新形勢下事業單位人力資源管理的創新

□張柯婧

當前，我國的改革開放已經進入到了一個新的歷史時期，在新形勢下，深化事業單位人事制度改革意義重大，具有鮮明特點，關系我國經濟社會的健康和可持續發展。因此，實現事業單位人力資源的優化配置，建立科學合理的人才開發使用體系，是實施科教興國、人才強國戰略的重要內容，要把體制改革和制度創新作為事業單位人力資源改革的重大戰略任務來抓，以不斷適應現代化建設總體要求。

一、新時代背景下事業單位人力資源管理存在的問題

（一）管理意識不強，觀念轉變不夠

現在不少事業單位在人事管理改革認識上還停留在傳統觀念和口頭上，對人力資源管理的意識淡薄，缺乏對現代經濟和當代社會發展的認識，還習慣于過去的管理模式和做法，對當代人力資源管理比較陌生。由于對事業單位人力資源的開發、整合、利用研究不夠，盡管也采取了許多改革措施，但尚未完全建立起真正有效的人力資源管理體制，制度創新與人才激勵機制。

（二）管理模式陳舊，創新不足

事業單位人員管理關聯人、財、物三大方面的系統，這三個方面內容互相滲透、缺一不可，是一個有機整體，絕不能單打獨斗。而現在我們一些單位人事管理還缺乏統籌規劃，還存在新任務老方法、各自為政、信息交流不對等，各自追求利益最大化，形不成內部管理整體優勢。其次，管理者缺乏對人力資源工作的整體分析及研究，在崗位分析與設置的定位與勝任者能力之間匹配度不高，對職位所要承擔的職責和對應的工作任務，職工應具備的知識、經驗、技能等信息缺乏綜合分析與掌握，導致一些職工不能在本崗位上發揮自身優勢和特長，積極性和創造性受到制約，存在工作狀態一般化和質量不高的狀況。信息化開發力度不夠，管理者還遠沒有將信息化技術與人力資源管理工作融為一體，人才培訓及管理模式比較僵化落后，現代信息技術在人力資源管理中的作用尚未充分發揮出來，戰略性人力資源管理方法缺乏廣泛應用，導致人力資源管理的整體性、時空性和前瞻性不強，特別是部分人力資源管理工作形同虛設，內部競爭機制未能真正形成，難以充分凸顯人力資源管理工作的激勵作用和價值創造取向。

（三）選人用人考核方法單一

事業單位人員現在基本實行聘用制，凡新進人員必考錄，這是一大歷史進步，但當前事業單位的人才選拔方式仍然有待提升。一般事業單位大多采用比較傳統的公開招聘考錄方式，各地人事部門在事業單位工作人員公開招考中，就筆試面試題目而言，由于管轄權限和地域不同，考錄工作難免存在差異，在一定程度上還存在無法真實測試直接反映出所招聘人員的實踐能力和對應素質。另外，試題設計及內容方面由于沒有很好地與報考崗位需要進行綜合匹配，難免造成人員錄用后與實際工作需求不相適應的問題。這就客觀要求考試題目必須科學嚴謹，特別是面試題目更要有針對性、可操作性。

（四）人員培訓相對滯后

目前經濟社會發展已進入了大數據時代，各種信息平臺的建立，信息的廣泛交流與共享，已成為時代特征和主旋律。我們許多事業單位管理者還未能站在人才培養的戰略高度，使職工培訓工作處于被動應付狀態，還沒有做到培訓工作常態化、系統化、規范化，缺少超前意識、特色意識。特別是老職工如何知識更新、提升素質，新職工如何進一步深造、成為戰略性人才，這些都需要在今后工作中拾遺補缺、統籌規劃、分步實施，健康有序進行。

（五）績效評價與激勵機制流于形式，尚未落到實處

一方面評價機制有待優化。大多數事業單位在評價過程、個體評價指標和主觀評價指標的使用上嚴重缺乏雙向溝通渠道，導致評價結果隨機性、主觀化，直接降低了評價效率及員工工作的信心和熱情。另一方面，制度化激勵有待加強。事業單位工作多以集體方式完成，量化考核評價效果不理想，簡單把職工基本工資、補貼、津貼與績效工資捆綁起來，而對工作技能、崗位責任缺乏細化，對工作能力、工作難易程度、工作態度未能去量化考核，使績效工資考核的激勵作用發揮作用還十分有限。

二、新時代背景下事業單位人力資源管理的創新對策

（一）深化認識，轉變觀念

一是構建“以人為本”的管理理念。將職工作為事業單位中最重要的戰略資源，合理利用和發展；注重滿足職工的心理和物質需求，尊重個性、依靠人才、發展人才。將事業單位工作人員的職業生涯與組織目標、愿景融為一體。在充分展現個人價值的同時實現單位的戰略發展目標價值，創造和諧共贏的勞資關系。二是增強人才意識。要切實從過去對事物的一般化管理轉移到對人力資源的戰略管理上來，把人員管理上升到注重對各類人才的開發、利用、提升的高度上來，切實做到人盡其才、物盡其用，最大限度發揮每個人的積極性和創造性。只有做到對人的高度重視和正確使用、獎懲分明，每位職工才會擁有尊嚴，工作才能變被動為主動。三是增強競爭意識。競爭是當今促進各類事業發展的內在要求和有效手段，引導并應用好就能發揮出積極的作用和效應。事業單位引入人才競爭機制是非常必要的，如果沒有競爭就沒有活力。單位內部各類人員都要樹立競爭意識，增強危機感、緊迫感和責任感，形成自覺學習、自找差距、愛崗敬業、提升素質的良好風氣。競爭意識不僅可以使職工提升自我、成長壯大，增強自信心和自豪感，同時還可以激發職工的創新意識和創新能力，在工作單位找到職業歸屬感和榮譽感。

（二）進一步完善事業單位選人用人管理制度

一方面，事業單位需要加強綜合系統的分析工作任務，根據自身的發展特征、未來發展目標以及工作需求，逐步完善聘用制度，科學設置與自身情況相匹配的崗位設置方案。崗位科學設置又為招錄人員提供重要的信息依據，為職位與人才使用的高度契合奠定了良好基礎。同時堅持以人為本的理念及思想，綜合對比不同崗位的設置要求，實現各個崗位的科學規劃，真正做到按需設崗、按崗聘用、競爭上崗，結合不同的崗位等級與職工簽訂聘用合同，實現雙向選擇。對那些已經在崗但不適應工作要求的人員，通過待崗培訓提高等途徑調整到適合的崗位，或采取人員分流等方法予以安置解決。對個別不服從人事分配的人員按照國家有關規定要堅決果斷予以辭退。敢于碰硬，抓好典型，發揮警示作用，從而更好地建立優勝劣汰的選人用人機制。另一方面，進一步規范完善事業人員選拔任用制度，細化選拔程序，加大晉升空間，制定切實可行的人才激勵措施，建設一支高素質的專業化人才隊伍。一是急需崗位、關鍵崗位所需人才，可以通過遴選或者選調的方式，選拔實踐經驗豐富、業務能力強的工作人員擴充到這些崗位上來，充分發揮人才的帶頭引領作用。二是對政府網絡發布的人才供求信息，及時搜集整理、篩選甄別，通過考錄筆試面試進入事業單位的，仍要做好相關考核，提高工作適應能力。特別是針對面試考題共性難點問題要盡量做到科學嚴謹，針對性和可操作性強，與本單位的崗位人才需求相適應。在面試環節，可考慮增設旁聽席，吸收用人單位有關人員參與，更好地體現民主監督、客觀、公平、公正、公開的原則。招考錄用后，要切實做好試用期內的各項考察，實行日常考察和年終考察相結合，務求對事不對人，實事求是，嚴格把關，務求實效。三是引進海外、“雙一流”名校、科研院所等德才兼備的高層次專業人才進入事業單位隊伍。為深入實施人才戰略，充分發揮人才隊伍在事業單位中爭創骨干作用，可以面向社會引進行業精英、技術科研人員等，為事業單位注入新的活力。高層次人才是事業單位增強自身實力的重要資源，引進高層次人才有助于事業單位人才戰略的發展、人才隊伍的強化，有效推動事業單位公益服務質量。

（三）建立嚴密的培訓體系

目前，事業單位普遍存在人員老化和知識更新不足的問題。要使工作人員不斷提高工作綜合素質、適應新形勢新要求，就必須把人員培訓工作擺在重要議事日程，采取多種有效措施，扎實穩步推進。首先，要做好培訓中遠期規劃和年度計劃的制訂，分類指導，分布實施。其次，要健全培訓制度，設置并用好培訓專項資金，加大投入力度。最后，實行正規培訓和短期培訓、專業培訓與綜合培訓相結合，建立全方位立體式培新模式，對重點培養對象分期送去深造，接受知識更新，提高專業技術水平；短期培訓要有針對性、多樣性，既有業務培訓，又有思想政治教育、文化建設等培訓內容。每次培訓的范圍、對象、內容都要細致周密，并進行嚴格考核，合格后發放相應結業證書，作為績效考核的重要內容和依據。此外，要積極組織開展特色團隊建設培訓，倡導職工樹立單位內部人員團結協作、互幫互助的良好風氣，增強團隊凝聚力，提振團隊士氣和精神。

（四）通過新技術應用提高工作管理效能

首先，加快信息化建設步伐。針對目前一些事業單位人事管理模式陳舊、一般化簡單化、流于形式的問題，我們必須在管理制度和機制創新上下功夫，分類抓好。要不斷加快單位內部的信息化建設，正確掌握信息化技術的應用和服務標準，結合人力資源工作的創新實踐，進一步科學設置管理目標。堅持過程導向和創新導向并重的原則，合理利用多種大數據技術以及計算方法，科學計算以及分析人力資源管理工作數據，提升事業單位內部管理質量和水準。其次，全面推進管理數據庫建設。逐步構建與之對應的人力資源管理數據庫建設，結合內部各項人力資源管理工作的實際情況多渠道、多方式搜集、梳理各類信息并收錄、填充至數據庫中，在存儲、分析、評價與利用數據的同時轉變傳統的人力資源管理模式，努力實現系統內人力資源管理工作信息化、功能多樣化、傳遞自動化，從而大力提升大數據技術應用的精準性、可靠性和實效性。最后，擴大對外縱橫向信息聯系，實現計算機聯網實現數據共享。積極搭建省、市、縣、鄉四級信息管理系統和人力資源管理平臺實時進行動態化管理，依靠數據支撐，更大程度提升工作管理效能。

（五）完善績效評價體系，夯實激勵機制基礎，提高管理制度化水平

績效管理是一項系統工程，是組織人力資源管理的一個中心環節，也是工作推行中的一個難點。首先，完善績效考核評價體系。堅持正確導向，考核實行靜態和動態、定性與定量相結合，注重個人目標與組織目標相一致，體現責權利相統一的原則。一是實現績效考核指標可量化。績效考核重點是要做好細化工作，建立健全績效管理系統和制度，針對內部崗位的工作進行目標分解，工作難易程度、貢獻大小、崗位勝任評估、對社會創造的價值等，盡可能做到量化、細化，考核內容要具體，任務分解要到人，考核辦法要具有可操作性，特別要抓住考核工作的重要環節，關鍵崗位要區別對待，實行重獎重罰，以示激勵和懲治效應。二是將職工反饋意見納入績效評價體系。根據工作實際，以及發展歷史，積極聽取職工反饋意見，鼓勵其參與到考核評價指標體系制定中來，從而使考核管理制度順利實施，只有職工和單位形成密不可分的整體，單位才能更有成效。其次，創新改革工資制度。首要的是加強工資分配激勵約束機制的優化。根據不同崗位、工資難易程度、價值實現等因素，合理確定崗位等級，并在薪酬、獎勵、晉升等方面充分體現，適度拉開崗位薪酬檔次及待遇。圍繞事業崗位績效、發展、管理要求等，設立與其相配套的工資分配制度。加強績效與激勵性績效工資制度的分析與完善，尤其是基礎性績效工資，應當充分展現出級別層次，使績效考核結果充分反映出同一層次職級職工的工作成就、任務與責任大小，做到津貼精確發放。

三、結語

傳統的人力資源管理模式存在諸多弊端，極大制約了事業單位的穩步建設及發展，事業單位需要了解各類問題出現的根源，通過優化人力資源開發理念，完善人力資源培訓體系，規范人力資源選人用人制度，積極利用多種現代化的大數據技術，調整績效評價機制，提高激勵機制制度化水平，逐步打造立體成熟的人力資源信息化建設工作模式，凸顯人力資源管理工作的系統性和綜合性，有效提高事業單位競爭實力。同時，促進職工業務能力和職業素養的提升，激發職工的主觀能動性，增強職工對組織的忠誠度和歸屬感，有效保障事業單位的健康高效可持續發展。