油氣田企業(yè)成本管理存在的問題及對策探析

何清泓

(中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司重慶氣礦，重慶 400707)

近年來，市場競爭愈發(fā)激烈，油價波動較大，這對油氣田企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，同時，隨著石油資源不斷被挖掘，原本石油天然氣資源豐富地區(qū)的經(jīng)濟(jì)可采儲量越來越少。新的石油開采地區(qū)仍有待探索，石油開采難度不斷增大，致使油氣田企業(yè)石油開采成本不斷增加，油氣田企業(yè)利潤不斷降低，嚴(yán)重限制油氣田企業(yè)發(fā)展。基于此，如何加強(qiáng)油氣田企業(yè)成本管理，從源頭上降低成本，進(jìn)而促進(jìn)油氣田企業(yè)發(fā)展成為廣大學(xué)者、油氣田企業(yè)管理者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題。目前，油氣田企業(yè)成本管理仍存在諸多問題急需解決，因此，應(yīng)不斷探索加強(qiáng)油氣田成本管理的有效措施，提高油氣田企業(yè)綜合競爭力。

1 油氣田企業(yè)成本管理概述

1.1 成本管理概念

成本管理是充分調(diào)動企業(yè)各部門、各單位全體人員，在保證產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的前提下，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，如財務(wù)預(yù)算、銷售、生產(chǎn)等采取一定手段進(jìn)行科學(xué)管理的一種管理辦法。是力求利用最少的生產(chǎn)消耗獲取最大的生產(chǎn)利潤的一種管理模式。是成本核算、分析、決策、控制等一系列成本內(nèi)部控制相關(guān)行為的總稱。將科學(xué)且合理的成本管理運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，能夠幫助企業(yè)增產(chǎn)節(jié)支，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算，提高企業(yè)整體管理水平，增大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.2 油氣田企業(yè)成本管理基本模式

現(xiàn)階段，油氣田企業(yè)成本管理基本模式主要由四部分構(gòu)成，即成本預(yù)算、成本分析、成本控制和成本核算。成本預(yù)算是指相關(guān)工作人員根據(jù)油氣田企業(yè)自身發(fā)展情況和企業(yè)外部市場環(huán)境對企業(yè)成本費(fèi)用采取的預(yù)估行為，在成本管理中發(fā)揮先導(dǎo)性、指揮性作用。成本分析是指相關(guān)工作人員對油氣田企業(yè)以往開展的成本控制行為進(jìn)行系統(tǒng)性分析，進(jìn)而評估以往成本控制效果，以此來確定更加科學(xué)且有效的成本控制方法。成本控制是指工作人員利用多種手段和途徑有效降低油氣田企業(yè)成本。成本核算是工作人員對油氣田企業(yè)成本預(yù)算和實(shí)際成本開銷等費(fèi)用進(jìn)行核算，在油氣田企業(yè)成本管理中，成本預(yù)算能夠提供真實(shí)且準(zhǔn)確的成本信息。

2 油氣田企業(yè)成本管理存在的問題

2.1 成本管理重視程度有待提高

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景下，油氣田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益減少的主要原因是產(chǎn)品質(zhì)量與市場環(huán)境及業(yè)務(wù)問題，領(lǐng)導(dǎo)層往往將企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)安全擺在首位，雖能夠認(rèn)識到成本管理的重要性，但缺少對成本管理的正確認(rèn)識。此外，由于領(lǐng)導(dǎo)層對成本管理不夠重視，致使企業(yè)員工無法正確認(rèn)識成本管理作用，認(rèn)為成本管理工作與其毫不相關(guān)，只是應(yīng)付上級的一種形式。

2.2 缺乏先進(jìn)成本管理理念

油氣田企業(yè)將作業(yè)基礎(chǔ)目標(biāo)成本管理模式作為主要的管理形式，但隨著油氣田企業(yè)不斷發(fā)展，這樣的成本管理模式已無法適應(yīng)油氣田企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r。因此，現(xiàn)階段油氣田企業(yè)缺乏先進(jìn)成本管理觀念，以此作為基礎(chǔ)，推動油氣田企業(yè)成本管理模式朝著精細(xì)化轉(zhuǎn)變。此外，部分油氣田企業(yè)成本管理意識松散，致使成本管理控制工作流于形式，無法發(fā)揮其真正作用。

2.3 成本管理體系不健全

成本管理體系是成本管理工作的重要組成部分，在成本管理工作實(shí)際運(yùn)行中具有指揮、組織、控制等重要作用。就目前情況而言，大部分油氣田企業(yè)將注意力大多集中在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，過度重視生產(chǎn)指標(biāo)，對成本指標(biāo)重視程度較低，忽視成本管理指標(biāo)在成本管理中的重要作用，致使其最基本的控制、指揮功能難以實(shí)現(xiàn)。同時，隨著業(yè)務(wù)財務(wù)融合、生產(chǎn)經(jīng)營相融合等理念的提出，油氣田企業(yè)成本管理體系不健全問題凸顯，主要表現(xiàn)在油氣田企業(yè)無法利用完善的成本管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，控制企業(yè)成本。如在成本控制方面，現(xiàn)階段大多數(shù)油氣田企業(yè)成本控制以控制總量為主，在具體成本要素管理上，主要采取粗放式管理，無法做到對維修費(fèi)、材料費(fèi)、動力費(fèi)等分項(xiàng)的細(xì)致管理，致使成本控制管理效率低下；在成本預(yù)算方面，存在成本核算不均衡的問題，上半年費(fèi)用結(jié)算不及時，下半年特別是年底最后幾個月扎堆結(jié)算費(fèi)用，同時，還存在預(yù)算成本與實(shí)際不符等問題，油氣田企業(yè)全面成本花費(fèi)并不符合實(shí)際預(yù)期費(fèi)用，甚至?xí)鲱A(yù)算費(fèi)用。

2.4 缺乏精細(xì)化成本分析平臺

現(xiàn)階段，油氣田企業(yè)的成本管理核算系統(tǒng)主要是FMIS財務(wù)核算管理系統(tǒng)，在實(shí)際成本管理過程中，該系統(tǒng)存在智能化、信息化水平低等問題，且其操作性與其他系統(tǒng)融合程度較低。由于人為等因素影響，財務(wù)信息、成本信息等真實(shí)性有待探究，進(jìn)而影響成本核算的準(zhǔn)確性與可靠性。現(xiàn)階段油氣田企業(yè)成本分析核算精準(zhǔn)度較低，例如油氣田企業(yè)成本分析和核算時并沒有完全精確到具體的井站、正確的區(qū)塊、作業(yè)過程等或者公共費(fèi)用的分配方式不夠科學(xué)合理，導(dǎo)致成本分析不精準(zhǔn)。

2.5 缺乏有效的成本管理考核機(jī)制

油氣田企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動中，成本投入、銷售成本、最終利潤之間的矛盾愈發(fā)突出。現(xiàn)階段，油氣田企業(yè)成本管理體系預(yù)算考評體系主要是以總量控制為主，成本管理及成本核算完全以預(yù)算指標(biāo)為中心，并未真正實(shí)現(xiàn)降本增效。就目前情況而言，將總量控制和增量預(yù)算作為核心指標(biāo)的考核機(jī)制已無法適應(yīng)時代發(fā)展要求，致使企業(yè)成本預(yù)算管理水平低下。

3 解決油氣田企業(yè)成本管理問題的具體對策

3.1 加強(qiáng)成本管理意識

應(yīng)提高油氣田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工對成本管理的重視程度[1]。一方面，油氣田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)提高成本管理重視程度，明確成本管理是降低油氣田企業(yè)投入資金的重要手段，在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面起到了基礎(chǔ)性作用。明確良好的成本管理能夠引導(dǎo)油氣田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有效發(fā)展。另一方面，通過開展成本管理工作宣傳，激起油氣田企業(yè)全體工作人員對成本管理的重視，明確成本管理與員工個人息息相關(guān)，激發(fā)員工創(chuàng)新理念，調(diào)動油氣田企業(yè)員工工作熱情，最大程度上發(fā)揮成本管理作用，實(shí)現(xiàn)成本管理價值。

3.2 創(chuàng)新成本理念

應(yīng)樹立綜合經(jīng)濟(jì)效益觀念，采取以大局為重的成本管理、生產(chǎn)經(jīng)營理念[2]。油氣田企業(yè)在實(shí)際開展成本管理工作中，應(yīng)利用產(chǎn)品產(chǎn)量與經(jīng)濟(jì)效益之間的函數(shù)管理，構(gòu)建相應(yīng)的函數(shù)曲線，建立科學(xué)且合理的產(chǎn)品生產(chǎn)效益機(jī)制。值得注意的是，在開展成本管理工作時，油氣田企業(yè)應(yīng)將大局觀念擺在首位，將成本控制工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到資金投入當(dāng)中，利用多種增產(chǎn)方法，節(jié)約資金投入成本。

3.3 健全成本管理體系

應(yīng)從以下三方面入手，健全成本管理體系。首先，應(yīng)建立完善的成本管理構(gòu)架。油氣田企業(yè)應(yīng)有效把控資金投入源頭，提高資金投入質(zhì)量，健全成本預(yù)算、分析、控制、核算各個環(huán)節(jié)機(jī)制，嚴(yán)格管控投資規(guī)模，加大對投資項(xiàng)目的監(jiān)管力度，構(gòu)建完善的成本管理構(gòu)架[3]。其次，正確發(fā)揮財務(wù)活動在成本管理中的作用。油氣田企業(yè)在實(shí)際成本管理過程中，應(yīng)將財務(wù)活動貫穿于成本管理工作的始終，最大限度發(fā)揮財務(wù)活動作用，明確成本管理是財務(wù)活動價值的重要體現(xiàn)。油氣田企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要采用低成本高收入發(fā)展戰(zhàn)略，通過成本預(yù)算等手段制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步將該目標(biāo)分解，并落實(shí)到各單位、各部門手中。最后，積極開展油氣田企業(yè)內(nèi)部成本對標(biāo)。油氣田企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身生產(chǎn)管理、內(nèi)部管理水平，深入挖掘相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)背后的技術(shù)、組織、管理等差異，在數(shù)字分析中不斷找尋各部門之間的差距，利用科學(xué)且合理的手段不斷補(bǔ)齊差異。

3.4 精細(xì)化成本分析平臺

第一，建立各單位、業(yè)務(wù)與財務(wù)信息管理系統(tǒng)間的有效溝通機(jī)制[4]。油氣田企業(yè)可利用有效的溝通機(jī)制將各單位、各模塊與財務(wù)信息管理系統(tǒng)相連接，進(jìn)而建立全方位的業(yè)財融合模塊。例如：油氣田企業(yè)可利用有效的溝通機(jī)制，及時記錄車輛管理部門車輛信息，包括記錄車輛材料、車輛使用情況、車輛燃料、修理等費(fèi)用。還可以及時記錄設(shè)備管理部門設(shè)備信息，包括設(shè)備使用情況、設(shè)備維修費(fèi)用等。利用財務(wù)信息管理系統(tǒng)輔助作用，將成本管理控制工作深入到油氣田企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，后期利用大數(shù)據(jù)、信息化技術(shù)手段，對各環(huán)節(jié)成本使用信息進(jìn)行核算，對比各環(huán)節(jié)不同時期的成本費(fèi)用，進(jìn)而得到油氣田企業(yè)成本使用習(xí)性。

第二，利用多種成本分析法完成成本分析工作[5]。利用有效的溝通機(jī)制，采取科學(xué)且合理的方式完成成本預(yù)算后開展相應(yīng)的成本分析工作。油氣田企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，采取不同的成本分析方法。現(xiàn)階段，油氣田企業(yè)較為常用的成本分析法是比較分析法，通過比較實(shí)際成本使用數(shù)據(jù)與成本預(yù)算基數(shù)兩者之間的差異，可有效表明兩者間數(shù)量差異，進(jìn)而為下一年度的成本預(yù)算提供數(shù)據(jù)支持，為下一步成本分析指明方向。油氣田企業(yè)可在此基礎(chǔ)上，利用趨勢分析法等成本分析方法，以及財務(wù)報表數(shù)據(jù)，將幾期相同指標(biāo)進(jìn)行對比，進(jìn)而得出成本變動方向，以此來分析油氣田企業(yè)財務(wù)狀況及現(xiàn)金成本流動趨勢。油氣田企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，將多種成本分析法相結(jié)合，利用趨勢分析法等成本分析方法增強(qiáng)成本分析的前瞻性作用和指導(dǎo)性作用。

第三，建立標(biāo)準(zhǔn)化核算機(jī)制。油氣田企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)階段會計核算規(guī)范，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況建立科學(xué)且標(biāo)準(zhǔn)的核算機(jī)制。油氣田企業(yè)在進(jìn)行費(fèi)用成本核算過程中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照成本費(fèi)用收集、分析、核算的步驟進(jìn)行，嚴(yán)禁出現(xiàn)工作環(huán)節(jié)跳躍的現(xiàn)象，確保成本核算工作順利進(jìn)行。此外，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)成本核算的合理性，在成本核算過程中，應(yīng)對費(fèi)用的具體用途和歸集進(jìn)行詳細(xì)且合理分配。例如，直接歸屬于某個油氣井的費(fèi)用，核算的信息應(yīng)歸集到該具體井站以及對應(yīng)所屬油氣區(qū)塊。不屬于具體某個作業(yè)設(shè)施、業(yè)務(wù)部門的公共費(fèi)用應(yīng)按照合理一致的原則均衡分配。

3.5 建立有效的成本管理考核機(jī)制

第一，建立科學(xué)的成本管理評價指標(biāo)[6]。油氣田企業(yè)應(yīng)將節(jié)省企業(yè)資金投入成本，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的首要目標(biāo)，將成本預(yù)算、分析、管控、核算工作作為成本管理的主要工作內(nèi)容，建立規(guī)范且科學(xué)的成本管理評價體系。將成本管理評價體系中重點(diǎn)指標(biāo)全面納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效考核指標(biāo)工作之中，如加強(qiáng)考核力度、兌現(xiàn)考核承諾。此外，應(yīng)按照各個單位對生產(chǎn)經(jīng)營活動等的影響程度不同賦予指標(biāo)不同的權(quán)重，建立一個科學(xué)的成本指標(biāo)體系。例如：對以采油氣作業(yè)為核心業(yè)務(wù)的單位應(yīng)將考核指標(biāo)重點(diǎn)放在油氣生產(chǎn)成本方面，對以油氣處理業(yè)務(wù)為主的單位應(yīng)給其油氣處理成本指標(biāo)賦予更多權(quán)重。

第二，利用核心指標(biāo)，對油氣田企業(yè)各單位、各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行綜合排名[7]。核心指標(biāo)應(yīng)摒棄以總量控制和增量預(yù)算為主的指標(biāo)體系，進(jìn)一步細(xì)化各項(xiàng)核心指標(biāo)，將成本預(yù)算評價指標(biāo)細(xì)化到油氣田企業(yè)各個生產(chǎn)部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)之中。同時，排名靠前的各業(yè)務(wù)部門要戒驕戒躁，在一次次生產(chǎn)實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在保證自身排名的同時不斷優(yōu)化成本管理工作，以此實(shí)現(xiàn)低成本、高收益的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

第三，建立責(zé)任制成本管理目標(biāo)考核體系[8]。在實(shí)際成本管理過程中，要將油氣田企業(yè)內(nèi)部所有生產(chǎn)經(jīng)營活動納入財務(wù)活動中，堅(jiān)持成本管理、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一原則，按照成本管理體系、制度，認(rèn)真實(shí)施成本管理工作。同時，在成本管理過程中，應(yīng)使管理層明確成本管理目標(biāo)，業(yè)務(wù)層貫徹落實(shí)成本管理工作，以此來建立科學(xué)的成本管理目標(biāo)考核體系。此外，應(yīng)對完成考核目標(biāo)的部門開展考評兌現(xiàn)，油氣田企業(yè)可利用獎金、晉升等方式激勵該部門。對未完成目標(biāo)考核的部門，也不能一味地懲罰，應(yīng)深入分析該部門未完成成本管理考核目標(biāo)的具體原因，若問題出在個人身上應(yīng)予以相應(yīng)的口頭警告、扣除薪酬等懲罰。

4 結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)階段油氣田企業(yè)成本管理仍存在諸多問題，如成本管理思路不清晰、缺乏科學(xué)的成本管理意識、成本管理體系不健全、成本管理分析平臺及成本管理考核機(jī)制缺乏等。針對一系列成本管理問題，油氣田企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變成本管理思路，樹立先進(jìn)成本管理意識，不斷健全成本管理體系和成本考核機(jī)制，利用先進(jìn)的現(xiàn)代化、信息化技術(shù)建立精細(xì)化成本分析平臺，不斷加強(qiáng)油氣田企業(yè)成本管理，降低油氣田企業(yè)成本投入，提高油氣田企業(yè)利潤收入。