基于內(nèi)部人控制環(huán)境下的高校財務管理與大學文化

常 成

(北京郵電大學 財務處，北京 100876)

1 企業(yè)內(nèi)部人控制的概念與危害

內(nèi)部人控制的概念首先源于企業(yè)管理，是指現(xiàn)代企業(yè)中的所有權與經(jīng)營權相分離的前提下，由于所有者和經(jīng)營者利益的不一致，由此導致了經(jīng)營者控制公司，即“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。財務權、人事權等實質(zhì)控制權力都掌握在公司的經(jīng)營者手中，即內(nèi)部人手中，股東很難對其行為進行有效的監(jiān)督。由于權力過分集中于“內(nèi)部人”，因此股東及利益相關者將會受到不同程度的損害。內(nèi)部人控制問題的成因在于“所有者缺位”和控制權與剩余索取權不相配。擁有剩余索取權和承擔風險的人應當擁有控制權，反之，擁有控制權的人應當承擔剩余風險。企業(yè)中如果擁有剩余索取權和承擔風險的股東和債權人由于主體缺失，而導致其控制權變成一種廉價的權力。而內(nèi)部人作為企業(yè)經(jīng)營成員，他們對企業(yè)的經(jīng)營決策有著“自然”的控制權，但由于外部監(jiān)督的弱化，導致了內(nèi)部人控制問題的產(chǎn)生。內(nèi)部人控制的危害表現(xiàn)為國有資產(chǎn)流失、會計信息失真、過分地在職消費、信息披露不規(guī)范不及時，報喜不報憂，隨時進行會計程序的技術處理，短期行為，過度投資和耗用資產(chǎn)，不合理的工資獎金結(jié)構，侵占利潤，轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)，置小股東利益和企業(yè)聲譽于不顧，大量拖欠債務，嚴重虧損等。

2 高校內(nèi)部人控制與財務管理

在沒有所謂的“所有者”的高校中，作為內(nèi)部人的教授或者行政干部、抑或是普通職員退休后不能出售自己的職位，因此謀求在職期間的控制權收益成為其職場博弈的占優(yōu)策略。高校內(nèi)部不同職位的人有不同的短期利益誘惑，因而導致高校的聲譽和長遠利益將蒙受損害。在所有者缺位的高校中，內(nèi)部人控制將導致高校項目經(jīng)費的過度支出、資產(chǎn)管理流于形式及國有資產(chǎn)的流失、預算編制的虛增、決算報表的隨意調(diào)整、財務信息公開的不規(guī)范及時，日常報銷規(guī)范的形同虛設、不合理的職級職稱崗位評定及工資待遇，隨意的崗位調(diào)整及侵占弱勢職工的勞動權益，損害了高校的聲譽和長遠發(fā)展。

如果高校是以教授為影響主體，在教授隊伍道德或?qū)W術水平不高，沒有辦法約束教授行為的情況下，作為“理性經(jīng)濟人”的教授，在其尋求控制權收益的過程中，對高校財務管理工作的負面影響將非常顯著，最終損害高校的聲譽和長遠發(fā)展。如果高校行政色彩過重，被行政本位所主導，就會導致學術水平越低的人，官本位思想越嚴重，越希望通過行政權力來獲得內(nèi)部控制權收益，從而間接為自身的項目資源和職位晉升等個人利益提供更多的便利。從財務管理的角度看，財務人員在日常管理中起到維護著高校的聲譽和品牌的作用，把維護納稅人的權益作為一項崇高并富有挑戰(zhàn)性的使命。在財務人員的日常管理中，經(jīng)常會面臨來自教授、其他行政人員等利益相關者的諸多挑戰(zhàn)。比如，資歷較深的老教授或者影響較深的老領導，經(jīng)常會用教授資歷和行政職務資源給財務人員施加管理上的壓力迫使其妥協(xié)，以獲得其在職期間的控制權收益和職位潛在的個人影響收益。這類問題直接導致財務管理成本大大提高，不僅損害了財務管理的獨立性和公信力，還損害了高校的聲譽和長遠發(fā)展。

3 高校的管理模式與財務管理

高校的管理決策分為兩大類：一類是學術事務，理解為“學”；另一類是以財務管理為核心的行政事務，理解為“管”。教授參與管理學術事務的程度越高，高校的業(yè)績表現(xiàn)越好；而教授參與管理行政事務越高，高校的業(yè)績表現(xiàn)越差。這個問題就相當于會計和出納應當遵循崗位分離和互相制衡的原則。同樣，財務人員參與行政事務程度越高，學校業(yè)績表現(xiàn)越好；參與學術事務程度越高，學校業(yè)績表現(xiàn)越差。參與學術性事務方面，教授不僅有尖端的信息資源，而且其個人利益與高校的長遠目標大都相一致因而管理有效；而參與行政事務方面，教授因沒有信息優(yōu)勢和專業(yè)管理經(jīng)驗，導致其個人利益往往與高校的目標相沖突。

同時，行政人員突出的管理水平更適合發(fā)揮在具有專業(yè)勝任能力的項目管理流程當中，發(fā)揮信息優(yōu)勢從而協(xié)同高校目標的實現(xiàn)。

比如，如果高校的財務預算由教授說了算，教授可能集體同意把高校的資金用于他們個人的目的，如降低財務報銷的復雜程度提升預算執(zhí)行率、降低項目財務考核標準，從而騰出時間精力多去外面講課、承擔更多與預算安排無關的業(yè)務用于變相發(fā)放個人績效等。而這樣做，對整個高校的發(fā)展是非常有害的。經(jīng)費如何在不同院系之間預算分配的博弈決策中，同樣暴露出諸多類似的問題。

設想一下，學校從財政部拿到一筆經(jīng)費，全體教授投票決定經(jīng)費應撥款給哪個實驗室。投票的結(jié)果當然是現(xiàn)有教授最多的或在學校影響力最大的那個院系有可能會被撥款更多的經(jīng)費，而事實上這個學科很可能之前比較重要現(xiàn)在逐步地成為邊緣學科，不代表未來發(fā)展的方向，更不應該得到拓展。

再比如，如果每個教授都可以自己簡化財務報銷流程，那學校的財務處就是某教授的“私人理財助理”，理性的“經(jīng)濟人”只要輸入密碼就能隨時提現(xiàn)。

另外，需要規(guī)避的情況是，如果財務人員同時是某學院的教師或同時作為某教授的科研助理，會因?qū)W術方面的考核或其他利益關聯(lián)對相應的利害關系人進行妥協(xié)，進而在財務報銷中給予關聯(lián)方便利，嚴重損害財務人員的業(yè)務獨立性，產(chǎn)生雙向的尋租行為。

4 內(nèi)部人控制下的文化弊端與財務管理面臨的文化挑戰(zhàn)

內(nèi)部人控制下的文化弊端滲透到財務管理以及整個高校管理的各個環(huán)節(jié)極為普遍。比如一名學會計專業(yè)的畢業(yè)生在申請工作之前先考慮留在本校，沒有認識的人就不敢應聘，這不是一名財務人員初入職場所遇到的好的高校文化。如在招聘財務人員過程中，盡管宣稱是公開招聘，但在實際招聘過程中本校的畢業(yè)生總是優(yōu)先錄取，而且如果是院長、某導師的學生更有優(yōu)先權，更容易留下來，外單位輕易不敢申請，這樣的入職文化不是好的高校文化。如果在晉升和職務評定方面，只講資歷和關系，只能靠熬年頭，不講專業(yè)能力和管理經(jīng)驗，這不是一個好的高校文化。如果只講關系，只進門派，而用人不講業(yè)務水平和真才實學，跟意見不一致的人、對權威提出挑戰(zhàn)的人、水平超過他的人，就去排擠并不去重用，這不是好的高校文化。甚至有一些人把高校當成自己個人的財產(chǎn)，占山為王，用人提拔人，不是基于其對學校做出多大的貢獻，而看這個人是否屬于自己這一派系，這不是好的高校文化。如果在財務人員離職的環(huán)節(jié)，總是遇到通過法律手段維護自身勞動權益，經(jīng)常與單位之間形成勞動關系糾紛，雙方頻繁出席法庭才能夠解除勞動合同，這不是一個好的高校文化。如果怕老不怕小，年齡越大說話越有分量，不論意見對這個高校是否有利；而年輕人說話得不到重視，即使意見很中肯合理，但是他的意見跟年齡大的人不一致，所以高校還是接受年齡大的人的意見，不接受年紀輕的人的意見，這不是一個好的高校文化。在財務的日常報銷環(huán)節(jié)，前臺財務人員如果按照規(guī)定規(guī)范報銷，經(jīng)常被經(jīng)辦人員投訴至領導辦公室，這不是一種好的高校文化。在日常財務報銷中，為了內(nèi)部人小團體的利益，不同團體之間互相推諉，互相背后拆臺，這不是好的財務管理文化。如果一位教授在教學科研領域有相當?shù)牡匚唬涂梢圆蛔袷刎攧展芾硪?guī)定，客大欺店，動不動就向部門領導投訴并提出要求不遵守規(guī)則，這不是好的財務管理文化。如果財務人員長期沒有機會得到業(yè)務提升，業(yè)務培訓中不能講究一視同仁，這不是一個好的財務管理文化。如果只講投入不講產(chǎn)出，這不是好的高校文化。有些人研究成果很好，但就因為沒有花完國家的經(jīng)費，職稱晉升時打分就很低，有些人花國家的經(jīng)費很多，但沒有做出什么突出的成就，得分卻很高，這不是一個好的高校文化。有些老師的注意力專注如何從項目中報銷餐費、油費、電話費等，如何用科研經(jīng)費來變相發(fā)工資，而不關注自身的學術水平提升，這不是一個好的高校文化。

5 用積極的大學文化弱化內(nèi)部人控制的存在基礎

諸多學者對企業(yè)內(nèi)部人控制問題的解決對策已經(jīng)基本上形成一致結(jié)論，諸如健全規(guī)范法人、理順產(chǎn)權關系、強化內(nèi)部機制、完善外部監(jiān)督體系、優(yōu)化股權結(jié)構和完善經(jīng)營者激勵機制等。但作為特殊產(chǎn)權的高校而言，以上制度方面的解決方案無法根除高校內(nèi)部人控制問題。

因此，文章從文化管理的全新視角，試圖用不同的文化從內(nèi)部漸進式弱化和挑戰(zhàn)主流控制權，以達到解放思想的效果。積極的大學文化作為一種非正式規(guī)則潛移默化地運用到管理當中，來逐步瓦解控制權收益的底層邏輯從而從根本上提升高校的品牌和長遠發(fā)展。積極的大學文化同時又是一種行為導向，就是要真正落實到高校的日常管理行動中來。

5.1 積極的大學文化應當是每個人思想自由

思想自由指的是各種命題、理論、信念、事實都應該受到挑戰(zhàn)和得到檢驗。只有思想自由了，人與人之間能夠互相監(jiān)督制衡，發(fā)展機會均等，從而動搖控制權收益負面效應的存在基礎。

5.2 和而不同的積極文化

破除高校官本位思想的禁錮。應當容納各種不同的學術和管理流派，互相尊重不同的觀點，并認可其地位。具有不同思想的人都能夠和睦相處。只有不同的觀點都可以被包容的時候，這所高校才不會走偏路，才能夠真正地不被一種思想帶偏的或是某種主導性的意識形態(tài)和思潮所壓制。

5.3 不斷提升的文化

高校應當永遠追求最好的和更好的。如果是一位經(jīng)濟學教授，那就應該在經(jīng)濟學學術領域追求最好的。如果是一名財務管理人員，就應當在財務日常管理方面不斷優(yōu)化管理水平，追求實現(xiàn)一流的管理理念。

5.4 厚德載物的積極文化

大學之道在于明明德，止于至善。讀老子《道德經(jīng)》發(fā)現(xiàn)一個道理，那就是法令滋彰，盜賊多有。制度越完善，越去鉆制度空子實現(xiàn)內(nèi)部控制權收益，人心進而越復雜。正確的方法應當是，用制度建設作為籬笆，對內(nèi)部控制人的人性惡的一面進行遏制和懲罰，減少犯罪的機會，同時根本的治理還是王陽明所說，山中賊易，心中賊難，要在心中下手。而破心中賊，重點就是德治，德治更根本，體現(xiàn)的是積極文化管理。當強調(diào)制度建設的時候，一定要更加關注德治。制度建設是在行為發(fā)生以后發(fā)揮作用，而積極的文化管理要在行為沒有發(fā)生的時候、起心動念的時候就要進行引導。厚德載物是中華民族幾千年最優(yōu)良的傳統(tǒng)，永遠要保持。雖然強調(diào)制度建設是西方近代以來對我國產(chǎn)生啟發(fā)的，但不能把中國幾千年的優(yōu)良的管理智慧忽略掉。

有了這四個維度的文化，才使得這些進來的人不斷追求卓越，來實現(xiàn)大學的理念。用積極正能量的文化來引導，使內(nèi)部控制權對高校的危害得到根除，提升高校的品牌聲譽使高校基業(yè)常青。