企業全面預算管理實施的著力點探究

劉萍 成都康華生物制品股份有限公司

一、引言

近些年，為了更好地約束內部管理，規范各項經濟活動的有序運營，眾多企業開始引入預算管理，并取得了不錯的成效。特別是在集團企業中，通過預算管理制度的實施，分公司的財務收支計劃基本實現了集團統籌，各項資源得到了優化配置，進一步促進企業降本增效。但全面預算在我國發展的時間較晚，在具體實施中仍有諸多不足。如預算體系及管理架構不清，在實際管理中各崗位職責權限存在空白或重疊；未能依據企業戰略方向及發展現狀實施預算編制，執行中頻繁調整；預算管理的執行力度不足，執行過程得不到有效監管；未建立系統的預算績效考核機制，致使企業人員對預算執行的積極性不足，影響預算效能的發揮。

二、企業實施全面預算管理的作用和意義

（一）企業實施全面預算管理的作用

一方面，資源為企業的發展提供物質基礎，因此資源的合理利用是企業的一項重要管理內容，通過全面預算管理能夠有效統籌企業內部資源，并根據發展需要合理調配，避免資源浪費。另一方面，實施全面預算管理可以有效提高企業管理效能，通過指標量化幫助企業各層級管理人員明確管理方向，預算管理中績效指標可以更好地向部門上級主管領導反饋一段時間內該部門的工作概況，并以此為基礎調整下一階段工作計劃，使階段工作計劃及目標的制定更貼合部門及企業發展。

（二）企業實施全面預算管理的意義

全面預算管理是以企業戰略發展目標為基礎核心，并以實現戰略發展目標為最終目的。企業將戰略發展目標進行分解，利用預算編制將總體細分并量化，以此為各部門在生產經營活動提供指導。同時，全面預算的實施結果又會向企業管理層提供反饋，以為相關人員調整目標、計劃提供依據。因此，作為實現戰略發展目標的重要抓手，全面預算管理源自企業戰略發展目標，最終又回到戰略目標的制定中。

三、企業全面預算管理問題剖析

（一）預算管理體系不健全，組織架構不清晰

預算管理體系是企業實施預算管理的前提，其是預算管理得以實施的重要組織保障。當前，在很多企業中預算管理是一個新興領域，因未能充分了解預算管理對于企業發展的重要性以及對預算效能的疑慮，部分企業管理層在考慮人力資源及管理成本的情況下，沒有建立系統的系統架構及組織模式。

其一，組織架構不清晰。部分企業未能建立決策機構，只設置執行機構及預算的執行部門，決策的起草、制定、審查缺乏監管，出現決策問題后責任歸屬無法確定，決策權未能得到有效應用。從財務管理視角看，傳統的財務管理體系難以支撐企業發展的要求，在以往時期，財務管理職能更多是數據記錄和匯總，財務管理存在滯后性，無法掌握企業的業務情況和現金流情況，無法為企業決策提供支持。因此急需合適的財務管理工具在一定程度上解決滯后性的問題，通過預算管理可以較好地克服這一困難，但同時也需要相應的組織架構來專門負責。

其二，預算管理體系不健全。首先，部分企業未建立總體戰略目標或預算管理未以戰略規劃為總指導方向，致使預算管理不能很好地促進企業發展。其次，很多企業未對企業總體目標細化分解，預算指標設計不合理，缺乏實際意義。執行過程中缺乏相關要求、標準，對執行流程缺乏統一認識，在執行規范方面稍顯不足[1]。另外，部分相關人員對目標數據的理解不夠充分，其也是影響預算執行效果的重要因素。最后，在業務管理中，對于預算與實際的差異缺失分析，缺少執行反饋及對預算方案修正的過程。

（二）預算編制可實施性不強

預算編制的可實施性不強具體原因可從以下幾個方面剖析：

第一，未能科學制定預算指標。首先，部分財務部門在對企業戰略目標進行分解時，對各目標實現的節點預測不足，出現指標任務過重或過輕的情況，為后續預算執行帶來困難。其次，指標制定未經過市場檢驗。財務部門未能主動將觸手探及市場及外部環境，獲取相關數據信息，致使財務指標缺乏先進性與市場適應性。

第二，缺乏溝通機制。預算編制需要財務部門、職能部門、業務部門、主管人員反復溝通。但當前，一些企業未建立有效的溝通機制，財務部門下達預算指標后，各部門按計劃要求上報預算編制后，財務部門即匯總形成報告，確定預算編制，財務部門缺少分析及提出修正意見的過程，各部門也沒有根據意見做出調整，缺失預算編制科學性監督。

第三，預算編制全面性不足。當前，部分企業未能實現全面預算管理，財務部門在接收預算編制預案時，更側重于涉及經濟活動的財務預算及經營業務預算，而疏忽對資產管理部門、人力資源部門及行政部門的預算管理，阻礙了企業整體管理水平的提升。

（三）預算執行的監督力度不足

當前，部分企業預算執行無法得到有效落實，其主要與預算執行的監督力度不足有著密切關聯。預算監督應依靠各層級主管部門及人員的共同努力。但一部分企業管理人員因擔心監督中查出問題，對自身評價及績效不利，常常對問題秉持隱而不露的態度，采用大事化小的處置方式，不利于預算管理整體工作的實施。具體表現為：部門內部管理人員未建立自查機制，未曾定期實施監督，僅當問題出現時，隱晦地對責任員工進行懲戒，未能分析問題原因，并以點概面，杜絕此類問題再次發生；預算管理委員會及財務部門也未能建立對各部門的動態預算監控，其只在各階段節點以報告形式了解預算執行中遇到的問題，并以事后追查的方式處理責任人員及部門；很多企業缺乏外部監督，財務報告及預算管理報告、內部控制報告披露不全，未能較好地接受利益方及公眾的監督，國際上多數企業經濟丑聞都與財務及管理披露不全或虛假披露有關。

（四）未建立有效的預算考核及激勵機制

預算管理未有效實施還有一個重要原因，即預算的參與度較低。企業沒有將一線人員號召起來參與到預算編制中，導致企業員工對于預算編制不理解、不認可，在預算執行中出現消極怠工情形，從而直接影響預算的參與度[2]。

此外，企業未能建立有效的預算考核機制。而企業缺乏相關考核制度，使得員工更加忽視預算工作；很多企業員工認為預算是財務部門的工作，與自身工作沒有緊密的聯系，對于預算數據及預算編制上報工作缺乏積極主動性；部分企業雖然建立了績效考核機制，但績效缺少激勵反饋效應，未能從根本上為員工的未來自身發展方向提供指導作用；考核機制合理性不足，未能以成本為核心實施激勵，即未能建立企業效益與員工利益的聯動機制。

四、企業全面預算管理實施的著力點分析

（一）建立組織架構清晰的預算體系

為了更好地實施全面預算管理，企業必須構建完善的預算組織架構，從部門到崗位的確定都應體現在制度中，同時建立完善的全面預算體系總體框架。要求相關人員明確全面預算由誰來做，具體做什么，各崗位人員要怎么做。

1.組織架構建設要求

首先，應在企業內部建立全面預算管理委員會，其職責應是縱覽全局，從整體上領導全面預算管理工作的實施開展，對下設執行機構及執行部門的具體工作進行監督、評價、改進。

其次，全面預算管理委員會應部署預算工作的執行機構及執行部門，解決具體工作由誰完成的問題。一般情況下，企業應以財務部門作為全面預算的執行機構，其是預算工作具體實施的監督部門，是架設在全面預算管理委員會與執行部門之間的橋梁。其為預算管理委員會向具體部門下達政策指令實施信息傳遞；對各部門執行的預算工作實施信息搜集、整理、匯總，編制報告。

最后，預算執行部門即企業內各業務部門。全面預算管理應由企業全部門共同參與，除財務部門外，還涉及企業銷售部門、運營部門、投融資部門、資產管理部門以及人力資源、行政管理等其他后勤管理部門。

2.預算體系框架的相關要求

企業應建立以戰略發展、指標制定、執行控制及業務管理四個等級的預算管理體系。

首先，企業必須制定總體戰略目標以及階段戰略目標，為相關部門實施全面預算管理指明方向。其次，將總體戰略目標層層分解、細化，用以制定預算目標及考核指標，對抽象目標給予量化，幫助相關人員更好的厘清工作方向。再次，建立完善的全面預算管理制度。在制度中明確預算管理的具體實施流程、各部門各崗位的工作職責權限、預算管理的具體方法等，解決具體工作要怎樣做的問題[3]。最后，在全面預算管理工作的具體實施中，業務管理人員應嚴抓預算執行控制，認真分析預算編制與具體執行中的差異，分析原因提出整改意見，形成報告并遞達上級部門，報告逐級分析匯總最終回傳至預算管理委員會，為企業下一步的戰略調整提供依據。

（二）強化預算編制的科學性及實操性

預算編制的實質是一個溝通-分析-調整的過程，需要財務部門、職能部門、各業務部門反復提交預算計劃、主管人員反復確認審批、財務部門分析提出建議后部門進行調整。強化預算編制的實操性應從以下幾個方面著手準備：

首先，下達精準預算指標。一方面，財務部門應認真研判財務目標的執行預期效果，依據歷史數據及企業內部資源分析科學分配指標。另一方面，財務人員應走出企業，通過互聯網及大數據技術掌握市場發展動態，根據企業內部外部環境變化，對標同業優秀案例調整預算方案，規避部門因擔心無法完成指標而出現低報預算或虛報預算等問題的發生。

其次，建立健全的預算溝通機制。企業應建立一個串聯并聯相融合的溝通模式，以實現預算方案的快速與無差錯傳遞。如，董事會確立企業總體戰略目標后，預算管理委員會依據戰略規劃制定年度企業各項業務預算目標，財務部門依據總體預算目標制定預算指標及預算編制的要求并同時下達至各職能部門、業務部門。各部門根據自身計劃實施預算編制，并交由部門主管人員審核確認，確認通過后傳至財務部門分析提出修正意見，部門調整后交由主管人員再次審批確認后提交至財務部門，財務部門審核無異議后提請預算管理委員會審核，如無異議則向董事會提交預案。

此外，相關企業應注意，要實現預算管理的有效性必須將預算覆蓋至企業全業務，即上述所提出的各部分應包含財務部門、銷售部門外的所有業務及管理部門，確保企業實現全業務全過程預算管理。

（三）利用多元化手段實施預算執行監督控制

預算執行是預算管理中十分重要的一環，而利用監督職能對執行進行約束是保障執行效果的重要手段。預算執行監督應從部門內部監督、企業預算委員會及財務監督及企業外部監督三個維度發力。

其一，部門內部監督。部門內部應建立定期自查機制，部門相關人員應采用定期與不定期形式開展自查自糾，發現問題并予以糾正。

其二，企業預算委員會及財務監督。預算委員會及財務部門應建立預算執行動態監管機制。通過搭建先進的預算管理系統，隨時掌握預算執行情況，做好事中監控，確保及時發現問題，快速提出解決方案，使部門執行嚴格按照預算編制實施，確保預算管理的有效性[4]。

其三，企業外部監督。企業應加大力度對財務報告及內部控制報告質量的監察力度，通過財務報告及預算執行報告等向社會披露總體管理情況，以獲得企業社會信譽度，為企業順利進行后續投融資奠定良好基礎。

企業實施預算執行監督，不僅應著重于預算總量，還應關注預算的結構是否合理，是否有益于部門及企業未來發展，采用定量與定性相結合的方式實施監督管理。摒棄因擔心查出問題影響部門考核指標，應敢于暴露問題，善于暴露問題，不怕出錯，以實現預算預期目標為工作核心。

（四）建立有效的激勵機制，提升預算全員參與度

提高企業人員對于預算管理的參與度可以有效提升企業預算管理效能發揮。企業應在制度層面加大對員工的預算管理宣傳培訓，提升其參與預算管理的積極性，使員工參與預算與其自身發展規劃形成有機銜接，將企業效益與員工個人利益形成聯動升降等方式提升企業員工的預算參與度。

首先，企業應建立預算管理培訓機制，通過財務部門對各職能部門的培訓，各業務部門對員工的培訓，層層滲透，使全員意識到預算管理之于企業的重要意義。

其次，應使企業基層管理人員及基層員工參與到預算編制中，員工為自己定下計劃，更有利于完成指標。此舉可提高預算編制的可實施性，更能從根本上提高員工參與預算管理的內驅力。

再次，相關管理人員應設計一套科學有效的績效激勵機制，以成本效益為指導，設立績效指標，使員工利益與企業效益形成聯動[5]。此外，激勵應包含物質激勵與發展激勵，員工達成指標后，除了按標準發放獎金之外，還應將獎勵擴大至指導員工未來發展規劃，提供晉升平臺，以更好地提升員工歸屬感。

五、結語

綜上，相關企業應以體系、架構為實現全面預算管理的首要著力點，同時建立全面的預算管理制度，通過規范編制預算，嚴格遵循預算編制實施執行控制，建立有效的獎懲機制，以提高預算管理效能。全面預算管理是企業發展的總指導，部分企業應摒棄以財務預算為中心的片面預算管理，應將財務、業務、資本、籌資等全部納入預算管理中，使企業實現全面預算管理，以此提升企業整體管理水平，進而提高企業核心競爭力，為企業的穩定持續發展提供內部動力。