薪酬分配的硬核“智慧經”

文/本刊編輯 唐超

3 家不同地區、不同級別、不同類型的公立醫院，均在新時代的背景下，探索出了符合醫院自身發展特點的薪酬分配創新模式。

薪資待遇一直觸動著醫務人員的“敏感神經”。2022年，一則“廣東某知名三甲醫院被爆部分醫生對到手工資不滿，以及質疑醫院行政后勤績效分配的合理性”的信息，引起了對醫生薪酬問題的廣泛熱議。此次引發薪酬熱議的背后，是低年資醫生群體的訴求表達，更是對當前公立醫院薪酬分配公平性、合理性的追問。

正所謂“先謀于局、后謀于略，略從局出”。近年來，在推動公立醫院高質量發展的“指揮棒”下，各家醫療機構都在積極探索符合醫院自身發展特點的醫務人員薪酬分配模式。

基于此，《中國醫院院長》特別選取了一直在積極探索薪酬改革的3家不同地區、不同級別、不同類型的公立醫院，并采訪到每家醫院中在薪酬分配方案制定與實施的參與者——總會計師，他們分別為中國科學技術大學附屬第一醫院（安徽省立醫院，以下簡稱“中國科大附一院”）總會計師操禮慶、上海交通大學醫學院附屬新華醫院總會計師劉雅娟、金華市中心醫院醫療集團（醫學中心）總會計師汪銘，以期探尋他們在薪酬制度改革方面的務實舉措與創新實踐。

不同崗位分配的智慧

操禮慶：浮動性薪酬的精細化管理

中國科大附一院的薪酬包含固定性薪酬和浮動性薪酬兩個部分。其中固定性薪酬（是指按照事業單位工作人員的等級和檔案工資水平確定的基本工資、崗位工資、基礎性績效等）占比在40%～50%。

以績效獎金為主的浮動性薪酬是醫務人員崗位貢獻價值的重要體現，也是實現有效激勵的重要手段?！皩τ谧灾鞯母有孕匠瓴糠?，我們醫院還是做了很大的嘗試的?！辈俣Y慶說道。

首先，“我們把醫院的工作人員按不同的崗位特點分成9類，針對每一類人員的崗位性質、要求、內容等方面，出臺了相關的考核評價細則，構建了有針對性的精細化考核評價體系，根據考核評價的結果來進行激勵。”這9類人員分別為外科醫生、內科醫生、護理、醫技、科室主任、科研、教學、行政后勤，以及剛進院還在輪崗、未定科的醫生。對于醫技類科室實行“一科一策”的考核方案，例如在檢驗科、影像科、病理科都有各自的考核細則和體系。

其次，針對以上9類人員所處的不同崗位，醫院實行分崗激勵。這就需要合理確定各崗位的排序，以及崗位間績效水平的差距。

提及醫院實行分崗激勵的初衷和激勵排序的合理性原則，操禮慶表示，“醫院是通過綜合6大因素來考慮的”。一是對病人治療效果的影響程度的考慮。醫院是以治病救人為初衷，哪些崗位與病人治療效果強相關，這些崗位就應該往前排。

二是對崗位所做的工作，要看是利用他人或非人力資源情況。例如，外科醫生需要靠手術技術去治病救人，而一些醫技類科室則是依靠設備進行“流水線”式的工作，因此，從這個因素來說，醫技類科室的排序肯定是在外科醫生之后的。

三是對個人投資情況的考慮。就是滿足這個崗位，需要一個博士，還是需要一個研究生、本科生？假設需要一個碩士，上崗后是還要經過?？婆嘤柕雀黝惻嘤?，還是不需要培訓就能直接上崗，這就叫人的投資的多少，投資越高的，績效應該越往前排，投資越低的應該往后排。

四是瓶頸的重要性。醫院業務流程在運轉過程中，會發現一些科室和部門成為了瓶頸。“例如，住院患者要去做胃鏡，但胃鏡要排到2周以后，這實際上阻礙了醫院高效率發展。針對這些瓶頸，醫院實際上是需要利用現有資源去疏通，包括人力、設備、資金等資源，從而提高效率?！?/p>

五是對崗位的稀缺性的考慮。如果在招聘的時候，某個崗位幾年招不到人，證明這個崗位人員比較稀缺，因此績效應該往前排。而另一個崗位，報名人數遠高于招聘人數，就說明這個崗位的稀缺性并不高，就可以將績效往后排。六是員工的承受力。也就是薪酬水平的設計員工能夠承受的范圍，對外要有競爭性，對內要有公平性。

此外，醫院還通過設置薪酬寬帶，以績效考核為導向，引導醫務人員重視個人技能的增長和能力的提高，在提高績效“國考”相關指標的同時，向與區域醫療中心相適應的標志性技術引導，從而助推醫院學科建設高質量發展。

劉雅娟：崗位特點決定考核方式

新華醫院針對不同的崗位特點，有著不同的考核方式。據劉雅娟介紹，在新華醫院，行政管理的行政和后勤崗位收入，是按照臨床績效“盤子”的一定系數來分配的?！按蠹叶际峭粑?、共命運的！也就是說如果今年臨床績效系數高，行政后勤的系數也會相應提高?！?/p>

對于行政部門，醫院分成事務崗和管理崗兩大類。事務崗的薪酬是基本工資再加上業務量。例如醫院收費窗口人員，就是按業務量來結算。

行政管理崗則是按照一定職級、職稱來進行分配，例如黨辦、院辦沒有業務量考核，就按臨床系數的百分比來進行分配，同時加上不同職級、不同年資等方面的相關系數。

對于醫技科室的薪酬分配，“是與完成的業務量和出具的檢驗報告質量掛鉤的”，劉雅娟介紹說。

汪銘：編制預算下的結構優化

據汪銘介紹，金華中心醫院在每年編制預算時，會根據醫院的業務發展目標和醫院的功能定位，綜合考量整個醫院的工作量、服務質量、整體的財務狀況以及當年的工作目標完成情況和成本控制情況，再結合全院的各個崗位的績效考核的結果，并考慮到下一年度的經營計劃和今年的職工收入水平，在保證醫院有一定的收支結余用于事業發展的同時，考量醫務人員薪酬的合理增長。

“在這樣一個動態管理的前提下，我們會來確認人員支出占業務收入和業務支出的比重，全年的分配基本上是要匡算在這個總額之內的”。汪銘表示，在實際的實行過程中要定期分析動態調整，側重于優化去調整薪酬結構。

在《關于深化公立醫院薪酬制度改革的指導意見》出臺后，醫院還充分考慮醫務人員培養周期長、前期投入大等問題，逐步調整固定薪酬占比的問題。預算的績效增量，除了用于體現服務數量、質量和工作業績部分以外，主要用于年底的二次分配，體現在崗位差異上，就是將其當成一個提高固定薪酬占比的主要手段，發揮固定薪酬的保障作用。從這兩年來看，一方面是原有的按工作量分配方案對醫務人員的有效激勵形成了保障作用；另一方面是二次分配對醫院人員的穩定性也具有一定的促進作用。

汪銘進一步說道，在進行預算測算時，醫、護、技、行政的分配比例是明確的，實行DRG支付改革后，醫院將病組當成經濟指標來進行考核，護理在固定薪酬部分占比會高一些；為保證節約成本，醫技科室在工作效率和成本控制方面高一些；行政人員則是綜合考量了職務、職稱、工齡、學歷等分值來進行計算。

低年資薪酬保障舉措

操禮慶：提高固定薪酬比例

“我們在醫院考核評價體系的9類人員中，就涵蓋了低年資醫生”。操禮慶表示，對于這個分類中沒有定崗，也沒有分配到固定科室的人員，是通過加大基礎性績效、提高固定薪酬的比例來進行保障的。

如果這類醫生分配了科室以后，會在科室進行二級分配時，給予相應的薪酬體現?！叭欢壳岸壏峙涞姆桨覆惶侠恚蠖嗫剖业姆峙湓瓌t是按照職稱、職務等方面來進行分配的。導致年輕醫生在科室里實際上工作量是最多的，但薪酬卻很低，付出和收入不成正比?！?/p>

圖1 2022 年美國醫生各科室平均年薪狀況（單位：萬美元）

圖2 2022 年中國醫院（非一線城市醫院）不同部分專科醫生薪酬情況 （單位：元）

操禮慶透露，醫院目前正在制定2023版的分配方案，準備對這種傳統的分配方式做兩個方面的調整。第一個調整是要求科室在內部二次分配中，減少資歷在二次分配中的權重，對于年輕醫生則是向其貢獻程度和工作量來傾斜；第二個調整是增加穩定性薪酬的項目，從而最大限度地保障年輕醫生的利益。

劉雅娟：一次分配保利益

“在科室工作中，年輕醫生承擔了大量的工作，但是在科室二次分配的時候，往往未必能充分體現勞務價值”。劉雅娟表示，所以在醫生的績效分配方面，新華醫院是盡可能地一次分配到醫生手上，而科室二次分配的比例并不高，從而保障醫生的利益。

科主任的績效分配是由醫院來進行單獨的考核和分配，并不在科室拿績效。另外，從科研教學方面來增加年輕醫生的收入，例如根據其發表的SCI文章、所獲獎項或國自然、省部級等方面的課題項目等，進行一定的績效獎勵。通過以上方面給予優秀的年輕醫生提供待遇保障，做到待遇留人。

汪銘：科室二次分配的合理性保障

金華市中心醫院主要從三個方面來保障年輕醫生的薪酬待遇。

第一，從2020年起，醫院固定臨床科主任和護士長的月績效考核單元，規定科主任和護士長等中層領導，不參與科室分配，保證了分配的公平性。

第二，醫院按照博士、碩士、本科學歷對新聘用的人員出臺了相應的考核規定，例如對本科生來說，入職第一年不考核工作量，按照全科室人均數的相應百分比進行分配，第二年增加，第三年就全額；而為引進博士生，醫院在其入院第一年就全額發放。同時財務部門、核算部門定期按照職稱、年資，對醫務人員的收入進行分析，保障醫務人員多勞多得，以及得到與其職稱、年資相匹配的待遇收入。

第三，定期和科主任、護士長等中層領導進行交流，根據工作量、職稱等情況，不斷優化調整在二次分配的系數，提高其合理性，充分體現多勞多得。

科室中的特色分配法

操禮慶：科主任的行政管理激勵

無論是《關于深化公立醫院薪酬制度改革的指導意見》、高質量發展相關政策文件，還是績效“國考”的相關指標，實際上都是要求醫院的績效薪酬向骨干人才傾斜。

針對醫院骨干人才中的科室主任，中國科大附一院專門拿出一筆費用，按月度和季度，對科主任的行政管理工作進行績效考核，讓科主任真正承擔起科室管理的重任。

在考核中，一方面實行一票否決和末位淘汰，而末位淘汰，則是每月考核排名最后一名的科室主任，拿不到這份激勵獎金。另一方面在內部分配時，既上不封頂，又下不保底。此外，在考核時，會根據科主任所在科室的規模、學科情況、科室醫生人均獎金的高低等方面進行考量，保證考核的合理性。

汪銘：符合科室特點的分配方案

對于技術含量較高、高層次人才的科室，以及像兒科、婦科、感染這類，如果純粹按照經濟效益來定位的話，拿不到太高績效的科室，醫院會將績效水平向其傾斜。并對高風險高強度的科室，醫院則會設立相應的風險系數。

而對于急診科室，醫院則不做具體的工作量測算方案，而是對標全院所有科室排名前三或者前五的科室系數，保證急診科室人員的穩定性。

而對于內外科之間的平衡問題，醫院每年則會對歷史數據進行分析，從加強整體預算管理的角度，對相對固定的部分（不含手術部分）進行相應的調整。