孟欣

摘 要：伴隨我國經濟發展，財務管理受到國企高度關注，尤其是全面預算管理水平持續提升，在全面預算管理過程中投入大量精力及財力，希望通過全面預算管理，提升企業的短期經營目標，最終實現企業戰略發展的目的。在企業全面預算管理過程中，依舊面對一定的問題，與企業的重視程度及業財融合程度、信息化水平具有相關性。現代化財務管理工作依賴信息技術，通過信息技術可打破溝通屏障，線上、線下均能開展工作，通過信息化技術，財務人員將編制的預算方案，交給上級領導審核，業務部門領導及財務部門領導、管理類領導全面分析后，認可預算編制方案，最后將方案發送給各個部門，各個部門落實預算管理目標。在落實過程中，也容易涌現出問題，比如，企業管理人員并非是一線工作者，對業務工作的難度理解不到位，導致預算編制無法全面執行。對此，企業也要把握業財融合的深度，從財務、業務兩個角度出發，實現深度的全面預算管理。本文著眼于健康服務企業的預算管理工作，分析全面預算必要性、現存問題，針對問題給出改進措施，通過改進健康服務企業的全面預算管理問題，提高預算管理質量。

關鍵詞：全面預算；健康服務；必要性；措施

全面預算管理經長期運營后，已經顯現出明顯的價值，適合企業預算管理模式轉型。健康服務企業在發展中，也要認識到全面預算管理的必要性，并掌握目前發展的問題，最終解決問題，為企業實現戰略目標奠定堅實的基礎。

一、健康服務企業全面預算管理必要性

（一）為實現企業戰略目標提供支持

健康服務企業在發展中，高層管理人員應當基于市場經濟環境下，制定宏觀的經濟政策。首先企業要分析競爭力，既要調查市場競爭力，又要調查同行競爭力，同時整理出自身對于市場和同行的優勢，然后構建量化經營策略。結合自身發展方向、實際經營狀況，層層分解預算目標及戰略目標，并將相關目標分配到各個部門，監督各部門執行有關業務操作。自橫向及縱向兩個方向落實，形成全方位、立體化的執行預算體系，真正將責任落實到人。在預算執行期間，一旦發生偏差，需結合全面預算管理理念進行分析，并以此構建合理化評價機制，上述工作完成后，確保健康服務企業能夠完成在規定時間內達到目標。

（二）實現資源合理化配置

資源有限，是健康服務企業的一大特點，將有限的資源合理配置是健康服務企業關注的重點問題。企業資源通過全面預算管理后，達到最大化收益是企業關注的重點問題。對此，企業應當把握經營目標，研究經營成果，全面預算各類經營需要的資源，包括人資、資金等，各個部門及單元對資源進行合理配置，使企業的資金健康循環、資源合理利用，提升企業的經濟效益。

（三）為業績活動提供考核依據

全面預算管理涉及的內容比較豐富，其中，健康服務企業每個月度及季均會考察預算指標，這也是績效考核的基本源頭。對企業年度預算指標進行分析，以此劃分每個部門的年度工作指標及經濟指標，隨后對部門內的每個成員進行劃分，量化考核指標后并分配到對應崗位。通過量化的預算指標，具有立體化、可視化等優點，易于考核與評價，也能讓被考核對象接受，進一步提升被考核者的工作積極性。

二、健康服務企業全面預算管理的問題

（一）業財融合深度不足，全面預算管理體系不完整

目前，我國部分健康服務企業業財融合處于初級階段，重點關注業務，忽視財務對業務的影響，導致業財融合處于初級階段，自業財融合全面預算管理角度上看。業財融合深度不夠，業務工作難以參考財務預算結果。健康服務企業由于業財融合不足，側重管理形式，對業務、財務數據的應用較少，雙方只是簡單參與業務與財務工作，機械搬運相關數據，難以達到既定的預算管理目標。也有部分企業，并未清晰認識到兩者的區別，財務預算、企業預算管理概念混淆，單純認為做好財務管理即可。企業領導層對預算管理沒有明確的指導，在預算管理實施過程中，容易與業務部門發生沖突，導致職工參與度不足，甚至發生部門之間的矛盾。比如，財務部門的預算管理設置門檻過高，不符合業務部門需求，業務部門也無法完成目標。此情況下，全面預算管理沒有發揮功能，甚至導致企業的內部矛盾加深，阻礙企業健康穩定發展。究其原因是全面預算管理體系不完整，業財融合深度不足。預算管理無法為企業長期發展目標作出指導，難以發揮全面預算管理的經營控制作用[1]。

（二）財務對業務約束力弱，全面預算管理信息化水平低

全面預算管理覆蓋健康服務企業發展的方方面面，對業務工作中的支出行為進行指導，也會控制企業的工資及公積金等支出行為，并對企業的收益進行管理。在實際工作中，健康服務企業不能正確看待全面預算工作，預算編制期間，監督執行也不到位。與考核環節比較，預算執行過程漏洞較多，財務工作者“形式化主義”嚴重，并未完全認識到預算執行的意義所在，在工作中只關注結果，各個部門在工作中也沒有具體的量化指標，導致預算及決算結果存在差異，企業最終沒有達到業績規定標準，預期目標、考核結果的差異性較大。信息化水平低是全面預算管理不到位的主要原因，隨著我國進入信息化時代，通過信息技術管理是各個行業首選的管理模式。市場上已經涌現出多種類型的管理軟件，在技術革新背景下，企業應當與時俱進，結合企業當下發展狀況，構建符合企業預算管理目標的系統化預算軟件。例如以財務管理為主的健康服務企業，開發預算管理系統時，需要重點連接財務、業務處理模塊，改變業務系統的獨立狀態。若不改變獨立的狀態，預算中的業財數據沒有及時交換，對預算編制的全面性及預算結果的適宜性產生影響。

（三）企業戰略目標不明確，與預算關聯度不足

健康服務企業在發展過程中，戰略目標起到提綱挈領的作用，是企業發展、經營、業務活動的方向標。企業根據戰略目標開展業務，業務內容更具針對性，是全面預算管理工作的出發點及落腳點，兩者之間具有緊密的關系。現階段，我國部分健康服務企業戰略目標不清晰，無法將目標量化，目標的可操作性差，導致企業年度預算目標只是短期目標，忽視企業宏觀上的戰略發展要求，無法與其呼應，企業預算與戰略目標脫節，阻礙企業目標實現。部分企業將預算指標當做績效考核指標，并未建立對應的預算體系考核系統，缺乏對預算編制過程及指標的分解，導致個別部門在預算編制過程中打小算盤，為完成考核指標而壓榨收入，或者夸大成本費用，預算結果不實。部分企業為完成上半年的業績，不斷壓縮成本，人為調控年度利潤，在實際操作過程中缺乏預算分析不到位及預算分解落實不到人情況，導致預算任務分析不清，個人業績考核指標沒有依據，此類問題均顯示出企業的戰略目標沒有與預算管理目標結合，兩者處于獨立的狀態，職工在工作中可能存在兩個目標，導致目標不清晰或者目標混淆，企業無法達到理想的預算管理效果。

（四）預算編制不能適應經營變化，預算管理觀念陳舊

企業預算編制及執行過程中，關注成本節約情況及利潤成長情況，預算考核中包括收入及支出相關標準，但總體上看，企業對資產規模及資金結構等關注度低，忽視全面預算管理的考核功能，并利用健康服務企業的可持續發展。企業對資產質量及資產增值、現金流及負債關注度不高，可能發生資不抵債的情況，為企業長期穩定運營產生影響。全面預算管理對企業現金流量重視度不高，導致企業存在潛在的財務管理高風險，難以維持企業長期穩定的發展。在健康服務企業中，現行全面預算管理，對現金流管控并不重視，現金循環風險隨之增高，企業經營發展也面對困境，整體收益率降低，對企業經營產生較大的風險，導致企業聲譽受到影響，最終使財務陷入困境，甚至導致企業破產。為保證預算管理工作的嚴肅性，一旦制定年度指標，且各個部門同意后，禁止隨意調整年度指標，企業也要對年度預算進行討論，根據市場供求預算編制草案，財務人員進一步完善內容。比如，在2020年，受到疫情影響，全國經濟形勢變化較大，預算管理指標可能無法完成，面對重大突發事件，預算指標需要靈活調整，避免全面預算管理成為一紙空文。

三、健康服務企業全面預算管理策略

（一）強化業財融合，加快完善全面預算管理體系

隨著同類企業的增加，健康服務企業想迅速脫穎而出，業財融合是企業必然要面對的問題。價值的融合，是業財融合核心與本質，即業務活動要創造出價值。業財部門的工作分配缺乏合理性，是阻礙業財融合發展的主要原因，部門相互獨立。若想解決業財融合不到位的問題，采取全面流程管控具有重要意義，完善預算管理體系解決業務及財務部門障礙，提升業財融合深度。健康服務企業需立足當前，全流程梳理業財融合的流程、大體計劃，構建系統化、全面化的預算管理體系。第一，選拔企業內部的優秀人才，主要從業務部、財務部抽調，組成業財融合骨干隊伍。根據隊伍中人才特點，設置相關的崗位及崗位職能，針對健康服務企業經營中的關鍵性問題進行調節，將業財融合理念貫穿在全面預算管理的始終，為預算管理人員提供數據保證，為業務人員提供執行及監督保障，根據執行情況，業財小組人員協調配合，全方位反饋企業在市場的地位和經營狀況。第二，強化企業內控，從多個方面控制企業的預算管理風險，包括采購、投資、融資等維度，由業務員、財務員協調工作，調整預算計劃，以防業務活動中發生相關風險。企業全面預算管理組織應當立足全局，綜合調查企業現有資源，結合當前的戰略目標，在預算管理系統中整合資源，同時構建聯動式全面預算管理體系，通過培訓加快員工的配合程度。最后，全面預算管理可改變業財融合的切入角度，如從業務角度反向切入，業務活動得到的相關數據，財務分析以業務數據為依據，實現業財活動的有效捆綁，提高數據分析價值，業務及財務協同達到全年預算管理目標。

（二）財務參與業務工作

健康服務企業必須打破固有思維方式，向企業各個部門滲透全面預算管理思想，加快業務部對預算工作的認可度與接納度。財務人員指導業務人員進行相關工作，包括數據邏輯、預算編制等。雙方部門也要進行友好合作，財務部門指導業務部門的相關預算工作，雙方共同承擔壓力，以此提升預算管理的準確性，也能加速企業上下層級聯動。全面預算管理期間，財務部需持續溝通，讓業務部知曉，財務部不僅是核算資金、發放工資的部門，而是企業的戰略發展中的運營部門。在業財融合背景下，財務部門通過信息化技術打破溝通屏障，分析企業經營過程中面對的實際問題，從經營活動為切入點，制定符合經營層面目標、戰略目標的全面預算管理計劃，化整為零，業務部將各項目標全部分配到各個部門。財務人員需要了解業務部門執行預算編制過程中面對的問題，及時對雙方潛在或已發生的矛盾點進行調節，保證業務、財務部工作協調性高，雙方均明確知曉自身職責，積極投入相關工作，實現終極的全面預算管理目標。財務工作者實時、動態化監測業務運營活動，搜集并整理業務數據，整合財務數據后提供到企業管理層手中，為企業決策提供幫助。

（三）明確戰略目標，健全預算機構

企業在經營管理過程中，基于戰略目標開展各項工作。管理層必須經過會議協商，反復推敲，得到可行性高、可操作性強的企業戰略目標，保證總目標清晰，且下屬各項分目標量化。若需年度預算方案，必須分步進行相關工作，借鑒上一年度的預算方案，結合企業未來發展方向，不斷更新預算方案，得到最終戰略目標。實際工作過程中，必須協調長期、短期計劃，以戰略目標為起點，確保各項戰略規劃協調配合，夯實企業的經營基礎。尤其是健康服務類企業，受到互聯網輿論的影響，若輿論朝向好的方向，企業的經濟收益隨之增加，若輿論朝向壞的方向，則直接對行業產生打擊。對此，健康服務企業在發展中，應當關注業務開展質量，為顧客提供優質服務，從而在市場中有較好的口碑，以此促進企業預算目標順利達成[2]。構建管委會，負責全面預算管理的相關工作，包括預算編制、批復、修改、預算執行檢查等，若后續預算方案存在問題，管委會還需及時進行調整。預算執行中存在問題，健康服務企業的管委會應將方案調整工作，放在重要位置，全面預算管理委員會中最高領導擔任主席，其中的成員是財務及業務的優秀工作者，包括部門領導、由突出貢獻的工作人員。為提升全面預算管理效果，預算管委會既要承擔考核工作，又要承擔預算編制、預算執行分析、執行過程監測等工作，結合管理中發現的問題，為全面預算管理提供意見。預算工作考核無需一次性完成，而是在發現問題時進行調整，在每項工作中改進問題，落實主體責任，企業根據預算目標完成情況，適當采取激勵機制，激發職工的工作積極性，以此達到全面預算管理的目標。

（四）加強財務管理，適當調整預算

宏觀調控和微觀調控相結合，是健康服務企業強化財務管理的重要舉措。宏觀調控指的是要合理把控國家經濟政策，調整預算方案符合政策大方向。微觀調控指的是每年底分析企業預算執行結果，預測來年的預算方案走勢，掌握供求關系的基礎上，調整下一年度的預算。通過各類預算編制方法，適應企業發展同時，也要選擇具有適用性的方法，思考企業內外部影響因素，合理調整預算方案，搭配增量預算、滾動預算等方案，防止單獨使用一種方法過于單一，導致企業無法適應經濟發展形勢。在年度預算編制過程中，也要提升預算年度編制報告的合理性，對企業發展的戰略目標進行分解，編制預算資產債表，對企業財務、收支等狀況進行數據化分析，便于管理層掌握預算執行的量化指標。核查預算資產債表時，也要重點分析企業償債能力，預測企業近期發展能力，對企業經營情況進行綜合考量。保證企業盈利的同時，也要提升企業防范及化解財務風險的能力，存企業健康可持續發展。以年為單位，預算方案編制前需重點調查近幾年的市場行情、經濟形勢等情況，綜合評估健康服務企業的經營狀況，從預算批復開始對年度末期的經濟走勢進行分析，企業在市場經營過程中可能發生變化，此類變化對經營會產生較大的困擾，企業也要適當調整預算編制，調整后需立即關注下屬單位工作情況，幫助梳理和改進工作流程[3]。在預算管理方法支撐下，健康服務企業需及時分析市場風險，并采取應對風險的措施，為企業健康穩定發展奠定堅實的基礎。

結束語

企業在運營期間往往會有一個明確的戰略目標及遠期規劃，為順利達成戰略目標，需要將大目標分成一個個小目標，在每年或者每個月完成一個目標。通過統籌規劃及調配企業資源的方式，在穩定發展的狀態下實現目標。此過程中需要對企業資金進行合理配置，對每個階段的收支進行計算，全面評價內耗狀況，有助于經營效率的提高。總之健康服務企業，構建完善化、科學化的全面預算管理方法，有利于提升經營成果，為企業發展提供幫助。

參考文獻：

[1]王麗琴.國有企業全面預算管理問題與對策[J].管理學家，2021（1）：3.

[2]孫蕾.云計算下企業全面預算管理信息化構建探討[J].財會通訊，2022（2）：5.

[3]杜素生.基于區塊鏈的企業全面預算管理體系構建[J].財會通訊，2021（6）：5.