新形勢下集團企業內部控制的優化措施

董 坤 山西焦煤集團有限責任公司

作為一類特殊的企業模式，集團企業具有巨大的規模、雄厚的資本、復雜的架構等屬性。這些顯而易見的優勢賦予了集團企業在市場競爭中較強的抵御風險的能力，但隨著發展環境的變化也逐漸倍感壓力。我國當前正處于經濟體制深入改革的新形勢下，以多個現代企業為資本為主要連接紐帶所構成的集團企業，其內部信息不對稱、各子公司經營透明度不斷降低、內部交易協調愈發困難等現象日益突出，已經影響到集團的健康、穩定發展。在此背景下，集團企業選擇從內部控制入手，通過科學有效的管理手段規模風險、提高效率，為自身發展持續賦能。

一、新形勢下集團企業實施內部控制的意義

自2008 年、2010 年我國《企業內部控制基本規范》、配套指引發布以后，我國上市公司、中央企業、地方國有企業及其他大中型企業紛紛開啟了內部控制體系建設和優化設計的大幕。對集團企業而言，內部控制是一種包含自我約束、調整、評價等一系列方法的集合，它建立在經營主體對內部資產的安全完整、財務數據信息準確有效、經營發展理念的落地執行以及經營行為模式的規范性等基礎上，通過持續提升經營活動整體的經濟效率，降低由內部因素導致的經營風險，而采取的專業化管理手段。通過實施內部控制，集團企業不但可以切實保障經營及發展戰略目標的實現，更可以幫助自身及各子公司實現利潤最大化。

在當前新形勢下，集團企業實施內部控制還有以下重要意義：第一，更好地保障資金及資產安全。集團企業執行內部控制，可以有效監督資產的使用及存放，降低資產使用或轉移中的風險，杜絕財務漏洞的出現，從而全面提升資產的使用效率；第二，更好地促進財務管理制度的完善。集團企業執行內部控制，可以及時察覺日常財務工作中的不足和隱患，幫助財務人員精簡工作程序、完善工作流程，進一步提高企業的財務工作效率；第三，更好地推動綜合管理水平的提升。集團企業執行內部控制，可以強化對整個集團內部各個方面的監管，以實現緊密聯結各項業務活動、提高集團與各子公司之間協調能力等目的，從而達到整體協同效益最大化；第四，更好地強化自身防范風險的能力。集團企業執行內部控制，可以有效規范經營活動的各個環節，規避日常管理中的經營風險、信用風險提高自身的競爭能力[1]。

二、新形勢下集團企業內部控制過程中的問題

(一)內部控制模式“雜而不精”

集團企業內部控制的主體較為分散，比如不同經營業務的企業法人等，其在經營與財務等方面相互獨立且自主。這種模式雖然在一定程度上幫助集團企業分散了經營風險，但卻加大了內部控制的復雜程度，導致各子公司會基于自身情況制定獨有的內部控制流程，同時又不能做到精細化管理，使得企業整體的內部控制效果大打折扣。

(二)內部控制觀念薄弱且執行力度差

集團企業內部控制管理模式的順利開展需要全體員工的認真配合與共同努力，但實際情況顯示不少企業缺乏對內部控制理念的宣傳推廣，導致一些經營管理者以及員工沒有形成正確的認知，繼而在執行內部控制過程中出現責任感不強、執行力度不足等現象，使得原定的內部控制計劃無法推行到位。

(三)內部控制制度不健全、不合理

國內企業引入內部控制管理理念的時間較短，在認知上普遍停留在財務管理的層面，簡單地將其視為財務管理的一個環節，集團企業亦是如此。從實際情況來看，這種認知上的偏差逐漸導致內部權力、責任、利益不匹配，各部門之間相互獨立又缺乏配合，一旦出現問題只會推諉扯皮，使得內部控制管理缺乏完整性、合理性與權威性。簡而言之，集團企業內部控制普遍存在制度不健全、不合理的現象，對于自身發展毫無裨益[2]。

(四)內部控制監督工作流于形式

一些集團企業習慣于將內部控制審計監督的職能與財務部門日常工作混成一體，或者雖設置有單獨的審計監督部門，卻并未實現監督權與執行權的有效分離，這些錯誤的組織安排極大地削弱了內部控制監督管理效果，繼而引發了審計監督過程中“自審自罰”的亂象，不僅嚴重影響到審計監督工作的公平公正，更讓內部控制的監督執行流于形式。

(五)內部控制未能與現代信息化技術融合

信息化技術是現代企業管理必不可少的工具，尤其在新形勢下，信息化技術自身具備的極大便利性對于內部控制無疑是錦上添花。然而，很多集團企業在發展過程中從沒有重視自身的信息化建設，更遑論內部控制的信息化建設。這些企業仍舊沿用傳統的紙質化信息呈現與人力交流模式，沒有進行必要的投入，已經逐漸不滿足當下的發展需求。在這樣的情境下，推行內部控制所需的數據信息準確性與及時性以及溝通交流的便利度都難以保證，自然達不到預期效果[3]。

三、新形勢下集團企業內部控制的優化措施

(一)以風險系數為基準匹配集權程度

大規模、多元化經營是集團企業的特色，也是其保持核心競爭力、規避經營風險的關鍵因素。在這樣的條件下，集團企業優化內部控制就應當從全局角度入手，兼顧各個方面制定最適宜的措施。具體而言，需要確立集團總部的主導地位，充分考慮各子公司的利益，進而協調統一總部與各子公司以及各子公司之間的利益。最有效的解決辦法是，在建立內部控制制度階段，必須優先參考風險系數，以此為根基決定集權的程度。舉例來說，一些容易發生風險的領域，如資本運作、財務管理、采購管理等，集團企業可以統一進行監督管理；一些不容易發生風險的領域，如日常的生產、經營、管理等，可以放權給子公司，通過分權自治模式來充分發揮各子公司經營管理者的自覺能動性、調動各子公司經營管理者的管理能力，從而實現對整體內部控制的進一步完善，真正地解決集團企業各子公司因客觀差異性催生的內部控制各自為政的問題。另外，要注意這種權力的松綁并非一成不變，應當通過內部監督審計部門盯緊整個過程，在內部控制模式運行中找出設計上的不足之處或不合理的地方，并結合當下集團企業的經營管理現狀以及外部經濟形勢變化來進行靈活調整。如此一來，才能保證內部控制制度的動靜結合與高兼容性。

(二)持續強化內部控制的觀念與認知

集團企業想要在新形勢下取得更好的發展，既要確保運營管理的合規，又要實現生產經營的高效。因此對于內部控制的優化，應從根本上入手，即全面加強觀念與認知。具體來說，作為企業經營管理者，需要明晰內部控制的價值，它可以加強業務的拓展、減少業務拓展過程中出現的經營風險，使企業避免陷入盲目跟風的不利境地，保障企業既定發展目標的穩步實現；作為員工，也應當對內部控制有深刻的認知與較高的接受度。為此企業可通過定期開展專題培訓，或者進行多平臺宣傳教育等方式進行推廣與強化，這樣就能逐步地實現從集團經營管理者到全體員工都自上而下的融入內部控制的良好氛圍中。

(三)保證內部控制管理的科學與健全

集團企業對于內部控制體系的構建，應在遵守相關法律法規的前提下，基于整體的管理結構、發展目標以及實際經營現狀，制定出全面的、適合自身的內控控制體系。具體內容包括資金與資產管理、預算管理、人力資源管理、內部組織架構、經營發展戰略、生產與銷售等多個環節，針對每個環節制定相匹配的管理制度，并將其融入到內部控制中。與此同時，企業需設置好管控節點，合理劃分權限，在實際推進中不斷完善，讓內部控制體系更加科學與健全[4]。

(四)全面提升內部控制的執行力度

在建立健全的內部控制制度后，集團企業應當確保在執行層面的可靠性，如此才能落實內部控制制度的成效。首先，集團企業要賦予內部監督審計部門的獨立性，使其不受內部或外部因素的干擾，并定期匯總上報內部控制制度的運行狀況。一旦察覺到風險，監督審計部門應當針對風險及時做出評價，然后反饋至集團管理層，幫助其快速決策以避免經營風險。其次，集團企業應設置科學的考核評價機制以及合理的獎懲制度，以此來輔助內部控制管理工作，強化內部控制的力度與有效性，從而保障內部控制真正滲入到企業的方方面面[5]。

(五)將信息化管理融入內部控制體系

新形勢下的集團企業，絕對不能忽視信息化技術及建設，特別是對于內部控制的推進，更離不開這些現代化管理手段。因此，集團企業有必要投入充足的人力、物力和財力，來不斷落實并加強自身信息化建設工作。具體而言，需要利用好互聯網和大數據等技術，基于集團綜合管理平臺搭建出一套與之緊密相連的內部控制信息化平臺，讓員工得以通過該平臺進行數據信息的即時傳遞與共享。健全的系統平臺對集團企業而言，既能夠有效精簡日常經營管理過程中那些較為繁瑣的流程，又能夠以電子數據取代傳統的紙質資料，提高數據的準確性與安全度，方便信息的交流與共享。與此同時，良好的網絡環境也能夠助力集團企業及時獲取可靠的數據信息，并通過科學地分析與對比，掌握整體的經營狀態以及各子公司的發展現狀，為后續戰略方向的轉變以及決策的調整積累重要的參考依據。

(六)強化企業內部監督

首先，企業管理層應為內部控制提供良好的工作環境，對原有工作崗位進行調研，對關鍵崗位由兩人以上共同完成，完善企業崗位流程，清晰地界定職責權限。同時，通過設置不相容崗位分離來使企業內部形成一定的牽制、監督，避免內部工作人員串通來侵占企業資產。其次，企業應強化內部審計，設置獨立的審計部門，委派具有審計專業技能的審計人員，定期對企業會計核算、內部控制執行情況、風險防范管理進行審計，及時發現制度執行中存在的漏洞，不斷為企業管理層改善經營管理流程、完善內部管理制度提供依據。再次，企業應發揮會計師事務所等中介組織在獨立性、專業性方面的優勢，聘請注冊會計師為企業內部控制設計、內部控制執行與風險管理工作進行審計，為企業管理層提供更多專業意見與建議。最后，強化企業內部會計監督，特別是對財務人員通過授權審批、會計復核等形式，對會計核算中的差錯及時發現，形成最終的會計報告提交于管理者，以保障企業經濟活動的正常進行。會計監督工作的開展，依賴于相關的法律法規，要遵循企業的相關規章制度，其目的在于提高企業的經營管理水平，提高企業的經濟效益。

(七)做好組織結構設置和權責管理

要提升企業的財務內控水平，企業要做好組織結構的合理設置，做好權責管理工作。第一，企業要構建合理的組織結構，從而確保內控工作的規范實施，明確各個部門和各個崗位的具體權責，保證管理人員能夠利用自身的管理權限來完成自身的職責內容，更好地推進內控工作的落實。另外，在開展財務內控工作時，管理人員要加強對組織操作圖和分界圖的應用，明確各個部門之間的關系，避免各個部門之間的權責出現交叉，進而影響相互之間的約束和監督作用。第二，企業要加強財務負責人委派制的實施。采用財務負責人委派制，可以確保財務負責人的人事獨立性、經濟獨立性、監控職責獨立性，能夠有效地減少各種因素的影響，確保整個財務監督管理的公平性，對于提高企業的財務內控水平起著十分重要的作用。企業在管理委派形式的財務負責人時，可以采用雙重管理的方式，也可以采用授權管理的方式，并且加強輪崗，進而確保整體的內控水平，確保企業財務內控目標的有效實現。

四、結語

隨著現代化管理理念的更新迭代，內部控制逐漸走入更多的企業中，發揮不可替代的作用。對集團企業而言，實施內部控制是必然的舉措，但過程中遇到的問題也不可忽視。為了提高內部控制的成效，企業應當基于自身情況不斷總結反思，并針對具體問題執行相應的解決方案，如此才能實現對內部控制管理的優化與改進，從而取得更健康、更長遠的發展。