連鎖藥企中不同類別門店的財務(wù)管理研究

駱勁宇，徐燕如

(1.義烏市創(chuàng)世德醫(yī)藥連鎖有限公司，浙江 金華 322000；2.華東理工大學(xué)，上海 200237)

1 連鎖模式概念

根據(jù)國家食品藥品監(jiān)督管理局有關(guān)規(guī)定，藥品零售連鎖企業(yè)(俗稱連鎖藥店)是指經(jīng)營銷售同類藥品、使用統(tǒng)一商號的多家門店。個體藥店在統(tǒng)一的總部管理下，以統(tǒng)一采購、配送、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)將獨(dú)立分散的群體聯(lián)合起來，形成范圍更大、覆蓋更廣的規(guī)模化經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)了日常經(jīng)營的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化。我國的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營主要由直營連鎖、特許連鎖和資源連鎖三種模式組成，如表1所示。

表1 藥品零售企業(yè)連鎖模式對比

1.1 直營連鎖

直營連鎖又稱公司連鎖，其特點(diǎn)是總公司直接管理并擁有連鎖藥店的所有權(quán)，且當(dāng)事人不屬于鏈?zhǔn)剿袡?quán)，雙方之間的一切法律責(zé)任均由連鎖方承擔(dān)。直營店沒有獨(dú)立的財務(wù)核算、人員以及自負(fù)盈虧的經(jīng)營權(quán)。同品牌的各門店要服從總部統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，這其中包括了品名和標(biāo)識、采購、配送、定價、核算、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理等均須一致。公司總部對于各連鎖藥店的約束和控制力強(qiáng)，政策制度可以有效執(zhí)行。專業(yè)化的直營管理保持形象一致可以有效擴(kuò)大知名度，并能夠切實(shí)保證連鎖藥店人員素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量。其缺點(diǎn)是其開設(shè)成本過高，包含了房租、裝修、人力成本等，需要考慮的因素多，增長速度較慢，不利于門店數(shù)量的快速擴(kuò)張。此外，直營店的經(jīng)營狀況取決于公司的管理水平，非常考驗(yàn)公司總部對于門店員工的培訓(xùn)和考核。

1.2 特許連鎖經(jīng)營

特許連鎖經(jīng)營又稱特許加盟，特許人和受許人之間形成一種平等互利的契約關(guān)系，從而向受許人提供的品牌使用權(quán)，并給予人員藥店經(jīng)營各方面的指導(dǎo)與幫助,受許人按照合同的相關(guān)規(guī)定，在特許者的統(tǒng)一管理下從事相關(guān)業(yè)務(wù)活動并接受特許人的監(jiān)督，作為相應(yīng)的回報，特許人可以獲得受許人償付的相應(yīng)商標(biāo)費(fèi)等。在這種模式下企業(yè)對于加盟店有一定的掌控能力，門店形象和服務(wù)較為統(tǒng)一和規(guī)范，其門店數(shù)量增長較快。但經(jīng)營主體不同，公司總部與特許連鎖藥店的溝通和管理較為復(fù)雜和困難。

1.3 自愿連鎖

自愿連鎖也稱為加盟店，指一個或一批所有權(quán)相對獨(dú)立的藥店，出于節(jié)約成本、提升管理水平等原因，自愿歸屬于同一個管理總部或采購聯(lián)營組織領(lǐng)導(dǎo)。公司總部負(fù)責(zé)選址、開業(yè)等幫助加盟商，此外提供貨源、配送、促銷規(guī)劃等強(qiáng)制服務(wù)。在自愿加盟體系中，物品所有權(quán)、人事決定權(quán)、藥品定價權(quán)均是屬于個體加盟主所有，而運(yùn)作技術(shù)及品牌等無形資產(chǎn)價值則歸總部持有。自愿連鎖對于公司總部來說投資較少，增長速度較快，但是約束力和控制能力不強(qiáng)，同時品牌形象難以和直營店保證高度統(tǒng)一，加盟店的人員和服務(wù)素質(zhì)也難以保障，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬弦驗(yàn)樨?fù)面新聞造成品牌損害，不利于公司整體形象。

無論哪一種連鎖模式，藥品的出貨權(quán)都由公司總部掌控，所以應(yīng)建有至少一個物流中心，用以集中采購、統(tǒng)一配送，而下屬分店負(fù)責(zé)銷售和客戶維護(hù)，這徹底改變了傳統(tǒng)個體藥店集進(jìn)貨、賣貨為一體的特點(diǎn)。并且因?yàn)檫M(jìn)貨量大，公司擁有更多的籌碼與供應(yīng)商談判，也可以在更大的范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。另外，將三種連鎖模式有效結(jié)合，可以大大提升門店數(shù)和銷售額，憑借強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)輻射力、品牌號召力等，抓住終端消費(fèi)市場，提高品牌競爭力。而在日常的經(jīng)營管理中，三種不同性質(zhì)的門店往往會產(chǎn)生不同的財務(wù)管理問題。

2 連鎖藥企中關(guān)于門店財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題

2.1 直營店的貨幣資金內(nèi)部監(jiān)管未做到及時有效

創(chuàng)世德醫(yī)藥大多數(shù)直營店采取“店長制管理”，即總公司招聘并委派相應(yīng)人員于各分店擔(dān)任店長，由店長負(fù)責(zé)該門店的總體經(jīng)營，包含了藥品采購、經(jīng)營銷售及貨幣資金管理。然而在日常的經(jīng)營中，過多的權(quán)限在不完善的監(jiān)管機(jī)制下往往會導(dǎo)致貪污腐敗現(xiàn)象，尤其在貨幣現(xiàn)金的財務(wù)管理上尤為突出。

受限于經(jīng)營主體的管理層級過長，直營店的貨幣資金監(jiān)管往往為點(diǎn)對面的方式，即一名財務(wù)人員負(fù)責(zé)多達(dá)幾十家的賬務(wù)處理，這就造成了內(nèi)部監(jiān)管的不到位。對于各門店的資金核算，一般為店長負(fù)責(zé)，短則以周、長則以月計各門店店長將經(jīng)營所獲得的現(xiàn)金存入公司指定賬戶，月末由財務(wù)人員核對。而有些企業(yè)的ERP系統(tǒng)功能不完善，無法及時地提供相關(guān)的營業(yè)數(shù)據(jù)，很多問題要到核算時才會暴露。公司在2014年曾發(fā)生過一起店長貪污案，受限于系統(tǒng)因素只統(tǒng)計了門店當(dāng)日的整體營業(yè)收入，未準(zhǔn)確區(qū)分貨幣現(xiàn)金和二維碼掃款收入，青口店店長在半年時間內(nèi)擅自挪用抽逃現(xiàn)金15萬元，每月存入公司賬戶的現(xiàn)金不足額，直到財務(wù)部年終現(xiàn)金盤存時才發(fā)現(xiàn)資金缺口，最后經(jīng)過公安機(jī)關(guān)追繳仍有8萬元無法追回，對公司造成了嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。據(jù)統(tǒng)計公司直營店每年的現(xiàn)金短款現(xiàn)象仍然存在，平均每家門店的現(xiàn)金年缺失額達(dá)到了1000元，雖然平攤至每店每月只有數(shù)十元，但26家門店年現(xiàn)金短缺3萬余元的問題仍不可小視。

發(fā)生此類現(xiàn)象的原因是公司總部忽略了貨幣資金的內(nèi)部監(jiān)管，財務(wù)流程過于松散，甚至季度、半年才進(jìn)行一次現(xiàn)金盤點(diǎn)。另外給予了各直營店店長過高的管理權(quán)限，以及店長在平時的工作中未妥善監(jiān)督現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)。

2.2 加盟店的墊資現(xiàn)象嚴(yán)重

區(qū)域性的中小連鎖藥企的經(jīng)營劣勢主要在于資金和人才的不足，而相比于直營店的前期十余萬元乃至數(shù)十萬元的房租裝修投入，開一家加盟店對于公司總部來說僅有的成本就是門店鋪貨墊資，并且省下了人才培養(yǎng)、招聘駐店執(zhí)業(yè)藥師等人力成本，所以很多的中小連鎖藥企都以加盟店為主。而作為有意向開藥店的投資者，他們的品牌選擇非常多，以義烏市為例藥店連鎖品牌數(shù)量達(dá)到37種，要在數(shù)量如此多的競爭者中脫穎而出獲得投資者的青睞，除了比拼藥品供貨價和經(jīng)營指導(dǎo)服務(wù)外，許多總公司也會采取墊資的方式。而在當(dāng)前新冠肺炎疫情肆虐的非常時期，門店的經(jīng)營受政策導(dǎo)向嚴(yán)重，所有門店的四大類藥品都需要封箱不得出售，這就造成了門店的經(jīng)營壓力陡增。公司為了妥善保護(hù)加盟店采取了延緩月結(jié)的措施，即改變當(dāng)月結(jié)改為次月結(jié)，這更加劇了總部的墊資現(xiàn)象。

所謂墊資即總公司采取前期鋪貨的方式幫助加盟店開展經(jīng)營。鑒于加盟店投資者在房租裝修等方面投入了過多資金，為幫助新門店更好地快速融入日常經(jīng)營，總公司會代為提供前期所需要的所有藥品，貨款在后續(xù)等新門店穩(wěn)定后再上交給總部。總公司的初衷是為了幫助加盟店，但是在管理上的不嚴(yán)格往往會造成貨款拖欠的現(xiàn)象，似乎前期鋪貨成為了總部的義務(wù)。以公司為例，上溪鎮(zhèn)某分店2015年開立時公司總部貨款墊資9萬余元，約定的償還周期為6個月分次繳納。而在該門店成功運(yùn)行后，門店老板以經(jīng)營狀況不佳、公司供貨價過高等種種理由拖欠貨款，直至3年后才結(jié)清，造成了惡劣影響，對公司總部造成了一定的經(jīng)濟(jì)損失產(chǎn)生了財務(wù)費(fèi)用。

究其原因是總部和加盟店特殊的股權(quán)關(guān)系性質(zhì)，導(dǎo)致了財務(wù)管理方式的松散，沒有明晰的規(guī)章條款及懲罰措施，對加盟店投資者的約束力不夠，無法確保有關(guān)財務(wù)制度的執(zhí)行。

2.3 特許連鎖經(jīng)營門店的結(jié)算環(huán)節(jié)交叉管理

特許連鎖經(jīng)營門店在連鎖藥企的具體表現(xiàn)為合營店，以公司為例有4家與A超市的合營店，超市方提供經(jīng)營場地，以免除房租的方式獲得控股，公司負(fù)責(zé)經(jīng)營業(yè)務(wù)并派駐藥師，店長和營業(yè)員則由超市工作人員兼任。不同于直營店與加盟店的購銷核算直接，因?yàn)槿藛T構(gòu)成的不同和超市充值購物卡的存在，合營店的財務(wù)結(jié)算環(huán)節(jié)需要走超市流程，再由超市方回饋給公司。以公司位于浦江的合營店為例，不僅藥品的進(jìn)貨與銷售的購銷環(huán)節(jié)的結(jié)算滯后，財務(wù)數(shù)據(jù)也往往滯后兩周左右，無法做到對經(jīng)營信息的及時有效了解。除此之外，直營店的執(zhí)業(yè)藥師往往兼任店長采取了固定的薪酬考核辦法，而合營店的藥師不擔(dān)任店長職務(wù)，這些藥師的工資管理難以做到公正有效，喪失了薪酬激勵性，無法有效激發(fā)藥師們的工作熱情。

3 完善連鎖藥企不同門店財務(wù)管理的方法

3.1 建設(shè)合理的財務(wù)管理職能結(jié)構(gòu)

公司應(yīng)當(dāng)從實(shí)際需求出發(fā)，針對不同門店的財務(wù)管理需求來建設(shè)合理的財務(wù)管理職能結(jié)構(gòu)。以門店數(shù)達(dá)到150余家的義烏市創(chuàng)世德醫(yī)藥連鎖有限公司為例，財務(wù)人員僅有會計2名，出納1名，從實(shí)際經(jīng)營狀況來看是人數(shù)不足的。3名財務(wù)人員既要完成數(shù)十家供貨商的貨款核對，又要出具所有門店的報表，人手的嚴(yán)重不足導(dǎo)致只能對公司的財務(wù)狀況進(jìn)行簡單的賬務(wù)處理，無法做到各門店的精細(xì)分析。所以公司管理層必須重視財務(wù)人員的培養(yǎng)，明確誰負(fù)責(zé)“收”和“付”，將采購會計與銷售會計區(qū)分開來，減輕目前的工作負(fù)擔(dān)，做到各類別門店的精細(xì)化財務(wù)管理。

財務(wù)管理部除了日常的對數(shù)據(jù)分析、整合、給管理層提供建議的基本賬務(wù)職責(zé)外，還要有相當(dāng)?shù)娜粘＝?jīng)營經(jīng)驗(yàn)，完成從“財務(wù)人員”到“財務(wù)管理人員”的角色轉(zhuǎn)變。財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)通過會計的基本分析和邏輯，能夠反過來去看各個門店存在的一些問題以及原因，可能表面上正常的流程現(xiàn)象，經(jīng)過精細(xì)的數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)存在嚴(yán)重的問題。連鎖藥企的財務(wù)管理不是簡單的配合論證提出決策的正確性，而結(jié)合總部與門店雙方協(xié)作的話，存在一個補(bǔ)充校正優(yōu)化門店管理的功能。

3.2 全面提高貨幣資金的有效控制

直營店應(yīng)增設(shè)1名門店財務(wù)管理人員，主要負(fù)責(zé)核對各門店的營業(yè)額與現(xiàn)金收款、檢查直營店每周的現(xiàn)金是否及時收繳、安排門店的庫存盤點(diǎn)、抽查門店銷售折扣的合理性，抓好一線的管理工作，提高上下級之間的財務(wù)信息傳遞效率，及時準(zhǔn)確上傳營業(yè)數(shù)據(jù)，保證門店財務(wù)報表的真實(shí)性。另外建立現(xiàn)金儲備流轉(zhuǎn)制度，當(dāng)門店貨幣現(xiàn)金高于5000元時，由該名財務(wù)人員統(tǒng)計并提醒店長，將面值為一百元的紙鈔用特殊保管箱交由給配送司機(jī)帶回公司總部，在收到箱子后該名財務(wù)人員在會計主管的監(jiān)督下完成驗(yàn)鈔保存工作，每周將直營店的現(xiàn)金存入銀行賬戶。此外每月該名財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)完成直營店現(xiàn)金盤點(diǎn)，及時準(zhǔn)確地統(tǒng)計庫存現(xiàn)金。

3.3 提升對加盟店的財務(wù)管理約束力

加盟店同樣需要增添一名財務(wù)管理人員，相比上一位所承擔(dān)的“檢查”的功能，加盟店的財務(wù)管理人員更多的是“指導(dǎo)”，能夠確保總部對于下屬的加盟店具有較強(qiáng)的財務(wù)指導(dǎo)力，比如培訓(xùn)門店?duì)I業(yè)報表填寫、報銷單據(jù)填寫等，并且做好溝通服務(wù)。改善目前對于加盟店“和稀泥”的人治現(xiàn)狀，明確公司整體意識和門店職責(zé)意識，對加盟店制定切實(shí)可行、合理合規(guī)、科學(xué)有效的財務(wù)制度。針對目前總公司墊資嚴(yán)重的現(xiàn)象，考慮到新開門店的經(jīng)營壓力將前期鋪貨的還款周期延長至一年，每月月底由加盟店主采取打款或者現(xiàn)金的方式交付公司財務(wù)部，無正當(dāng)理由拖欠則倉儲中心停止配貨。同時該名財務(wù)人員收集各門店房租、水電費(fèi)、人員工資等基本支出信息，匯總各加盟店的月營業(yè)利潤及利潤率，確實(shí)經(jīng)營不善者可以酌情延遲。

3.4 明確合營店的財務(wù)流轉(zhuǎn)過程

目前現(xiàn)行合營機(jī)制的最大弊端就是權(quán)責(zé)問題，完善財務(wù)管理環(huán)節(jié)是其中的重中之重，對此應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行充分細(xì)致的規(guī)劃。首先，在駐店執(zhí)業(yè)藥師的績效考核上，應(yīng)當(dāng)與直營店的方式靠攏，結(jié)合工時、職責(zé)與業(yè)績等因素，與合營方進(jìn)行有效溝通，用專業(yè)的人管專業(yè)的事，讓藥師負(fù)責(zé)店鋪運(yùn)營，形成藥師為主超市工作人員為輔的模式。其次，超市購物卡、代金券和消費(fèi)券等特殊結(jié)算方式，財務(wù)人員要多加學(xué)習(xí)吃準(zhǔn)吃透，對于需要的返點(diǎn)數(shù)據(jù)與超市對接人員及時溝通。最后，因?yàn)楹蠣I店不存在房租問題，所以著重掌握合營店的“供”與“銷”情況，將所得的財務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行雙邊反饋。對于不同分店的供銷財務(wù)數(shù)據(jù)情況進(jìn)行準(zhǔn)確記錄，上傳到ERP平臺當(dāng)中做好儲存和分析工作，提高財務(wù)數(shù)據(jù)提供和報表編制的科學(xué)性。

4 結(jié)語

總而言之，不同類別的門店在財務(wù)管理上不盡相同，“資金”與“藥物”是連鎖藥企經(jīng)營流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，做到財務(wù)環(huán)節(jié)的有效把控且順暢，才能使藥品從藥廠到消費(fèi)者的購銷流轉(zhuǎn)得到順利流轉(zhuǎn)。連鎖藥企總部需要結(jié)合實(shí)際情況制定合適的財務(wù)管理制度，爭取做到公司總部、加盟店店主與合營方三方共贏。