如何與經銷商談錢不傷感情

許翔

疫情3年，除了米面糧油等硬通貨外，線下經銷商似乎繞不開一個共同話題：門店動銷變慢了。與之相反的是市場節奏正在加速——經濟和人口紅利消退、消費分級正在發生、渠道碎片化進一步加劇……各種不確定因素，對一線城市經理操盤生意的要求越來越高。

市場也在告訴每一個一線城市經理，跟經銷商越來越難聊了——運作費用在上升，渠道產量在下降，很多做了二三十年過億元的盤子，突然間就危機四伏。這時候，但凡價格亂一點，批發占比高一點，都會成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

于是乎，對于城市經理，每月底談進貨成為一件非常有挑戰性的事，沒錢、庫存高、批發貼不起，成為很多經銷商拒絕打款的三大理由。也讓城市經理和經銷商談判的天平逐漸失衡，在真金白銀面前，面子和多年的感情不再那么管用。

可以確定的是，內外部市場挑戰和疫情的不可控依然在持續，那我們該如何跳出困境，安全度過波動期呢？作為帶兵打仗的一線指揮官，臨陣在前，不能自亂陣腳。風大不可怕，根基穩固才是最好的護城河。城市經理只有練好內功，才能在更加復雜的線下生意中持續保持競爭力。今天，我們就來講講練好內功的第一篇：盤清楚錢！所謂兵馬未動糧草先行，先幫經銷商算清楚賬才能談錢不傷感情。

經銷商資金流從運作角度，主要受到幾個關鍵因素影響：廠家市場投資，應收代墊，庫存和相對固定的其他運作費用。

盤活錢第一步：用好廠家投資

一談到市場費用，經銷商和一線銷售人員都搖頭，為什么？資源越來越難拿了！在各廠家數字化建設深入和費用管理精細化的背景下，很多品牌出現了一些奇怪的現象：計劃團隊沒日沒夜改方案，銷售團隊又很難執行落地。原因出在哪里？

從外部來看，市場競爭確實更復雜了，相對于幾年前，品牌和廠家激增導致貨架競爭更加激烈，僧多粥少已成現實，一線團隊投資到店的每一分錢都要產生坪效，不斷提升對城市經理的要求。

從內部來看，廠家費用的管理方式越來越規范、透明。經銷商騰挪空間變小，傳統大包大攬銷售保姆式管錢模式已經行不通，加上各廠家審計和市場稽查制度逐步完善，到店對公付款的財務機制逐步建立，都倒逼一線提升執行質量。這對城市經理的要求也在提升。

想要在新形勢下把資源管好，除了摒棄以前做完生意不算賬、算了總賬不算明細賬這些簡單粗暴的生意管理模式外，城市經理首先要把手里的錢盤清楚，建議從以下四步入手。

1.政策解碼。很多總部下來的策略，全國來看很合理，落到地方便產生了差異。作為城市經理，不能只是轉轉郵件、開開透傳會議，更重要的是，拿到每月策略，先自己解碼分析，哪些可以做，哪些做不了，哪些可以加強，哪些只是交個差，通過判斷梳理篩選出符合本地的費用條目，打包出自己城市一套渠道品類策略資源包，隨時可用。

2.費用整合。對于一線打仗的業務員，總部的信息傳達得越簡單、越精準，其執行力越強。作為城市經理，解碼分析后，還要學會做整合，甚至打包再加工。可以從渠道、品類、時間段、費用類型等多個維度整合，盡量用最簡單的方式，傳達給一線業務員，來確保執行精度。這點要化繁為簡。有些時候，我們常常高估了層層會議的追蹤效果，而低估了盲走市場的真實反饋。解放團隊走向市場，先從高效的會議開始，高效的會議先從精簡KPI開始。

3.落地執行。多走門店、多跟線輔導，城市經理要身先士卒，跟大家一起深入市場，才能真正把執行落到門店。

4.復盤優化。定期回顧很重要，優化、糾錯、表彰都是強化團隊戰斗力的不錯方法，同時堅持用這套清晰的費用投入賬目管理生意并定期對賬，可以幫助我們對經銷商的投資管理更加精準。

盤活錢第二步：高效資金流

這里主要包含代墊核銷、應收管理和廠家的信用額度和賬期支持。

1.代墊核銷。隨著財務數字化提升，這兩年各廠家都身體力行地加速核銷費用流程，但還有很多經銷商抱怨核銷慢，大部分問題出在核銷材料的準備上。這部分需要城市經理在日常管理中，細化到每天各個費用投資環節責任到人，實時留存，定期匯總，規范化管理。而非一次性準備材料，補充材料，耽誤核銷進度。看似簡單的動作，但因為很多城市經理之前并不在意，而過度依賴經銷商文職人員，導致核銷效率極低。這都是躺在經銷商賬上的真金白銀，必須重視起來。

2.應收管理。這幾年經銷商在應收管理上，承擔著越來越大的市場壓力。如今緩解門店資金壓力最簡單的方式就是轉嫁到經銷商，一旦回款出問題，服務經銷商的業務員最容易的解決方案便是舍棄有賬期風險的門店，久而久之，店越做越少，風險控制住了，但是覆蓋和生意沒了。作為城市經理，一定要關注經銷商賬期管理，這是生意不可分割的一部分，切不可跟經銷商劃清界限，互踢皮球。

3.信用額度和賬期支持。很多廠家為了提高經銷商忠誠度，會根據信用評級支持信用額度和賬期支持。作為城市經理，要善于利用這些資源，同時這也是幫助經銷商解決資金和周轉壓力的短期手段，特別是中秋節和春節等特殊檔期，或許可以解燃眉之急。

盤活錢第三步：管好庫存

這是個老生常談的問題，但又是目前市場環境下必須面臨的問題。外部的不確定性讓經銷商的庫存波動比以往年份要大很多，貨躺在倉庫轉不起來，永遠是現金流的最大對手。建議從3點來優化經銷商庫存管理。

1.訂貨精準度。當你的團隊都在關注進貨達成時，作為城市經理，要好好分析每個經銷商的訂貨精準度、爆品比例、分銷數量、冷門品訂貨和周轉、新品訂貨系數等，庫存的良性管理要從進入倉庫的第一步開始。針對不同的市場對爆品、流通品和潛力品做出精準預估，是城市經理管好庫存的起點。

2.日常管理。很多小經銷商倉庫管理不夠規范，庫位擺放、日期管理、倉管人員考核機制等，都需要城市經理給予更多指導，來提升經銷商物流效率，某種程度上，物流便是現金流。

3.臨期監控。據悉，雖然很多食品廠家有退貨政策，但這些年也越收越緊，大部分日化廠家更是把壞貨點數直接寫進合同。所以經銷商要加強對臨期庫存的管理和監控。作為城市經理，要幫助經銷商建立庫存管理機制，在先進先出的基礎上，對有可能產生臨期風險的單品，有合理的處理機制；對已經臨期的高風險庫存，及時組織團隊盤好資源，快速處理，以避免更大的損失。同時，建立以業務員為單元的門店庫存管理機制，及時反饋，及時處理，及時向更優質門店調撥，避免集中性門店退貨打得經銷商措手不及。

以上三步，僅僅是城市經理盤清楚錢的一部分，所謂經銷商掌控力，更多的是對生意的全盤掌控而非僅僅是壓貨以完成廠家KPI，客情和面子永遠建立在對專業度信任的基礎上。

回到本題，疫情下金錢就是效率，現金流對于經銷商運作越來越關鍵，在快消品越來越精細化運作的今天，投資回報率要精細化到每一分錢的邊際效益。作為城市經理，不僅要建議，更要身體力行參與經銷商管理，這種賦能在現階段遠比品牌本身帶來的價值要更實在。