“電動化”趨勢下的大眾汽車公司戰略轉型策略優化研究

牛明俊

(南開大學商學院 天津 300071)

企業戰略轉型實施的質量與時機決定其在如今日益激烈的市場競爭中的存亡。國際環境保護目標獲得全球共識、中國“雙碳”目標的提出與碳交易制度的確立及全球汽車市場的競爭環境使傳統內燃汽車企業或主動或被動地走上戰略轉型的道路。其中，多數傳統汽車企業采取轉型電動汽車的戰略，然而由于傳統汽油車與電動車所需企業內部技術環境不同，采取“電動轉型”的傳統車企實際是實施不相關多元化戰略。相較電動汽車企業，傳統車企在優化企業技術環境與產品特性方面處于劣勢，加之戰略轉型的種種困難，傳統車企“電動化”戰略轉型效果不盡如人意。因此，在中國汽車市場“電動化”趨勢下，傳統車企應優化其戰略轉型路徑，與當前中國新能源汽車市場環境、制度環境及技術環境相匹配，從而提高戰略轉型效率、保障戰略轉型效果，以期穩健經營。

本文研究結構如下：

第1章對大眾汽車的戰略轉型現狀進行簡要介紹，并分析其戰略轉型的困難與必然。第2章對大眾汽車現行戰略轉型策略的不可持續性進行分析，并對兩種戰略轉型優化策略，即“突破”策略與“過渡”策略進行可行性分析。第3章為本文的研究結論。

1 大眾汽車戰略轉型現狀

本章將聚焦大眾汽車公司，對大眾汽車戰略轉型的現狀進行簡要介紹，并對大眾汽車公司戰略轉型的困難性與必然性進行分析與闡述。

1.1 戰略轉型的困難性

大眾汽車公司戰略轉型的困難之處主要有以下三點：

第一，技術環境上的轉變仍存在較大困難

大眾汽車是老牌傳統車企，在中國現有五個整車裝配工廠、一個發動機制造工廠，而電動汽車與燃油汽車所需企業內部技術環境具有較大不同。傳統燃油車引擎生產及技術與電動汽車的電機技術及制造工藝相異，同時大眾汽車在電池方面非常薄弱。在電控方面，電動汽車所需的電控裝置與傳統內燃汽車的車載芯片技術存在較大不同。因此，大眾汽車在電動化趨勢下，向電動汽車戰略轉型在技術環境層面上是困難的。

第二，市場環境存在較大不確定性

中國新能源汽車市場容量雖然在快速增長，但潛在進入者之多已是不爭的事實。因此，大眾汽車電動化戰略轉型的市場環境因為潛在進入者的存在而有較大不確定性。

第三，制度環境上面臨合法性挑戰

大眾汽車作為老牌傳統車企，在中國市場上已經建立了內燃汽車的市場合法性，而在電動化背景下，大眾汽車向“電動化”進行戰略轉型會帶來一系列合法性危機，并面臨著制度環境上的挑戰。

綜上所述，大眾汽車進行戰略轉型面臨著來自技術環境、市場環境與制度環境上的挑戰，因此大眾汽車的戰略轉型是困難的。

1.2 戰略轉型的必然性

在中國新能源汽車行業結構優勢因素的驅使下，進入中國新能源汽車市場對傳統內燃汽車企業是有利的。同時，在中國新能源汽車市場的制度環境下，傳統內燃汽車已經趨于強弩之末，在整個中國市場環境與制度環境均呈現出明顯的電動化趨勢背景下，對于大眾汽車公司等傳統汽車企業而言，戰略轉型是必然的，也是其在中國市場上持續經營，進而求得更好發展的基石。

綜上所述，大眾汽車在電動化趨勢下的戰略轉型是必然的。

2 大眾汽車戰略轉型策略分析與優化

本章對大眾汽車當前戰略轉型策略的風險性加以分析與討論，在此基礎上分別運用交易成本理論、SCP范式與制度理論對當前中國新能源汽車市場的技術環境、市場環境與制度環境進行分析，并提出大眾汽車在電動化趨勢下的兩種戰略轉型策略，即“突破”策略與“過渡”策略。

2.1 現行策略的風險性

本節會在大眾汽車戰略轉型現狀分析的基礎上，分別采用交易成本理論、SCP范式與制度理論對當前中國新能源汽車市場的技術環境、市場環境與制度環境進行分析，并指出大眾汽車公司現行戰略轉型策略的風險性，框架如圖1所示。

圖1 研究內容框架

2.1.1 技術環境分析

電動汽車與燃油汽車所需企業內部技術環境截然不同。大眾汽車處于汽車行業產業鏈下游，以整車制造與營銷、售后服務為主營業務。在整車制造階段，電動汽車對企業內部技術環境要求低于傳統燃油汽車，電動汽車的核心部件，如電機、電池組等均在電動車產業鏈中游組裝完成，因此電動汽車的下游裝配制造部件呈現數量少且高度模塊化的特點。同時，由于電動汽車車款少，營銷集中，售后服務相較燃油汽車在頻次與服務種類上遠遠降低，因此在下游營銷與售后服務方面，電動汽車對企業內部技術環境要求亦低于傳統燃油汽車。

綜上所述，大眾汽車在電動化趨勢下的戰略轉型對企業內部技術環境的要求實際是降低的，這給大眾汽車的戰略轉型帶來利好條件。

2.1.2 市場環境分析

中國新能源汽車市場正處在蓬勃發展的時期，市場容量急劇釋放，同時中國新能源汽車市場的競爭愈加激烈，中國本土的新能源汽車“新勢力”品牌，如小鵬、蔚來、威馬等的銷量及產品營銷與創新能力不容小覷。同時，新能源科技巨頭特斯拉和比亞迪早已深深扎根中國市場，建立了強大的市場勢力。與此同時，通過上文對中國新能源汽車行業潛在進入者的分析，一些傳統汽車品牌，如豐田、本田等仍在電動汽車市場邊緣徘徊。SCP范式指出，企業在特定行業中的競爭行為應適應該行業的市場結構因素，從而獲得較高績效。而大眾目前在中國市場推出的電動車型銷量依舊較小，與當前較為有利的市場結構因素相悖逆。

綜上所述，根據SCP范式，大眾汽車的現行戰略轉型策略是存在風險的。

2.1.3 制度環境分析

中國新能源汽車市場的宏觀制度環境對大眾汽車的戰略轉型有極大利好作用。然而，在微觀制度環境方面，特斯拉進入中國電動車市場較早，已經建立了中國市場上“電動汽車”的合法性，即特斯拉的進入策略使其在中國市場取得市場條件上有獨特的先行優勢。與此同時，這樣的進入策略更使特斯拉取得了社會系統層面的微妙優勢。以制度理論為視角，此時新能源汽車市場的合法性尚未完全形成，特斯拉推出的高端車型Model S，本文認為在獲得了實用合法性(Pragmatic Legitimacy)的同時，更定義了在中國新能源汽車市場，特別是電動汽車市場上理所應當的合法性(Takenfor-granted Legitimacy)，具體表現在：

其一，Model S的高續航性能成為之后“好的”新能源車型的必要指標。

其二，Model S的高駕乘性能幾乎成為之后新能源汽車的“標配”。

其三，Model S特有的內飾特征，如中控大屏、液晶儀表等，成為之后新能源車型爭相模仿的對象。

隨后特斯拉在2016年4月推出中國市場上首款中大型電動SUV——Model X，更是延續了Model S的市場定位與產品特質，推出“鷗翼門”、自動駕駛等功能。在適應特斯拉已有合法性的同時，更強化了這層合法性，并將這樣的合法性推廣到更加廣泛的市場范疇，即中大型新能源SUV市場。

因此，由于特斯拉在中國新能源汽車市場上的先行者優勢，使得大眾汽車的戰略轉型仍面臨制度環境上的巨大挑戰。

綜上所述，大眾汽車在電動化趨勢下的戰略轉型面臨在特斯拉建立起的合法性框架下的約束，因此大眾汽車現行戰略轉型策略仍面臨較大風險。

大眾汽車在中國電動化趨勢下的戰略轉型策略在技術環境、市場環境及制度環境層面仍存在較大風險。因此，基于此，本文在以下分別進行“突破”策略與“過渡”策略的戰略轉型策略優化設計。

2.2 “突破”策略的可行性分析

本文認為，大眾的“突破”策略指在技術環境層面、市場環境層面與制度環境層面分別突破現有戰略轉型策略的局限。本節根據交易成本理論、SCP范式及制度理論分別對大眾汽車目前的戰略轉型策略進行優化設計，提出“突破”策略，并進一步使用這些理論工具分析其可行性，以期對大眾汽車的戰略轉型管理實踐進行優化設計與理論層面的指導，研究框架如圖2所示。

圖2 研究內容框架

2.2.1 技術環境分析

技術環境層面，交易成本理論指出，企業選擇科層機制或選擇市場機制取決于市場交易成本與科層官僚成本的權衡取舍。在電動化背景下，大眾汽車的戰略轉型在技術環境上需要進行流程上的一次大更新，而內部技術環境的更新則會增加內部的官僚成本。由于目前電動汽車產業鏈的特征，其產業鏈中游技術相對密集，如電池技術、電控技術等，因此相較在企業內部進行技術環境的調整而急劇增加科層官僚成本，大眾汽車選擇市場化機制，采取購買電池等部件進行整車組裝，根據交易成本理論，是最經濟的選擇。然而，這樣會造成技術上的“卡脖子”，從而不利于戰略轉型后的發展。

綜上所述，“突破”策略在技術環境層面指大眾汽車要推進企業內部技術環境向電動汽車及新能源汽車所需技術環境轉變，同時推進技術變革，掌握新能源核心技術，突破新能源行業的技術壁壘，從而達到技術環境上的突破效果。

2.2.2 市場環境分析

市場環境層面，SCP范式指出，有利的行業結構使得企業采取該市場結構相適的戰略行為，從而獲得較高績效。中國新能源汽車市場規模穩中向好的態勢，對大眾汽車的戰略轉型是有利的，但是由于中國新能源汽車市場上的參與者較多，競爭激烈也是不爭的事實。因此，現下大眾汽車戰略轉型迫在眉睫的問題是在中國新能源有利的行業結構下，電動汽車的銷售量卻依舊較低。

因此，“突破”策略在市場環境層面則要求大眾汽車找準市場定位，發揮其強大的營銷能力與品牌效應，在新能源汽車市場，特別是電動車汽車市場取得市場份額上的突破，從而進行有效的戰略轉型。

2.2.3 制度環境分析

制度環境層面，制度理論指出，企業的生存、成長與發展依賴對制度環境的適應。由前文分析，中國新能源汽車市場的宏觀制度環境是穩定的，并且是支持新能源汽車產業發展的。但中國新能源汽車市場的微觀制度環境較為復雜，特斯拉以其先行者優勢，已經在中國新能源汽車市場建立起一套合法性模式，現下大眾若想在中國新能源汽車市場繼續經營，則需要適應特斯拉建立的這一套合法性模式。然而在電動化背景下，大眾汽車的戰略轉型策略現狀顯示出其目前推出的電動汽車產品在中國市場并沒有很高的接受度，集中體現在銷量低的方面。“突破”策略則指大眾汽車借在電動化背景下的戰略轉型契機，顛覆特斯拉構建的合法性框架，在中國電動汽車市場創造新的合法性評價體系，從而獲得較高的合法性。

綜上所述，“突破”策略，主要指在技術層面，打破技術瓶頸，形成新能源技術上的突破；在市場層面，打破中國新能源汽車市場上的過度競爭局面，取得市場份額上的認可度；在制度層面，利用大眾已有合法性基礎，突破中國新能源汽車市場的現有合法性，從而創造新的合法性。因此，使用“突破”戰略轉型策略，能夠使大眾汽車在短期內迅速打開中國新能源汽車市場，并且在長期內由于技術積累取得持續競爭優勢。

2.3 “過渡”策略的可行性分析

本文認為，大眾汽車的“過渡”策略指在現有戰略轉型策略的基礎上，通過與現有中國新能源汽車市場上的競爭者形成戰略聯盟，從而實現大眾在技術環境、市場環境與制度環境上的“過渡”式戰略變革。本節根據交易成本理論、SCP范式及制度理論分別對大眾汽車目前的戰略轉型策略進行優化設計，提出“過渡”策略，并進一步使用這些理論工具分析其可行性，以期對大眾汽車的戰略轉型管理實踐進行優化設計與理論層面的指導，研究框架如圖3所示。

圖3 研究內容框架

2.3.1 技術環境分析

技術環境層面，由交易成本理論，大眾汽車在電動化趨勢下的戰略轉型受新能源技術的制約，如電池技術、電控技術等，這些技術環境上的變革將會極大提高大眾汽車企業內部的科層官僚成本，從而極有可能導致大眾汽車戰略轉型的失敗。另外，對于新能源技術的掌握與開發、企業內部技術環境在電動化背景下的變革，又是大眾汽車此次戰略轉型的內在要求。因此，“過渡”策略通過與現有新能源汽車廠商形成戰略聯盟，以最小成本補足大眾汽車目前新能源相關技術的技術瓶頸，促進其內部新能源技術的學習與積累，從而逐步突破新能源技術壁壘，實現戰略轉型目標。

綜上所述，在技術層面上，通過“過渡”策略，大眾汽車能夠以最小的成本來學習、獲取相關新能源技術，從而促進技術環境上的變革，保障電動化背景下戰略變革的成功。

2.3.2 市場環境分析

市場環境層面，由SCP范式，雖然大眾汽車此時進入新能源汽車市場有較好的市場結構因素，但是其新能源汽車產品銷量不盡人意，相較大眾其余燃油車型，銷量相距甚遠，同時與其余新能源汽車廠商相比，銷量也存在較大差異。因此，通過“過渡”策略，在市場層面，大眾通過與目前在中國新能源汽車市場上的競爭者進行戰略聯盟，能夠更好地識別新能源汽車市場上的市場結構，更加精準地找到自己的細分市場定位，從而通過目前戰略聯盟形態進行產品層面的“過渡”，并在戰略轉型期同時進行市場環境的熟悉與產品層面的革新，保障此次戰略轉型的效果。

綜上所述，在市場層面，通過“過渡”策略，大眾汽車能夠通過戰略聯盟更加熟悉中國新能源汽車市場的市場結構與競爭態勢，并根據市場需求進行產品層面的革新，從而保障在電動化背景下戰略變革的成功。

2.3.3 制度環境分析

制度環境層面，由制度理論，大眾汽車進入中國新能源汽車市場具有“新進入缺陷”，即缺少在中國新能源汽車市場上的合法性，大眾的現行戰略則是通過適應特斯拉構建的合法性模式，然而最終取得的績效并不盡如人意。因此，通過“過渡”策略，大眾與目前在中國新能源汽車市場上競爭的廠商進行戰略聯盟，將會極大克服進入中國新能源汽車市場的“新進入缺陷”，提高大眾新能源汽車產品的合法性。同時，將大眾作為傳統老牌車企，在燃油車市場上的合法性進行轉移，從而實現在電動化背景下戰略變革在微觀制度層面的變革。

綜上所述，在制度層面，通過“過渡”策略，大眾汽車能夠通過戰略聯盟克服其在中國新能源汽車市場上的“新進入缺陷”，同時有充足的時間進行合法性層面的轉移，即將大眾在傳統燃油汽車市場上建立的合法性轉移到戰略變革目標市場——新能源汽車市場中，從而極大保障此次戰略變革的質量。

綜合本節內容，本文認為“過渡”策略指與目前在參與中國新能源汽車市場的新能源汽車廠家形成戰略聯盟，在技術層面，以較低交易成本與官僚成本變革大眾內部技術環境，并培育新能源技術；在市場層面，通過與新能源汽車廠家形成戰略聯盟，獲得中國新能源汽車市場競爭經驗與相關管理模式經驗，更加洞悉中國新能源汽車市場，從而取得更高市場份額與績效；在制度層面，通過與新能源汽車廠家形成戰略聯盟，能夠緩解大眾在電動化趨勢下戰略轉型的“新進入缺陷”，并使大眾較好地完成制度方面的合法性由傳統燃油車市場向新能源汽車市場的轉移，從而保障大眾戰略轉型的質量與績效。

3 結語

本文采用案例分析法，選取大眾汽車戰略轉型為案例，對其戰略轉型現狀進行分析，并通過交易成本理論、SCP范式及制度理論，針對大眾汽車目前在中國汽車市場上的轉型現狀，提出了兩種戰略轉型優化策略。

其一，“突破”策略。“突破”策略指，在技術層面，打破技術瓶頸，形成新能源技術上的突破；在市場層面，打破中國新能源汽車市場上的過度競爭局面，取得市場份額上的認可度；在制度層面，利用大眾已有合法性基礎，突破中國新能源汽車市場的現有合法性，從而構建新的合法性。

其二，“過渡”策略。“過渡”策略指與目前參與中國新能源汽車市場的新能源汽車廠家形成戰略聯盟，在技術層面，以降低交易成本與官僚成本，變革大眾內部技術環境，并培育新能源技術；在市場層面，通過與新能源汽車廠家形成戰略聯盟，獲得中國新能源汽車市場競爭經驗與相關管理模式經驗，更加洞悉中國新能源汽車市場，從而取得更高的市場份額與績效；在制度層面，通過與新能源汽車廠家形成戰略聯盟，能夠緩解大眾在電動化趨勢下戰略轉型的“新進入缺陷”，并使大眾較好地完成制度方面的合法性由傳統燃油車市場向新能源汽車市場的轉移，從而保障大眾戰略轉型的質量與績效。

通過提出這兩種策略，本文對大眾汽車公司在中國汽車市場電動化趨勢下的戰略轉型進行了路徑優化探究，對大眾汽車的戰略轉型具有理論意義與實踐意義。與此同時，本文選取了大眾汽車在中國汽車市場電動化趨勢下的戰略轉型主題，對其戰略轉型現狀與優化路徑進行了探析。大眾汽車是全球知名汽車企業，也是中國汽車市場上具有代表性的汽車企業，其戰略轉型具有較大代表性，本文提出的兩種戰略轉型優化策略可供目前在中國汽車市場上經營的傳統車企戰略轉型進行參考，從而在理論層面對企業管理實踐進行建議與指導。