關于推進國有企業子公司經理層任期制和契約化管理的實踐思考

魚潔 陜西建工第三建設集團有限公司

經理層任期制與契約化管理工作的有效結合是實現收入能增能減的重要途徑，能夠將經理層每位成員潛在的創造力做到成功激發，為國企改革發展注入新活力，有利于國企現代化整體經營水平全面提升。在國有企業子公司經理層任期制與契約管理工作有序進行過程中，國有企業必須對中國特色現代企業制度下的經營責任制做到深入分析，對契約化管理及公司經理層任期制大力推行，精準把握好改革實質內容，從而將改革成效不斷增強，夯實國有企業在競爭環境下持續與穩步發展的基礎。

一、經理層任期制和契約化管理中存在的問題

（一）有效管理權未全面落實

國有企業改革三年行動方案的全面落實為國有企業在新時期下的轉型指明方向，要求國有企業重視制度方面建設，特別是著重做好董事會層面建設，確保董事會所具有的權利得到科學明確，實現經理層依法履職[1]。目前，有效管理權關系著董事會工作重點的明確，必須對經理層人員的選聘、考核等環節做到重視，使得有效管理權成為決定選聘、考核與薪酬等重要工作落實的關鍵所在。但部分國有企業領導人未能對具體改革方案全面落實，尤其是經理層選聘制度及權利落實缺少深入性與及時性，出現董事會成員兼任經理層職務的問題，暴露出二者之間重合度過高的嚴重問題。在此前提下，責權不夠清晰，各類考核標準凸顯出模糊性，給經理層任期制和契約化管理落實帶來不同程度阻礙。

（二）改革核心要義領會不足

國企改革三年行動方案所涵蓋的內容較多，包括各種針對性的要求，關系到經理層職權、市場化用人機制等多個環節。但部分國有企業未能對改革核心要義具體內容深入分析，只從點上不斷發力，未能做以點面結合，尤其是忽略公司治理環節，不利于治理系統優化與推進，呈現出 “單兵突進” 局面，影響到國企改革三年行動方案的全面與深入落實[2]。部分國有企業未能帶著系統性思維對經理層任期制和契約化管理進行大力推行，缺少系統性方法合理使用，未能將 “協同高效” 的時代精神充分體現。

（三）目標確定與改革不同步

契約目標是經理層各項行動正確實施的方向，行為考核也會根據契約目標進行。契約目標自身所具有的科學性與可行性對后期各階段考核工作帶來直接影響，關系著經理層成員結構優化與不同崗位及時調整等工作。目前，部分國有企業在對經理層任期制和契約化管理工作大力推行時，未能對原有任期考核目標進行及時改變，存在使用原有考核管理辦法的情況，未能及時將董事會與經理層的考核體系做到明顯區分，導致薪酬制度潛在激勵作用不能全面與有效發揮。在三項制度改革前提下，部分國企經理層以下的管理工作未能及時改革，沒有做到同步推進，主體權力責任調整缺少時效性與深入性，暴露出契約目標與三項制度改革落實不同步的問題。

（四）考核與選聘結合不緊密

在國有企業持續發展前提下，經理層任期制與契約化管理的落實暴露出考核與選聘環節的問題。管理層未能根據實際情況完成選聘標準明確，急于引入高學歷人才，希望對管理隊伍結構進行有效改善，導致部分管理人員無法勝任具體工作，整體業績水平差的問題。在具體選聘環節，管理層所使用的考核手段較為單一，導致考評結果缺少客觀性，未能如實反映出真實問題，影響到管理整體質量。部分國有企業未能通過競聘、資格評定等方式確定選聘人員成績優劣，選聘人員知識、能力與素質等方面未進行綜合性考核與全面評價，導致篩選缺少晉升性，暴露出考核與選聘結合不夠緊密的問題，無法選出更符合具體工作崗位需要的復合型人才，影響到人崗匹配水平提升。

二、國有企業子公司經理層任期制與契約化管理原則與基礎

（一）堅持黨管干部原則，落實黨管人才

黨管干部是中國共產黨長期堅持的重要原則，是為政治路線服務的有力保障。只有堅持堅持黨管干部原則，才能確保黨對干部人事工作的領導權和對重要干部的管理權作為現代化國有企業，必須堅持黨的領導，將黨委把方向、管大局、保落實的根本作用充分發揮，有利于 “黨建入章” 工作的全面推進與不斷完善。國有企業董事會應根據具體情況依法對經營管理者合理選擇，推動契約化管理深入實施。

（二）以崗位為管理基礎，實現管理融合

國有企業經理層成員崗位管理是落實經理層任期制和契約化管理工作的重中之重，可以實現以崗定責，做好選聘、考核、定薪與變薪等工作，打造出管理層人員可上可下的流動機制，確保崗位員工帶著綜合素質滿足能進能出的發展要求[4]。在經理層任期制和契約化管理工作中，管理層要認識到崗位是一切管理工作之基礎，必須明確崗位是什么，崗位具體職責有什么，結合 “一崗一責” 原則完成《崗位說明書》建立，做好崗位信息、崗位目標、崗位職責、工作條件與任職資格等不同內容的界定。除此之外，通過權責清單、分權管理辦法對經理層成員權利加以明確，規范董事會經理層、總經理與其他經理員等成員之間權責關系。在此基礎之上，根據崗位特點完成薪酬與激勵獎罰創新設計，保證薪酬與激勵措施與崗位特點相符合。

三、推進國有企業子公司經理層任期制和契約化管理工作的策略

（一）明晰權責邊界與權責清單

為從根本上將國有企業子公司經理層任期制和契約化管理工作深入推進，國有企業應總攬全局，帶著先進理念意識到董事會與經理層一定要逐步進行分離，旨在讓董事會與經理層所具有的權責邊界與清單凸顯出明確性、科學性與清晰性。

首先，董事會對總經理的選聘權必須做到全面落實，總經理也應使用自身提名權對副總經理與財務負責人進行依法提名，將董事會與經理層的權利和責任邊界成功劃分，確保董事長與總經理可以明確自身權責與責任，避免二者責任過度重合問題的再次出現[5]。

其次，對總經理權利責任清單進行積極建立，為經理層任期制和契約化管理工作開展帶來有力推動，將總經理責任人的管理作用有效發揮。例如，總經理可以根據國有企業發展需要，總經理不僅要對董事會所下達各項工作任務進行落實，以達到具體管理目標，也應對副總經理進行組織，調動其他管理人員積極性，在通力合作方式下盡快達到契約目標。

最后，董事會必須根據經理層任期制落實需要與契約化管理開展要求對經理層合法授權，避免過度行權履職。為此，權利明晰是各項責任得以全面落實的前提，為經理層任期制和契約化管理全面實施帶來有力支持與足夠保障。在此基礎之上，經理層需要對副總經理、各業務部門負責人所具有的權利邊界明確，保證責任清單內容清晰，通過層層授權方式確保每位成員在自身崗位都能有明確的責任與權利。

（二）持續推進管理體系完善

在三項制度改革大力推行前提下，國有企業一定要帶著前瞻性思維對經理層任期制和契約化管理改革工作開展 “窗口期” 做到緊抓，加大改革力度，確保三項制度改革能夠全面與細致化落實。在新環境下，國有企業必須對管理體系完善工作持續推進，讓各部門工作走入良性循環狀態。

第一，注重增強改革靈活性，要求國有企業對三項制度改革主動分析與靈活運用，結合自身發展具體情況與市場變化趨勢完成經理層任期制和契約化管理方案合理制訂，而不是被動地對三項制度改革進行執行與落實。國有企業需要運用 “全覆蓋” 方式對改革計劃持續推進，做好督辦工作，保證自上而下地開展改革。國有企業子公司經理層的選聘、考核與改革等環節必須有效結合，各部門應積極聯動，在無縫銜接方式下對管理體系進行不斷完善。

第二，構建出責權利為一體的科學管理體系，夯實經理層任期制和契約化管理工作全面落實的基礎。在管理體系構建與完善過程中，必須以合同管理為主要核心，落實市場化用工制度，一定要視崗位管理為管理體系完差善之基礎。首先，對崗位內容、職責、要求做到明確，秉承著 “一崗一責” 原則，界定好崗位信息、目標和責任等內容。其次，明確權責清單，規范董事會與經理層之間潛在責權關系。最后，對崗位特點深入分析，結合經理層任期制和契約化管理落實具體需要嘗試進行崗位薪酬的個性化創新設計，使得薪酬與獎勵機制滿足不同崗位具體特點，與契約管理目標相匹配。

（三）管理與考核評價同步推進

業績考核需對任期經營目標責任書做到明確，涵蓋基本信息、考核內容、考核獎懲、責任書變更、終止等不同內容條款。年度考核內容與指標制定必須可行，確保經理層成員可以在年度考核指標實施過程中依法行權履職。該環節是經理層任期制和契約化管理工作得以有序與高效開展的關鍵所在，是契約化管理工作成功落實的重中之重。為此，國有企業必須將管理與考核評價工作做到同步推進，需要做好以下幾點工作。第一，基于經理層任期制和契約化管理的開展，對原有考核評價體系及時改變，國有企業總公司不再對子公司進行經營考核評價，而是由二級公司董事會進行該項操作，對經理層每位成員開展新型的考核評價工作，注意以經營業績考核為中心，綜合考評方式為輔，對子公司的考核評價結合做到極大程度尊重。第二，根據國有企業子公司管理需要，通過集團推薦方式完成子公司經理層成員任命工作，對子公司董事會與經理層所提出意見進行充分征詢與分析，確保子公司董事會堅持黨管干部這一科學原則，對經理層成員選聘權全面履行。

第三，結合管理與考核評價同步推進需要，在嚴管同時做到厚愛，一定要讓激勵與約束在經理層任期制和契約化管理開展過程中并存，推動管理與考核的同步開展。董事會需要對經理層成員開展常態化管理，保證各環節管理具有動態化與規范化。例如，在任期過程中，如果任期已結束，需要對其經營業績進行考核，完成完整客觀評價工作。表現優異人員可以獲得晉升機會，優化體制內領導人員結構，增強流動性，將經理層成員潛在創業活動全面激發。

（四）建立多元化績效指標體系

基于對經理層成員權利與責任的科學明確，國有企業要對績效指標體系進行積極建立并不斷健全，將改革過程中各項責任全面與深入落實，保證改革要求可以在經理層任期制和契約化管理工作開展過程中落地見效，將國有企業整體競爭力做到最大限度提升。國有企業可從以下幾個方面入手，完成多元化績效指標體系建立。

一方面，建立科學的考核指標，包括政治、經濟及社會責任這三個最主要方面，為國有企業子公司經理層工作指明方向，也可將其視為改革過程中一定要完成的 “三張報表” 。在考核指標建立與實施過程中，董事會要保證考核指標當中涵蓋國有企業短期效益指標，根據企業高質量發展需與企業戰略規劃情況，根據市場變化趨勢與競爭力提升需要制定出長期管效益指標。

另一方面，在指標設定環節，一定要做到定量與定性有效結合，確保國有企業經理層任期制和契約化管理工作的年度業績目標能夠和任期經營業績實際目標做到最完美與有效的銜接。管理層應意識到定量元素涵蓋是與非的決定，定性部分必須根據數據與決策者反應而進行判斷。那么，要想將定量與定性做到結合，必須在績效評估時采用定量標準，例如，在成本控制與項目績效評估時使用定量標準。而定性指標可通過分析與判斷，作為績效考核指標維度拓寬的方式。在多元化績效指標體系成功構建下，經理層及各部門帶著最佳工作狀態完成不同類型工作任務，每一個國有企業內部鏈節均可高效運轉，鏈條之間呈現出一定和諧性。

四、結語

國有企業子公司經理層任期制和契約化管理的全面應用是一個系統的過程，必須通過不斷實踐讓管理應用具有實效性，所以國有企業改革發展不會停止，更不會出現 “終止符” 。新時代下的國有企業一定要帶著先進理念，準確把握新發展階段特點，深入貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想，實現中華民族偉大復興中國夢，對國資委部署要求做到全面與細致化落實，以上級集團要求為目標，對經理層任期制和契約化管理實施全過程持續關注，根據自身發展具體需要進行持續探索與不斷創新，不忽略任何一個環節，將改革目光聚焦于實施管理所遇到的重難點問題，借助契約目標與績效考核的合理制定，對改革創新成果有效轉換，確保國有企業能夠走入高質量與高水平的發展，打造出現代化一流的新型國有企業。