海外工程施工屬地化探索

左清文 母冬冬

蘇州中材建設有限公司，中國·江蘇 昆山 215300

1 引言

國際工程承包市場的競爭日趨激烈，隨著國內資源成本的上升，以國內資源為主開展海外項目經營的模式已不能滿足當前的市場需求，因此，項目屬地化是建筑企業提高自身競爭力、實現降本增效、實現市場長期深入發展的重要手段，也是企業走向國際化的重要環節。

以尼日利亞為例，作為非洲第一大經濟體，尼日利亞的人口約2億人，是中非共建“一帶一路”的重要合作伙伴。中材國際（南京）先后承建了尼日利亞Dangote集團多個水泥工程EPC項目，自中材國際提出“246海外發展戰略”以來，圍繞“屬地化”發展，尼日利亞子公司、各項目部進行了多方面探索，取得一定成效。2012年至今，筆者先后參與了Dangote集團OBJ4/5項目的施工管理，對于海外工程項目的施工屬地化有了一些心得，下面做簡要介紹和探討，以期為后續項目更高層次的屬地化管理提供借鑒[1]。

2 施工要素分析

施工生產中的六大要素包括人、機、料、法、環、測。從施工成本的角度來看，工程直接成本由人工費、材料費、機械使用費構成，其中工程直接費占施工總成本的比例較大，如能夠通過屬地化管理降低此部分成本，則會顯著地降低工程成本。以尼日利亞Dangote集團某水泥工程項目為例（表1），工程直接費占施工總成本的比例約86.7%，其中材料費占比52.1%，工程費（主要是人工費）占比29.1%；間接費中管理及技術人員工資約3408萬元，占施工總成本的比例約4.4%。

表1 尼日利亞Dangote集團某水泥工程EPC項目施工費用估算表

2.1 施工要素屬地化管理分析

EPC水泥工程項目的施工材料費Offshore部分主要包括：鋼材（螺紋鋼、型材、板材、鋼管等）、裝修材料、筑爐及保溫材料、電氣材料（電纜、橋架等）、油漆等。此部分材料國內采購較屬地化采購優勢較大，但可以通過以下幾個方面的屬地化管理進一步降低成本：

2.1.1 屬地各項目之間建立材料庫存及需求計劃共享臺賬，降低單項材料采購余量，減少工程材料剩余

以非標及鋼結構制作的所需的鋼材為例，考慮到物流時間長達4個月以上，筆者在編制材料國內采購計劃時一般在制作損耗定額之外再增加3%左右的余量，以應對突發情況，減少對項目施工的影響。這部分鋼材可能有500~600t左右，一般在工程結束后會有300~400t的材料剩余。如果屬地化項目之間能夠建立材料共享臺賬，考慮到各項目的施工進度有先有后，則此部分余量完全可以降低至1%，降低材料成本幾百萬元。筑爐及保溫材料也是如此，即使按1%備余量，項目執行完都會有較多剩余，因此推動各項目材料庫存及需求計劃共享臺賬有著非常積極的經濟效益。

2.1.2 部分材料屬地化采購

如瓷磚、油漆等，經過價格比詢，發現一些材料屬地化采購有一定的成本、物流優勢，因此可以考慮屬地化采購。屬地化采購的前提是對屬地化市場及行情進行充分的調研，從成本及工期的角度考慮是否屬地化采購。需要注意的是，材料的技術標準應嚴格把控，避免出現質量問題。

施工材料費Onshore部分主要包括混凝土、混凝土石子、混合料、砌體等。此部分材料可以通過建立各項生產設施，利用少量的中方員工管理屬地化工人進行生產，如混凝土攪拌站、石子破碎站、制磚廠等，這將有效地降低Onshore部分的材料采購成本。如OBJ5線項目，通過石子破碎站生產近九萬噸混凝土石子、7000m3砌體，節約材料采購費用上千萬元。

工程直接費和間接費中人力資源費用占比合計33.5%，相比較材料屬地化的一些問題，諸如資源困乏、質量不穩定等困難，尼日利亞人力資源豐富，雖技術薄弱但通過相關技能和管理培訓，也能夠發揮重要作用。項目人力資源屬地化，一方面可以有效緩解疫情期間中方人員短缺的問題，另一方面也可以為當地提供較多的就業崗位，發揮企業社會責任。一些進入尼日利亞較早的中資企業已經實現了“現場無中方人員”的屬地化管理模式，如中土尼日利亞公司，但是相比較道路、民建的工程施工，工業工程施工具有其特殊性和專業性，現有條件下難以做到“無中方人員”的屬地化管理。下面筆者以項目安裝工程為例，對施工人力資源屬地化進行探討[2]。

3 安裝工程人力資源屬地化

3.1 總包單位要起到積極的引導作用

①在項目施工規劃階段，根據屬地化用工的特點，總包單位要對各分包單位的進場中方員工人數、工種組成、班組長數量、進場時間進行規劃，提出具體要求和指導意見。

②鑒于屬地化勞務人員薄弱的學習能力和技術水平，安裝工程屬地化用工不適用“短、平、快”節奏，應建立長期、穩定的用工模式。在施工前期，總包單位要利用生活、生產等臨建設施施工的機會，招聘一定數量屬地工人，在施工過程中定期進行技術、安全等方面的培訓。分包單位進場后，總包單位按適當比例向其提供屬地工人，引導分包單位開始使用并逐漸獨立培養施工所需的屬地工人。

③總包單位應協助分包單位對屬地工人進行管理，制定屬地用工的相關制度，如招聘、辭退制度、薪酬制度、考勤制度、糾紛處理制度等，確保全項目制度統一，避免各分包單位之間對屬地熟練工惡性加薪競爭，也提前規避屬地化用工的法律風險。

④總包單位應結合不同的標準如ASME等，建立施工技術和管理標準文件。對各分部風險工程的施工有詳細的標準體系文件。在工程實施過程中，約束分包單位的施工質量，降低屬地化用工帶來的質量及進度風險。這樣也掌握了對施工及質量的解釋權，在和業主交涉時能夠掌握主動權。

3.2 分包單位屬地化用工降本核算

2012—2014年OBJ4項目進行了屬地化用工的嘗試，取得了一定成效，2018—2020年OBJ5項目時期，項目部開始全面推行分包單位屬地用工。因此，OBJ5線安裝工程各分包單位中方員工每工日產值較OBJ4線有了較大幅度的提升，前者是544.1元/工日，后者為455.53元/工日，提升幅度為19.44%。

OBJ5項目在安裝工程施工單價降低的情況下，中國員工的日均產值卻反而有近20%的提升，這說明屬地化用工在降本增效方面起到了重大的作用，原因主要有以下幾個方面（圖1）：

圖1 OBJ4/5安裝工程施工單價比較

①OBJ5分包單位屬地化用工比例提升幅度較大，由中國員工∶屬地工人為1∶1提升到1∶3至1∶4。如鋼結構制作場、非標制作場、噴砂除銹等作業區域固定、重復性勞動較多的施工區域，屬地化用工比例超過了1∶5，而現場安裝用工比例約1∶2。

②OBJ4的屬地化用工培養了大批熟練工，包括焊工、氣割、高空作業人員、噴砂除銹、油漆工、吊裝司索等工種，為后續項目打下了基礎。大量熟練工的使用為OBJ5各分包單位的屬地用工起到了積極促進作用，使其意識到這方面的經濟效益，促進了其加大屬地用工的比例。

③建立了完善的績效考核制度，制度化是屬地化用工走向正軌的過程，從“人治”變為“法制”，激發了屬地工人的勞動積極性[3]。

3.3 屬地化用工存在的一些問題

①項目工程科下沉管理，專人負責，全面參與各分包單位屬地員工的管理、培訓、激勵、薪酬調整、技術/安全管理，以提高其管理能力。

②分包單位中方員工的薪酬制度，需要進一步完善，薪酬宜與其班組產值、屬地化用工比例、質量、安全事故率綜合掛鉤，打破日薪制、固定薪制。

③大力培養能夠帶班、帶組的屬地化班組長，逐步構建“以屬地管理屬地”的管理模式，通過他們傳遞激勵措施，完善薪酬制度。

④項目部應設置專業人員為分包單位的勞務糾紛、安全事故善后等進行支持，保證分包單位和屬地工人雙方的合理利益，避免出現社區矛盾和法律糾紛。

不可否認大多數屬地化工人的技能水平還處于較低層次的階段，為保證項目屬地化用工，一方面還需要加大對其進行技能培訓，另外一方面也要通過各種手段吸收、招聘其他州、市的熟練工人。

3.4 屬地分包

屬地分包可以向屬地國公司分包，也可以向屬地化較徹底的中方分包商進行分包，可以是勞務分包，也可以是工程分包。屬地分包是另外一種利用屬地人力資源的管理模式，能夠有效解決工程中人力資源、協調等問題，實現工程屬地資源的優化，降低工程成本，同時使企業融入當地社會，樹立良好的企業形象。

屬地分包優點突出，但也存在一些問題和挑戰：一是分包商選擇的風險，在合同執行過程中發現分包商虛構了其資源和技術能力，履約能力差，影響工程進度；二是合同條款對其約束力不強，工作范圍邊界不清晰，雙方容易扯皮；三是風險辨識不夠全面，如當地風俗習慣等。

因此在選擇合適的屬地分包商時，應進行詳細的考察和調研，建立合格分包商名錄，同時加強施工過程中的管控，建立質量和進度管理的長效機制，必要時雇傭當地律師介入合同爭端，減少風險。

3.5 管理及工程技術人員屬地化

屬地化管理及工程技術人員包括：行政管理人員、現場工程師、翻譯人員、安全工程師等。相比較中方員工的人力成本，屬地化管理及工程技術人員的人均成本僅占15%~20%。對屬地管理、技術人員的聘用，目的是降低現場中方管理人員數量，降低成本，同時屬地員工在對屬地工人進行管理時，不存在文化和制度的差異，提高管理效率。如何高效、快速地使屬地管理、技術人員融入項目管理團隊，我認為有以下幾點需要注意：

①實行導師制進行一對一“傳、幫、帶”，使其了解項目管理運作模式，同時提高其技術能力和基本的語言溝通能力。

②技術及管理“傻瓜化”，編制完善的技術及管理指導文件、工作流程、實施方案等，建立日/周/月報制度等，使其遵循指導文件即可快速上手。

③多元化的激勵制度，引入績效考核，目標實現考核等考核制度，設立多樣化的獎金及調薪獎勵，同時完善退出制度[4]。

4 結語

國際工程承包企業海外項目屬地化管理是一個長期過程，需要不斷地探索和完善。項目施工屬地化也還有很多問題需要解決，從屬地國的法規和用工政策、文化的認同、技能水平的差異，到中方員工管理能力的提升、屬地化管理制度的完善等各方面都有很多工作要做。項目管理人員應不斷摸索、總結和提高，在后續的項目執行過程中，進一步擴大屬地化范圍，發揮屬地化資源優勢，提高企業的核心競爭力。