一動力三循環，打造管理閉環

文/本刊記者 張曉利

模擬人體生命系統“一動力三循環”管理規律，以醫療團隊為動力,通過決策環、創新環、目標環，形成管理閉環。

在福建省婦幼保健院，“一動力三循環”醫療質量管理模式廣泛應用于各個領域，解決了諸多管理上的難題。在黨建引領、行政管理、醫務管理、財務管理、后勤管理、護理管理等方面都有深入的應用。如，基于“一動力三循環”的“TALE”方法提升醫院官微傳播力；基于“一動力三循環”管理模式的“雙驅動”方法完善門診A科室績效分配；基于“一動力三循環”管理模式的“3R”方法優化高值耗材管理，不勝枚舉。

更有趣的是，“一動力三循環”醫療質量管理模式，運用管理仿生學，模擬人體生命系統的管理規律，最后形成一個周而復始、循環更新、向前推進的閉環。

“一動力三循環”究竟有著怎樣的內涵，是如何發揮作用，解決醫院管理中的問題的呢？

將仿生學融入管理學

談及“一動力三循環”這一創新管理模式的靈感，主創之一福建省婦幼保健院黨委書記曹華稱，靈感來源于心臟是如何工作的以及人體生命系統的管理規律。

心臟是人體的引擎，通過4個心腔日夜不停地收縮和舒張，讓血液按照一定方向流動，經過人體的肺循環、腦循環和主要循環，驅動各個臟器正常運轉，維持生命活動。

深耕心胸外科30多年的曹華從中產生了靈感，“何不把以心臟為動力源，以肺循環、腦循環和主要循環三循環的規律運用到管理中”。

于是，他巧妙運用管理仿生學，模擬人體生命系統的管理規律，提出“一動力三循環”醫療質量管理模式，以醫療團隊為動力源，并構建了分別對應肺循環、腦循環和主要循環的創新環、決策環和目標環。

然后根據心臟“永不停息的跳動；各房室之間相互協調地收縮和舒張；泵出的血95%供給全身，僅5%留給自身”的生理特點，明確了管理動力源應具備“團結—協作—奉獻”精神。

同時，他從心電圖得到啟發：人在心電圖正常時，動力充沛，有效泵血；若心房顫動，則動力不足，泵血效果大幅下降；若心室顫動，則動力不足，喪失泵血功能。因此，強調動力源即團隊，需要高度“團結—協作—奉獻”，步調目標一致，親密配合，相互協調、相互促進。

為何肺循環對應管理的創新環？“這與肺的工作特點有關，肺能推陳出新、吐故納新。”曹華解讀道，肺循環永不停息；與外界相通，呼出CO2，吸入O2；且與心臟緊密依存，若呼吸停止，心臟必然停止跳動。

圖1 模擬人體生命系統管理規律的“一動力三循環”醫療質量管理模式

圖2 根據心臟特點明確管理動力源應具備的精神

“這正是創新應具備的特點。”曹華認為，創新環必須永不停息；不斷推陳出新，自我革新；有良好的外部信息交流渠道，能及時接受外部信息。同樣團隊若失去創新，則難以生存。“而作為團隊保持先進生命之源的創新環，需要技術—管理—規范支撐。”

同樣，人體的腦循環對應管理中的決策環。在人體中，腦循環是人體中樞系統，指揮協調人體生理活動。管理中的決策環需要借助國家政策、人文管理、醫院規章制度，引導和規范團隊的診療行為，同時給予動力源（團隊）政策、制度支持以及人文關懷。因此，決策環，需要政策—人文—制度支撐。

人體中的主要循環，對應管理中的目標環。主要循環是將血液供應給全身各個器官，使其完成運作；而目標環則是團隊要達成某個目標，或者解決某個問題。

與此同時，醫院建立了反饋、推陳和建言機制，通過投訴、醫患溝通、患者座談會、安全風險、醫療技術數據收集等多種反饋機制，隨時收集目標環（患者）的各種反饋信息；然后，對一般問題，立即整改；對復雜疑難問題，再次進入“一動力三循環”的下一個循環。

總之，“一動力三循環”管理模式，即以團隊為動力源，為實現目標環，在決策環引導下，融合技術創新環，引入復盤反饋機制，最后形成一個周而復始、循環更新、向前推進的閉環。

回答管理的四大問題

何為管理？曹華認為，管理是在現有的條件下，利用現有的資源對人、財、物等資源進行最大的優化，達到最高的效率和最佳的目標，最終歸結為“誰去做，為誰做，怎么做，如何達到最好的效果”四大問題。

工作中他發現，行政人員的管理水平、綜合素質與醫院發展要求仍有差距，進行管理工作總結分析時常存在空、散、淺、虛四方面的問題。

空，即沒有提升，內容空洞。“散”主要體現為，一是提出的問題和解決的方法比較分散、數據凌亂，令聽者云里霧里，不知所云。二是問題與解決方法、成效三者不協調。“淺”主要體現為，一是對問題點到為止，沒有深入分析。二是對問題的認識僅僅憑借工作經驗、主觀想象而隨意列出。三是解決問題的方法沒有針對性，或針對性不強，沒有說服力。“虛”是指所提出的問題、解決的問題和成效，缺乏數據支撐。

曹華認為，解決以上四類問題，一是歸位。首先要對問題歸位，不能將所有問題混為一談；其次是解決方案的歸位；最后是成效的歸位。解決方案要對應問題，成效也要對應問題，形成一個完整的環環相扣的思路。“其間，要懂得舍得，舍去多余的問題，舍去無關的辦法，舍去不相關的成效，才能得到明確的思路。”

二是提煉，不能單純地就解決問題而解決問題，停留在提出問題解決問題本身，要對解決問題的思路、方法、創新點進行高度提煉，總結出對今后類似工作具有指導意義的方法。

其實，完成任何一項工作都可以歸納為四個過程，即“問題—解決方案—成效—反饋”，然后在管理的過程中，演化為發現問題、提出方法、總結成效、反饋建言。

其中，動力源需要通過目標環鎖定目標，找到要解決的問題；利用管理、技術、規范，通過創新環尋找方法；依靠決策環，運用政策、人文、制度，給予指導和規范，然后總結成效、反饋建言，形成閉環。“其間，決策環指導動力源，同時動力源又向決策環建言；動力源與創新環，形成推陳出新的一個循環；動力源服務目標環，實現目標環的過程又可產生有益的建言反饋，實現一個成效、歸位過程。”曹華概括道。

而“一動力三循環”管理模式成功的關鍵在于，深刻地回答了“為了誰”“誰來做”和“怎么做”。

具體而言，第一步，明確要解決什么問題，是為了誰（For who），是現階段存在的問題，還是為達到未來更遠大目標而需要解決的問題。

“解決的目標要明確，建議按照SMART標準，設置具體、可度量、可實現、結果導向，并有時間限定的目標問題。過程中，避免目標混亂、計劃混亂、工作無序。”曹華稱。

第二步：確定動力源(Who to do)。由問題的提出者或問題所涉及的相關人員組成團隊，明確各自職責，分工合作。“團隊可以是單部門團隊，也可以是多部門團隊。但要明確領導者，以便把控整個方案的執行。”曹華強調。

第三步：提出解決問題的方法（how to do）。融入政策、制度、人文合理創新。“執行要點是緊扣所提問題來尋求方法，而不是提的問題是A，給的方案卻去解決B的問題。”曹華提醒。

第四步：對成果進行總結、反饋與辨析（how to an analyze）。

“若預期成果實現，就會形成標準的工作流程規范；若預期成果不顯著或失敗，那就要重新思考決策環的政策、制度和人文，以及創新環的技術、管理和規范，以便進入下一個循環。”曹華稱，執行要點是善于運用一分為二的方法觀察和處理問題。

另外，他指出，執行過程中，每個問題對應每個解決方法、成效以及反饋，形成一個閉環；強調問題、方法、成效要有相對應的數據，以做到有理有據。同時，要及時進行問題反饋。

“我們希望通過‘一動力三循環’管理模式，磨煉思維、提煉方法、修煉格局。”曹華稱。

高值耗材管理出彩

“一動力三循環”管理模式究竟如何在管理中放光彩呢？不妨以“優化高值耗材管理”為例，進行更深入地剖析。

醫院意識到，隨著醫療水平的提高，醫用高值耗材在醫院診療過程中也發揮越來越重要的作用，對醫用高值耗材的管理也提出了更高的要求。于是，醫院展開了優化高值耗材管理流程的探索。

“優化高值耗材管理猶如診療治病，望聞問切之后當對癥下藥，而藥方就是‘一動力三循環’管理模式。”曹華稱。

首先由高值耗材管理中涉及的重點科室組成動力源團隊。其中，“動力源”以醫院設備科為主導，緊密聯系信息科以及高值耗材使用的重點科室——手術室共同組成。

在“動力源”內部由設備科進行需求調研，分析收集到的具體問題，針對性地提出解決方案，依托信息科采用信息化手段完善管理模式后，再根據臨床的反饋進行優化。團隊內部也是一個循環過程，在循環中互相協調，猶如心臟一般不斷跳動。“我們梳理出高值耗材管理存在信息登記效率低、使用監管有盲區、耗材追溯有偏差等問題。”

“目標環”明確目標：減輕臨床工作量，將更多精力投入到醫療服務中；保證高值耗材的庫存量，增加臨床安全感；完善高值耗材的可追溯流程，降低用械風險性；最終形成高值醫用耗材從廠家配送直至臨床使用的全生命周期綜合管理，保證醫療質量與安全。

在“決策環”即國家政策、院內制度的引導下，創新地提出整合、重排、替代“3R”管理方法，即整合重復信息表，重新梳理管理流程：用產品編碼替代院內收費條碼從而加強追溯，最終實現高值耗材在使用中“高質—安全—效率”的目標。

醫院率先在產兒手術室和心臟外科手術室中運用該“3R”高值耗材管理方法：構建信息化平臺，減少管理成本，保證醫療安全。5個月來，信息化手段幫助實現了耗材使用記錄準確率100%，不僅減輕了臨床工作量，也增加了臨床安全感和降低用械風險性。

醫院總結發現，骨科高值耗材由于其特殊性，在產品驗收之后需送至供應室進行消毒滅菌才能在術中使用，因此對追溯流程提出了更高的要求。同時，績效“國考”新增重點監控高值醫用耗材收入占比的指標，意味著醫院不能僅停留在使用情況上，而要延伸到高值耗材合理使用上。

于是，啟動反饋、推陳和建言機制，對問題依難易程度分類，實行分級管理。其中，像追溯流程之類的一般問題，直接解決掉。而針對“重點監控高值醫用耗材收入占同期耗材總收入比例”的復雜疑難問題，重新依據“一動力三循環”管理模式解決。

就是這樣，福建省婦幼保健院不僅解決了一批批管理中的痛點、堵點，也培養了一大批高水平醫院管理專家。

資源優化

管理是在現有的條件下，利用現有的資源對人、財、物等資源進行最大的優化，達到最高的效率和最佳的目標。