業發展趨勢以及集團發展現狀開展全面分析，明確各執行主體的責任及預算管理過程中的各項工作重點，引導全員參與，強化部門協同，集中優勢資源，瞄準重要節點，在積極應用信息技術工具的基礎上實現“預算目標制定－預算編制－預算執行－預算控制－預算調整－預算分析－預算考核”的閉環管理體系，提高預算管理工作的精準性和有效性，充分發揮源頭控制成本費用與輔助決策的作用，助推集團轉型升級。