基于勝任力的人力資源管理研究

張萌 新鄭市農村公路管理所

一、勝任力理論的概念

勝任力理論所表達的含義其實就是指對各個行業領域以及企業中各個崗位的員工進行區分和判斷，對個人實力和專業素養足夠強硬的員工展開針對性的培養和提升，強化他們的崗位勝任力；對于能力一般的員工也同樣要積極組織他們進行相應的職業培訓和鍛煉，讓他們也能夠逐漸成長為各個行業領域的優秀人才。而勝任力理論所依靠的判定依據大多由以下幾個內容來確定：第一，根據每個員工在其自身崗位上進行業務辦理的能力進行判定。第二，對員工的應急處理能力和針對各種突發事件的應變能力進行判定。第三，根據員工面對各種特定組織情境情況下的管理技術來展開判定。根據上述所描述的幾種判定方式來看，對員工勝任力的判定主要是從他們在日常的工作和生活中的綜合表現展開的，并且勝任力理論不僅是根據員工的職業才能進行判定，還需要對他們的專業知識、個人素質以及綜合素養展開全面的考慮。總的來說，勝任力理論所囊括的范圍較大，然而其在國內各企業的發展過程中的運用并沒有得到完善，想要將勝任力理論充分融入企業人力資源管理的建設中去，就需要結合企業各個崗位的需求以及各個行業領域的專業化需求，來和其特定的工作任務相匹配，還需要對各個行業的優秀員工和一般員工的判定標準進行明確的制定。同時必須讓各個崗位員工充分具備自身崗位需求的專業能力和相關技能才能夠判定其具備勝任力。只有將各個企業以及各個崗位的專業需求加以明確，才能更好地在企業人力資源管理中充分利用勝任力理論將其整體的人力資源管理制度進行完善（見圖1）。

圖1 企業技術型人才勝任力特征模型圖

二、常見勝任力模型

勝任力模型是結合特定的工作環境，對員工提出的對知識、技能、態度、綜合能力的能力素質組合的要求。一般來說，勝任力模型涉及的內容有模型結構體系、指標設計、指標選擇、指標維度、行為等級描述。研究中應用最廣泛的有冰山模型和洋蔥模型。

（一）冰山模型

“冰山模型”根據能力素質的表現形式，將其分為“水面部分”和“水下部分”。“水面部分”包括常見的基本技能和知識，“水下部分”包括角色定位、自我認知、特質、動機。因此，“水面部分”也稱顯性能力素質，通常易于觀測，也容易因外界影響而改變，在實際工作環境中，企業能夠衡量的能力通常也在這個部分，“水下部分”也稱隱性能力素質，一般難以觀測和改變，但這部分的能力素質通常對個人績效和企業發展起著決定性作用，對這部分素質加以培訓和鍛煉能夠顯著地提升個人和企業的發展效率。

（二）洋蔥模型

“洋蔥模型”是由“冰山模型”演變而來的。相比于“冰山模型”，“洋蔥模型”更強調各項能力素質之間的層次關系，其核心能力素質是動機，由內往外依次是自我形象、價值觀、社會角色和態度、技能、知識。越核心的能力素質越難觀測和改變，但對個人的影響越大；越外層的能力素質越容易衡量和測算。

比較來看，“冰山模型”的“水上部分”就相當于“洋蔥模型”的最外層，“冰山模型”的“水下部分”與“洋蔥模型”的核心層，在本質上是一樣的，二者均強調核心素質和基本素質。基本素質很容易受到重視，成為員工能力考核的重要參考，需要更加關注的是對核心素質的測評，是預測員工長期績效的可靠依據。

因此，對于勝任力模型指標體系的設計不僅要考慮到“水上部分”對應的顯性能力素質，更要考慮到蘊含強大潛能的“水下部分”對應的隱性能力素質。綜合考慮員工的基本素質和核心素質現狀，進行針對性的對素質能力現狀進行評價、培養和預警，更好的完善企業培養機制，為企業、員工共同發展提供全面、科學的參考依據和指導。

三、勝任力理論在人力資源管理中的應用

（一）構建勝任力模型

在企業自身發展進程中，將勝任力模型作為基礎構建人力資源績效管理體系對于企業未來可持續發展會產生較大影響，保證企業自身核心競爭力得以顯著提升。在這種情況下，企業人力資源績效管理工具對于企業內部控制以及管理工作具有著決定性作用。而從另外角度上看，在企業發展過程中，合理應用勝任力模型，則可以從該視角出發對企業績效管理開展動態化管理與服務，保證企業內部不同業務往來以及不同業務之間可以實現合理對接。在這種情況下，就可以最大程度上利用勝任力模型構建企業人力資源績效管理體系，保證企業各項管理工作可以有效開展，為企業未來可持續發展奠定堅實基礎。

（二）員工績效評估

想要對員工展開充分的勝任力評判，就需要在他們從進入企業的考核到進入企業之后的工作過程中對他們展開全面的績效評估。只有這樣才能夠確保對員工的勝任力評判的準確性，同時通過對員工日常工作的績效評估還能夠準確了解他們的日常工作狀況，對他們從進入企業工作到目前為止個人能力是否得到提升展開定時的評判。同時要對優秀員工和普通員工展開充分的職業培訓和鍛煉，讓他們的勝任力能夠在日常工作和培訓中獲得持續的提升。對于優秀的企業員工來說，他們最為重視的就是在企業當中能否得到重用，在這份工作中能否讓自己的專業技能和專業知識獲得提升。也就是想要讓員工更加努力地為企業發展而奮斗，就要讓每個員工的勝任力獲得持續的提升，就需要每個企業不定時地安排企業內部各個崗位的工作人員進行相應的專業技能培訓，讓整個企業能夠在員工的不斷提升中獲得更好的發展，同樣也能夠讓每個員工在企業的工作中不斷學習到新的專業知識，讓自己的專業能力獲得提升，讓自己的潛力和才能得到充分的激發，以此來不斷提升他們的崗位勝任力。同時只有這樣才能夠讓員工感受到公司對于他們的關心和栽培，讓他們在工作中也能夠保持更好的態度，時刻為了公司的發展著想。提升員工崗位勝任力的培訓工作必須能夠滿足下面幾點才能夠讓其發揮最大的效用：首先，對于不同崗位的員工必須相對應地為他們制定好合適的培訓計劃，不能耽誤他們太多的工作時間和業余生活時間，并且他們所進行的培訓必須是切實有用的，對于他們來說能夠獲得真實提升的內容；其次，對于員工的專業知識培訓必須做到充分的宣傳，讓所有員工都能夠積極參與到培訓活動當中來，要加強員工對于專業知識培訓活動的認知，讓他們知道參加培訓并提升自己的重要性。這樣不光能夠讓所有員工都獲得有效的專業知識的提升，還能夠讓他們的組織性和紀律性得到提高。

（三）基于勝任力的薪酬管理

除企業績效管理外，企業薪酬管理更為重要，需要引起企業的高度重視。員工奉獻企業的根本目的是用自己勤勞的雙手來生存和改善自己的生活環境。如果公司的薪酬管理體系雜亂無章，很容易造成大量員工流失，許多公司的工作計劃無法實施。企業薪酬管理需要引入勝任力理論。在確定員工薪酬標準的過程中，必須根據員工通常的技能表現來確定。高水平的員工能夠給公司帶來更多的利益，應該獲得更高的回報，所以他們不能冷落優秀員工，跳躍到其他競爭對手面前。如果公司的薪酬管理水平和福利水平較高，員工不僅會更加努力地為公司作出貢獻，而且還會形成良好的口碑效應，因此無形中為公司樹立了良好的形象，吸引了更多高素質人才的青睞，為提高公司員工的整體水平提供了一條途徑。公司的發展和進步不是通過降低員工工資來實現的，而是通過適當的工資待遇使員工能夠努力工作。

四、勝任力模型的應用實例

本研究選取 A公司15位科技人才，以尋求其能力組成因素為中心，并以關鍵事件訪談技術為依據；面試大綱由以下三個部分組成：（1）你認為你所做過的最好的或者最令你滿意的事情，你是如何做到的？（2）你去年最不滿意的一到兩個工作案例，你是怎么處理的？是什么感覺？（3）在你的工作中，你需要具備哪些品質？將每個人的采訪內容都記錄下來，并統計出勝任力的特點。

（一）預測問卷檢測

采用原始量表編制技術人才素質特點預測問卷，對 A公司的20名技術人員進行調查，采用紙質版本的方式進行調查。

調查問卷的主要工作是將受試者在考試成績表格上的總成績按照高、低分排序，高分數占27%，低分占低分。然后用獨立的t-test測試兩個小組在每一題中的差異，若題目 t測試達到了顯著水平，則表明該題目能夠識別出不同考生的反應水平，也就是該題目的識別能力；若題目 t沒有達到明顯的程度，就是沒有判斷力，被取消。在對結果進行方差齊的假定時，首先假定 F值與 Sig的比值大于0.05，若 Sig超過0.05，則采用兩組方差一致的假設，當 Sig低于顯著水平0.05時，則表示該項目具有識別能力，否則將被取消。測試后，“突發事件處理”沒有鑒別能力，故將該題目刪除，改為正式的調查表。

（二）建立勝任力模型

針對不同崗位特點與職責完成勝任力模型的構建；成立勝任力評定委員會，由勝任力評定委員會對人才的崗位勝任力進行評價，判斷其勝任力水平與現有薪酬水平的匹配程度；對銀行管理層及各崗位績效表現優秀的員工進行訪談和問卷調查，并對訪談獲得的信息進行分析和編碼，建立初步的素質模型。在此基礎上，再通過訪談和問卷調查對素質模型進行校正，形成最終的勝任力素質模型。

管理學中的彼得原理告訴我們，在某一特定層級內，所有員工均傾向于上升到他所不能勝任的位置。這就需要對員工能力進行考查，重點看其“能不能”，以及與崗位“合不合”。

（三）結合技術型人才勝任力特征開展職業生涯管理

研究所獲得的6項一級指標和21項二級指標，具有不同的水平。通過主成分分析，各一級指標中，業務能力、自我管理和思維能力的變化貢獻率都超過10%，而溝通協調、品質特征、成就導向三個一級指標的變化貢獻值則低于10%。所以，在技術人才中，溝通協調、品質特征、成就導向這三個一級指標中的11項勝任力特征可以被確定為技術型人才所具有的基本特征，并以此作為技術人員的選拔標準。將“業務能力”“自我管理”和“思維能力”這10項指標視為“技術人才”的發展特點；只有當這些能力特點表現得更加突出時，他們才能滿足晉升的要求。

（四）結合技術型人才勝任力特征開展學習培訓

長期以來，A公司在培訓中只重視員工的業務能力，而忽略了員工的素質。美國心理學家麥克利蘭教授，在提出“冰山”模式時，指出了在海平面以下看不見的深層結構，是區別工作中優秀與普通員工的重要因素。所以，從長期來看，要提高技術人才的綜合素質，必須重視人才的素質教育。因此，在企業實施績效管理時，既要有全面的戰略規劃，又要有對人才的培訓指導。在績效管理中運用能力模型，可以根據員工的特點，選取適合其特點的評價方式，使其更好地發揮其作用，使其更好地認識和發揮其自身的長處；充分發揮人才，充分利用人才，實現高業績。在此過程中，可以分析導致員工表現不佳的原因，并找到影響其主要動力，從而引導其進行變革與提高；這樣才能使公司的經營業績得到改善，并形成一個良性的循環。從這個意義上講，能力是一種對績效評估系統的補充，它不僅著眼于戰略管理的需要，更注重員工個體的需要和發展；本研究旨在發現影響企業員工業績的主要因素，進而進一步發掘其潛能，提高其素質和能力。

五、結論

社會和經濟的發展，在很大程度上依賴于公司的運作，而公司的發展則依賴于員工的工作。員工的能力因個人能力的限制而存在差異，因此，企業要及時掌握其能力績效，了解其利益，使其發揮最大效用；這樣既可以減少人力資源的管理費用，又可以使人力資源的使用達到最優。