企業內部治理結構與企業績效的關系分析

趙淑榮

（內蒙古自治區地震局財務與國有資產管理中心，內蒙古 呼和浩特 010010）

一、引言

探究企業治理結構與企業績效的關系，旨在尋求企業治理結構與企業績效的結合點，并以此為基礎，提出可以優化我國企業治理結構的建議，有利于我國企業建立更適宜我國國情的現代企業制度，促進企業改善內部治理，適應市場變化，優化企業戰略管理規劃。

治理結構的研究起源于20 世紀80 年代后期的美國。到目前為止，治理結構已成為國際學術研究的熱點之一。我國在改革開放后，對原有的國有企業進行體制改革，學習國外企業先進的管理經驗與經營管理模式，不少企業開始致力于公司治理結構的研究與效仿，并在我國企業得到應用和發展。通過建立企業內部法人治理結構，解決了中國企業的改革問題。

企業治理實質上就是高層管理人員制定的管理企業的形式與方法，是要靠人來實現的，所以有關治理結構的研究其實質就是對人的研究與分析，此外制約管理者能力的因素有很多，因此，要做好企業治理方面的研究要涉及多種類學科領域，比如經濟學、管理學、法學、倫理學、心理學、哲學等，必須對這些方面有充分的知識儲備，才能更全面地研究治理結構對于企業績效的影響。

在企業績效管理方面，目前被企業廣泛應用的績效評價方法有平衡計分卡和經濟增加值法。績效評價的重點是評價企業資本投資增效情況、盈利能力、償債能力和發展能力四項內容，以全面反映企業的經營狀況與業績成果。對這四項內容的評價分別由基本指標、修正指標、正向指標、反向指標和專家評價指標等結合完成評價。目前代表過去經營狀況的財務指標已經不適用新時期企業績效評價的總體要求，非財務指標的出現替代并彌補了財務指標的應用與不足。非財務指標能客觀地反映企業的未來發展潛力，有利于促使企業實現既定目標。

二、內部治理結構與企業績效的含義

治理結構（或稱法人治理結構、治理系統）是指主要由股東、董事、監事、經理層組成的組織架構體系，由組織架構成員共同制定企業章程、制度，在法律上被認可，是企業治理遵循的基本原則，是實施企業治理的基礎。其主要表現為通過董事會、監事會和股東共同合作來實現，結構設計中注重制約性，從股東角度出發設計制度來激勵、約束經理層。

企業績效是指一定經營期間的企業經營效益和經營者業績，包括企業的利潤目標、投入資本的回籠速度和能夠提供給經營者實現自我價值的目標等。企業經營效益水平主要表現在企業能夠周轉的現金流，資本回收的程度、資產周轉速度以及企業未來發展能力等方面。經營者業績目標主要通過經營者在經營管理企業的過程中通過企業經濟活動、企業成長、發展所取得的業績成果和所作出的貢獻來實現個人價值。

企業內部治理屬于企業治理的第一層級。企業內部治理機制的主要內容是在企業內部構造一個合理的權力組織結構，從而在股東、董事會與經理人之間形成一種有效的激勵和恰當的約束的制衡機制。員工激勵手段、處罰措施、股東決策、高級管理人員雇傭、商業機密保護等各個與企業經營發展相互影響的內容都構成企業內部治理的內容。內部治理結構如下。一是股東（大）會。是擁有企業最高權力的最高決策機構，成員由全體股東組成，定期召開股東大會負責審議企業預算、執行、決算等重要的經濟事項和重要人事任免等事宜。二是由董事會、監事會和經理層各層級組成的企業內設機構。分別履行企業戰略決策職能、紀律監督職能和經營管理職能，依法制定企業未來發展戰略、投資融資策略、股利分配方案等重大經濟事項。在彼此職權相互制衡的前提下，能夠客觀、公正、專業的行使各自的權力，良好的開展企業治理活動，對股東的投資負責，以維護企業權益并以爭取企業實現最佳的經營業績為職責。

績效考評是企業績效管理的核心內容。重點是評價企業投入資本的增值狀況、資產運營周轉速度、可償還債務能力狀況和企業未來發展潛能四項內容，以全面反映企業的生產經營業績及經營者的對企業業績的貢獻程度。

三、企業內部治理結構與企業績效的關系

企業內部治理結構通過對組織架構設計、組織成員、工作任務和職能角色的合理劃分，來保證組織活動的正常運行。治理結構制度是否合理將影響企業行政管理流程、員工工作效率、員工激勵、信息流通等多方面工作環節。企業治理結構中分別對各層級管理機構作出規定，遵照制度約束辦事，經理層按照企業經營戰略規劃主持企業的生產經營管理工作，按期負責組織實施召開股東（大）會、執行董事會決議等事項。成員之間在機構設置中相互構成制衡關系，參與企業內部決策過程和權衡利益相關者在企業治理中的相互關系，協調企業內部不同主體之間的經濟利益矛盾，促進企業戰略目標的實現。

1.董事會與企業績效的關系

董事會規模可能會影響企業績效，一般情況下，董事會的規模人數超過一定數量時，會因為董事人數多，董事內部之間溝通和協調必然會增加一定的時間，從而錯過良好的發展機遇，產生機會成本，再者董事的增加所帶來的人員成本將可能超過企業的人工成本預算，所以董事的人員數量會直接對企業的收益造成影響；董事會人數的增加會使其變得臃腫且缺乏效率，很容易在經理層失去威信。曾經對董事會規模與企業績效的關系進行實證研究的學者Yermack（2006），在對美國幾百家公司的研究中發現董事會的規模由小型向中型變化時，企業價值的損失最大，因此研究得出的結論為董事會規模越大，企業績效會越差。

研究者Risenberg 等（2008）利用芬蘭的中小公司數據為例分析，也得出了董事會規模越大、企業績效越差的結論。從以上國外學者的分析可以看出，國外的文獻基本上都傾向于認為董事會規模與企業績效具有某種相關性。而我國國內學者孫永祥在對我國部分上市企業的研究中，也證明了這一點。

關于董事會與企業績效的研究是一個全面的系統的研究過程，國內外的學者都認識到董事會結構對于企業業績有著重要影響。董事會作為企業內部權力機構與作為代理經營的經理層之間形成合作關系，從不同的視角與地位共同治理企業，經理層與董事會之間形成代理關系。董事會決定企業的投資方向，并對戰略決策負責，是實現企業績效的前提。關于董事會結構與企業績效關系的研究，目前實證研究要比理論研究深入，但目前的實證研究卻并沒有明確給出研究結論，這給人們了解、認識董事會結構與企業績效之間的關系增加了鑒別難度。

2.管理層與企業績效的關系

管理層在整個企業治理結構中處于中間環節，作為執行層級是實施內部約束與激勵的核心。企業治理中的所有制度設計與安排，最終都是為了保證管理層能夠按照董事會的意愿去辦事，按照企業既定戰略目標執行經營活動，從而為股東創造最大的經濟利益。而這與管理層在企業戰略過程中的地位和作用是緊密聯系的。

按照企業契約理論的觀點，企業這一組織是相關各方（包括股東、董事會、管理層、雇員、顧客、供應商、債權人和社區等）合約的集合。通過種種合約的規定，相關各方聯合投入進行生產會得到大于獨自生產時的收益。這組合約的中心問題是誰享有實際的企業剩余收益的控制權，因為享有該權力的人負擔有經營資產的責任，即意味著擁有實際的資源配置權的經理擔負著實現資源使用效率最大化和各方利益相關者的既得利益最大化的責任。

從企業戰略管理的實踐來看，在戰略管理過程中，管理層都要親自參與企業戰略的制定，也參與企業戰略實施、控制和修訂等環節，并且管理層擔負有協調各環節和戰略管理過程相關各方關系的責任。對于整個企業，他們不僅是戰略過程的參與者，更是領導者，是戰略實施過程的推動者和企業各層級員工效法的模板。并且，他們不僅僅在業務上，在道德、價值觀、文化遵從上也是領導者。

管理層所擁有的特殊地位，比企業內部任何人都了解企業作為一個經濟組織整體的資源狀況，優勢與劣勢。作為關鍵的企業資源配置權的直接擁有人，其戰略決策成為企業能否順利經營的最終決定因素。由此可以看出，管理層在戰略制定、實施、控制過程中的占著主導地位，管理層的地位必然成為企業績效目標實現的因素之一，企業績效的實現離不開管理層的積極、優秀而敏捷的工作態度。

四、優化內部治理結構提升企業績效的路徑分析

1.優化董事會結構，發揮董事會的職能

董事會結構一般是由董事長、總經理、獨立董事構成。部分企業董事長與總經理雙職合一。研究表明董事會規模與企業績效呈負相關關系，董事會人數不宜過多，人數增加會使企業內部成本上升，成本增長會影響企業收益，董事會因而會變得缺乏效率、失去威信；董事長不應當再兼任總經理職務，因為雙職合一可能降低董事會的獨立性與監督功能，從而增加企業發生經營風險的可能性，會對企業績效造成影響。董事會中適當增加獨立董事的比例，注重推行獨立董事制度，會較大地降低企業陷入經營困境的可能性，企業應當建立健全內部治理結構，在治理過程中重視對監督與約束機制的培育與完善。

董事會享有代表股東行使決策權的權力，對企業重大戰略進行決策；職責是維護股東和投資者的利益。董事會有權對經理層進行監督，促使其按股東的利益行事，并在經理層不稱職的時候能夠及時調整經理層人員結構，借助科學而有效的管理模式對經理層進行激勵管理與過程監督。激發經理層的內在動力，釋放他們的潛能，激發他們對股東的投資與財富負責的熱情，這樣才能更有效地發揮經理層履行對企業的經營管理責任，有利于企業績效目標的實現。

2.重視投資者的利益訴求，優化企業治理結構。

中小投資者非常在意企業治理結構的變化對企業經營收益的影響，企業為股東（投資者）的投資負責是企業高管的責任，企業治理結構的優劣直接影響投資者的投資信心。企業優化治理結構，執行與監督機構并重且健全有效，對企業的長遠發展非常重要。健全的內部治理結構可以有效降低企業運營風險，減少管理層產生舞弊的風險，可為企業提供降本增效的機會，從而實現企業可持續發展，有利于企業實現既定的發展目標，穩定投資者的信心。

3.制定并實施員工持股計劃，優化員工監督機制

企業原有的人員工資對員工的激勵作用很微弱，隨著企業的不斷發展，企業應當制定員工持股計劃，激勵員工通過持股參與企業剩余收益的分配權，直接激發員工的創造精神，使員工能更努力地為企業工作。

企業制定員工持股計劃，鼓勵員工參與購買本企業股票，成為企業股票的持有者，員工持股計劃可通過員工持股信托基金會來進行，該基金會先行購買企業股票，并將股票分配到參與持股計劃的每一個員工賬戶上。企業定期從支付員工工資中抽出一定比例來購買基金會持有的股票。員工通過基金會就可以享受股票權益。基金會也會對行使股票權益作出一定的限制，當員工退休或離開企業時，員工所持的股票由基金會買回。

建立員工對企業事務的監督機制，調動員工積極參與企業事務管理的積極性，更好地提振員工為企業服務的理念，企業應為員工開通有效的信息反饋平臺，創造暢通的溝通環境，使員工提供的有價值的信息能夠及時地反饋到董事會（或其他管理層），切實發揮企業員工對在企業運行中的有損企業利益的行為起到監督的作用。企業應當重視來自員工的信息反饋，重視員工的監督作用，注重企業運行中存在的制度缺陷的后期制度完善工作，抓住問題的實質加以改進，堅持問題無小事的原則，將有利于企業更長遠的發展。

4.重視企業內部治理中的人力資源因素與企業文化因素

（1）人力資源因素

人力資本在科技企業的作用越來越大，許多高科技企業的核心競爭力主要是源于員工的創造力。科技企業的發展是靠人才與創新來推動的，以硅谷為代表的新型企業模式使得資本要素在企業中的重要性已經被員工的人力資本所超越。由于人力資本的不可分離性，企業為保持有利的競爭地位就必須用有效的措施來吸引和激勵員工。如果企業有足夠的資本，且有很好的品牌效應，那么它通常能吸引到優秀人才加入。因此企業對員工人力資本的投入與對員工后期的激勵管理已成為新時期企業治理中要關注的主要方面。

人力資源是完成企業業績與戰略目標的關鍵因素，企業要注重提高員工的綜合能力，制定員工能力提升培訓計劃，調動員工主動性，促使員工更好地為實現企業整體戰略目標而努力工作，為企業創造更大的價值。企業在如何提升員工的綜合素質方面應該堅持以德為先的用人原則，制定具體的員工激勵計劃與員工晉升方案，并設定具體用人條件。

①企業在發展的過程中應不斷建立健全人才引進政策和人才聘用制度建設。企業引進人才，要突出個人品行，以德為先，人員聘用要注重個人能力與個人業績成果評價，在人員管理上要用制度約束人，堅持能者上、庸者下，克服人情觀念，堅持正確的用人導向。

②企業加強對員工職業道德、服務理念、價值觀念等方面的培訓和引領，把企業文化建設與人員培訓相結合，相互促進。

③制定完善員工激勵與懲罰制度，通過制定企業員工行為準則手冊來約束員工的行為。激勵與懲罰條款要細化，便于對員工進行考核。注重員工的日常表現，工作態度和個人業績。激勵與懲罰的應用不能流于形式，激勵必須具有足夠吸引力，懲罰有足夠威懾力。獎勵考核與懲罰舉證的過程應盡可能公正透明，尊重事實，嚴格按照制度辦事。

④建立員工的晉升考評機制，企業通過對員工的工作業績和日常表現的客觀評價，通過征求員工個人意愿，確定被考察員工的培養方向，調動員工自主奮斗的工作熱情，使員工個人的價值在企業能得以充分肯定。

⑤企業要制定完善的績效考核機制，分崗位、分階段對企業員工進行業績考核，考核結果同員工的職位晉升、獎勵和處罰緊密結合起來。個體工作不被評估，就會減少努力這一現象，除非員工從事的是高趣味性的工作（比如繪畫、作詩、軟件編程等），即個體認為工作本身是有趣的。如果工作本身趣味性不高，但是能給工作本身注入價值和意義，同樣能讓工作本身接近內在動機狀態。調動員工的內在動力和工作激情。有利于企業經營效益的實現。

企業應當注重對員工的職業道德修養和專業勝任能力的培養，并把它們作為選拔和聘用員工的重要標準，切實加強員工培訓和繼續教育，注重學習過程，不斷提升員工素質。定期開展員工的職業技能培訓是全面提升員工綜合素質的有效途徑，一個企業要對員工的培訓和繼續教育作出合理的規劃和安排，培訓和教育要分崗位、分人員、分環節，要明確教育培訓的目標和考評辦法，把員工教育的完成情況作為員工個人晉升評聘的必要條件。這樣對員工的素質教育才能達到一定的效果。人力資源激勵政策的優化，能夠促進企業內部治理工作的順利推進，可以推動企業績效管理的有效執行。績效管理就是將組織和個人的價值目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程。可以說企業績效管理是組織與個人發展目標趨同的一種新型管理模式。企業績效目標的實現過程就是員工實現個人價值的過程，也是企業實現管理和開發人才的過程，

（2）企業文化因素

企業文化是企業的一種軟實力，它是植根于每個企業內部組織的一種文化遵從，滲透到企業的各項業務活動之中，可提升企業的社會形象。企業員工的精神狀態與行為方式都會不同程度的體現企業的文化素養。如果一個企業員工的精神團結、積極向上，那么這個企業一定在文化建設方面做了非常多的工作。現實社會中良性的企業文化會在無形中推動企業發展、影響企業全面提升經營業績。

企業文化被定義為：企業在各種社會活動及經營活動中，通過成員之間的相互交往而形成的，被大多數成員所認同的價值觀、職業道德觀、社會責任等無形的資源，并且能以文明取勝的群體競爭意識，并可用來培育新成員的一套價值體系，包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。企業文化影響員工的價值觀、精神追求、生活習俗、思維方式等方面的發展變化，無形中成為企業發展的原動力之一。

企業文化的凝聚功能、導向功能在企業發展中影響著企業每個員工的價值觀與行為方式；可以推動企業提高核心競爭力促進企業可持續發展。企業文化也是企業在發展長河中可以留住人才的制勝因素。企業文化融入企業績效管理，與人才管理相互結合，促進企業實現短期和中長期績效目標的可能性大大增強，可以促使企業整體績效持續上升。

綜上所述，本文認為企業在實現績效目標的過程中，首先要注重企業內部治理結構建設，優化董事會結構，發揮獨立董事應有的作用，履行好董事會職責，把握好治理結構中各層級人員的道德素質關；其次要注重遵守各項法律法規制度，在應用過程中不斷完善；最后企業內部治理過程中要注重人力資源的挖掘與培育、開展企業文化建設，促進企業良性發展。企業內部治理結構是實現企業績效目標的前提和基礎，良好有效的企業內部治理結構是實現企業績效目標的有力保證。